當(dāng)工業(yè)革命時(shí)期所適用的績(jī)效考評(píng)制度不再適用于創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)時(shí)代的公司治理時(shí)，許多科技企業(yè)陸續(xù)宣布廢除KPI，轉(zhuǎn)而采用OKR，（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，這一方法被證明對(duì)促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新能力更加有效。與此同時(shí)，OKR也對(duì)企業(yè)的組織管理提出挑戰(zhàn)。

作為最早將OKR著作翻譯并介紹到中國(guó)來(lái)的人，況陽(yáng)深度參與了華為公司的OKR轉(zhuǎn)型，這也是中國(guó)企業(yè)實(shí)踐OKR的樣本。

——編者

文章導(dǎo)覽

華為管理層提出的三個(gè)問(wèn)題

華為到底要不要績(jī)效管理？要不要個(gè)人績(jī)效？要不要組織績(jī)效？

Hello，OKR

傳統(tǒng)KPI的核心是達(dá)成目標(biāo)，得到相應(yīng)回報(bào)，即價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配。但OKR強(qiáng)調(diào)如何盡可能促進(jìn)員工的自主性，在過(guò)程中進(jìn)行管理，而不是根據(jù)既定目標(biāo)和完成率進(jìn)行考核。

華為的OKR實(shí)踐

OKR背后的理論基礎(chǔ)是內(nèi)在動(dòng)機(jī)，它是一種實(shí)操性很強(qiáng)的目標(biāo)管理方法。企業(yè)是否能夠激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，反過(guò)來(lái)也說(shuō)明OKR促進(jìn)了企業(yè)的創(chuàng)新。

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文 / 況陽(yáng)

華為13年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，2015-2018年主導(dǎo)設(shè)計(jì)和開發(fā)華為OKR方法論及OKR IT原型系統(tǒng)；譯著有《OKR：源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》，著有《績(jī)效使能：超越OKR》

華為管理層提出的三個(gè)問(wèn)題

華為做OKR的原因來(lái)自于內(nèi)部和外部。當(dāng)時(shí)，華為內(nèi)部讓員工反饋公司存在的主要管理問(wèn)題，分析之后發(fā)現(xiàn)，反饋的問(wèn)題中績(jī)效管理占了四分之一，這是內(nèi)部的觸動(dòng)點(diǎn)。

外部原因則來(lái)自于許多企業(yè)逐漸廢除績(jī)效評(píng)級(jí)，例如2012年，Adobe公司率先宣布廢除績(jī)效評(píng)級(jí)，隨后，曾經(jīng)以實(shí)施強(qiáng)制排名績(jī)效考核的公司通用電氣（GE）也在2015年宣布正式廢除績(jī)效評(píng)級(jí)，GE在內(nèi)部還開發(fā)了一個(gè)績(jī)效管理APP——PD@GE，鼓勵(lì)主管和員工之間的績(jī)效反饋和溝通。

最讓華為觸動(dòng)的事情是IBM公司在2016年2月，一封給內(nèi)部員工的郵件中寫道：“Goodbye PBC，Hello Checkpoint”。宣布廢除一年一度的績(jī)效評(píng)級(jí)機(jī)制，改從5個(gè)維度評(píng)估員工的工作表現(xiàn)：業(yè)務(wù)結(jié)果、客戶成功的影響力、創(chuàng)新、對(duì)他人的責(zé)任感、技能。

IBM公司績(jī)效管理的變動(dòng)，讓當(dāng)時(shí)以其績(jī)效管理為師的華為感受到壓力，華為的高管開始思變——華為的績(jī)效管理到底朝著什么方向走？

我從2005年在華為工作，完整感受到華為公司從早年的不鼓勵(lì)創(chuàng)新到現(xiàn)在要求客戶和創(chuàng)新雙輪驅(qū)動(dòng)。早年，華為的策略是客戶只要提出需求，不管研發(fā)能否跟上，都必須做到。

但現(xiàn)在，單靠客戶驅(qū)動(dòng)已經(jīng)無(wú)法讓企業(yè)再向前發(fā)展，福特汽車的創(chuàng)始人福特先生說(shuō)，你到大街上問(wèn)市民，他們可能告訴你需要一輛跑得更快的馬車，不會(huì)告訴你他們想要汽車，這就是單純客戶驅(qū)動(dòng)企業(yè)的問(wèn)題。喬布斯的觀念是，他不會(huì)去做市場(chǎng)調(diào)查，因?yàn)檎嬲拇髣?chuàng)新，不是市場(chǎng)調(diào)研出來(lái)的。

普通的用戶或許自己也不知道需要什么，企業(yè)要做的，是去觸動(dòng)群眾的隱性需求。找到創(chuàng)新點(diǎn)，開發(fā)新的產(chǎn)品，然后引領(lǐng)市場(chǎng)，這是中國(guó)很多企業(yè)面臨的困境，這需要不斷的嘗試，將創(chuàng)新孵化出來(lái)，而單純的KPI考核不利于這種創(chuàng)新的嘗試和孵化。

問(wèn)題提出來(lái)之后，高管們到硅谷進(jìn)行拜訪，學(xué)習(xí)科技企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。

