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流量這個幕后黑手是有成本的。很多傳統(tǒng)企業(yè)的流量成本是很高的，如果能找到一個更低成本的流量運(yùn)營方式，那么恭喜你，你相當(dāng)于找到了一個新的致命武器。 我有一個客戶是合生元，是國內(nèi)做奶粉的老大。有一次，合生元的前營銷總裁讓我猜猜看，奶粉行業(yè)為了搶到新生嬰兒的第一口奶，成本是多少？我猜錯了好幾次，他告訴我答案：人均700元左右。這么高的流量成本，有錢還不一定能進(jìn)得去。因?yàn)?，這些流量已經(jīng)被國外的大牌奶粉給搶先占據(jù)了，像美贊臣、惠氏等。它們占據(jù)了婦幼醫(yī)院、KA賣場、大型的母嬰連鎖店等。 那么，要怎樣才能在競爭激烈的市場中占得一席之地呢？合生元根據(jù)市場分析，找到了一種新的流量來源，那就是寶寶店。寶寶店是中國特色的小型商店，一般開在婦幼保健醫(yī)院或者大型社區(qū)周圍，面積不大，成本不高，大概3萬～5萬元就能開一家這樣的寶寶店。店門口一般會放一個小孩愛玩的搖擺機(jī)。在中國有幾萬家這樣的寶寶店，它們過去被企業(yè)所忽視。合生元抓住了這一流量源頭，并為它們做了不少微創(chuàng)新，一舉殺出重圍。 以合生元為代表的傳統(tǒng)企業(yè)的流量模式就像一個“光明森林”，稱之為“流量光明森林”，因?yàn)榇蟛糠至髁慷际窃陉柟庀旅?。只要你的門店面積夠大、招牌夠亮、廣告砸得夠多，總會有源源不斷的流量。 傳統(tǒng)企業(yè)要想做大，首先要找到一種高效、持續(xù)的大流量獲取方式，我們以福特T型車的誕生作為傳統(tǒng)工業(yè)時代的序幕計(jì)算，也已歷經(jīng)了100多年的發(fā)展。在這100多年的發(fā)展中，傳統(tǒng)企業(yè)形成了三種大流量的經(jīng)營方式，基本成為了傳統(tǒng)企業(yè)的天條。 第一，門店為王。全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪有8445家門店，沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Σ皇沁@種基于門店的供應(yīng)鏈管理能力，而是基于門店的流量運(yùn)營能力。 第二，渠道為王。對很多中國傳統(tǒng)企業(yè)而言，代理商渠道是一個很強(qiáng)大的競爭力。很多中國公司在渠道力上可以得到100分，在產(chǎn)品力上卻只能得到60分，但是依然可以戰(zhàn)勝不少跨國企業(yè)，甚至走出國門。 第三，品牌為王。在中國，有一段時間，“在央視打廣告 線下快速開門店”成為一個巨大的流量紅利。抓住這波機(jī)會的公司得到了迅速崛起，甚至是扎堆式崛起，如晉江模式。 但是，傳統(tǒng)企業(yè)這種強(qiáng)悍的流量武器，在互聯(lián)網(wǎng)時代卻是大范圍失效的。甚至，越是根基深厚的傳統(tǒng)企業(yè)，面臨的挑戰(zhàn)越大?；ヂ?lián)網(wǎng)的流量方式跟傳統(tǒng)時代的流量方式是兩個完全不同的世界，是兩種截然不同的游戲規(guī)則，是兩種世界觀。
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