2015年，谷歌前CEO施密特，寫了《重新定義公司》一書，在與施密特取得一些聯(lián)系和交流之后，華為高管們認(rèn)為這樣的方式可以實(shí)踐，就讓我們?nèi)プ鲆恍┭芯糠治觥?/p>

KPI不再適用于如今的華為，但需要采用什么樣的管理方式？

這需要非常謹(jǐn)慎。華為的高管提出了3個(gè)問(wèn)題，華為到底要不要績(jī)效管理？要不要個(gè)人績(jī)效？要不要組織績(jī)效？

在提出這三個(gè)問(wèn)題之后，我們就在頂級(jí)咨詢公司里招標(biāo)，希望咨詢公司能夠解答這三個(gè)問(wèn)題。有兩家國(guó)外咨詢公司表示他們無(wú)法完全回答這些問(wèn)題。后來(lái)接手的三家咨詢機(jī)構(gòu)最后輸出的結(jié)果我們都不是特別滿意。

咨詢公司所熟悉和遵循的，還是工業(yè)時(shí)代的那套管理方法，對(duì)于創(chuàng)新時(shí)代的管理，它們不擅長(zhǎng)，也不熟悉。咨詢機(jī)構(gòu)并沒(méi)有點(diǎn)明OKR的本質(zhì)，也沒(méi)有回答能夠給我們帶來(lái)什么結(jié)果，背后的理念是什么，只回答了谷歌怎么做，GE怎么做，這些都是我們已知的內(nèi)容，于是我們干脆開始自己來(lái)回答管理層提出的三個(gè)問(wèn)題。

Hello，OKR

2015年10月，我們開始做研究和分析，我將谷歌的整個(gè)人力資源體系作了分析。

• 華為要不要績(jī)效管理？

2012年之后，當(dāng)華為開始專注創(chuàng)新時(shí)，原有的考核方式已經(jīng)不利于創(chuàng)新的激發(fā)。以研發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，今年要朝哪幾個(gè)方向創(chuàng)新，研究人員比管理層更清楚。

傳統(tǒng)KPI的核心是達(dá)成目標(biāo)，得到相應(yīng)的回報(bào)，即價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配。但OKR不同，OKR強(qiáng)調(diào)如何盡可能促進(jìn)員工的自主性，在過(guò)程中進(jìn)行管理，而不是根據(jù)既定目標(biāo)和完成率進(jìn)行考核。

華為早年，處于跟隨到階段，前面有思科、愛(ài)立信等等，當(dāng)時(shí)并沒(méi)有什么創(chuàng)新，甚至并不鼓勵(lì)創(chuàng)新，因?yàn)樵缒辏蟓h(huán)境認(rèn)為“領(lǐng)先三步是先烈”，鼓勵(lì)一些小的改進(jìn)，不需要大的創(chuàng)新，只需要跟隨前人就可以了。

但這幾年，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入技術(shù)無(wú)人區(qū)和深水區(qū)，許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，華為需要自己做創(chuàng)新。

華為內(nèi)部的研究機(jī)構(gòu)，有一些在探尋未來(lái)5-10年甚至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的技術(shù)，短期內(nèi)很難說(shuō)能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生什么價(jià)值，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看一定是有價(jià)值的。這種大創(chuàng)新，很難用短期的考核去束縛它，這個(gè)時(shí)候OKR就能夠派上用場(chǎng)。

• 要不要團(tuán)隊(duì)績(jī)效？

曾經(jīng)，德博拉斯·克朗（Deborath F.Crown）和約瑟夫·羅斯（Joseph G.Rose）做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)來(lái)驗(yàn)證各種條件下團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，最后發(fā)現(xiàn)“團(tuán)隊(duì)為中心的個(gè)體目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)”的組合能夠?qū)崿F(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的最大化。

拉法圖斯和拉森指出，“決定團(tuán)隊(duì)能否成功的唯一重要因素就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否有一個(gè)明確的、令人振奮的目標(biāo)。”

傳統(tǒng)的績(jī)效管理中，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是逐層自上而下分解的，基層員工需要無(wú)條件接受并執(zhí)行，這不利于激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。OKR在制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，采用自下而上的方式，主管召集團(tuán)隊(duì)成員共同商議，眾籌出團(tuán)隊(duì)的OKR。

• 要不要個(gè)人目標(biāo)？

答案也是肯定的。因?yàn)橹挥袌F(tuán)隊(duì)目標(biāo)或者個(gè)人目標(biāo)都不利于使團(tuán)隊(duì)達(dá)到最佳狀態(tài)。

個(gè)人OKR的制定，依循團(tuán)隊(duì)OKR的方向，員工結(jié)合團(tuán)隊(duì)OKR和個(gè)人興趣，思考自己可以在哪些方面為團(tuán)隊(duì)OKR做貢獻(xiàn)，將自己的OKR錄入到公共的OKR IT平臺(tái)上，邀請(qǐng)主管和團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的OKR進(jìn)行評(píng)論，并結(jié)合意見刷新個(gè)人的OKR。

這樣的方式，其實(shí)也避免了“干活干得好，不如PPT寫得好”的誤區(qū)，因?yàn)镺KR是公開的，所以信息相互之間就能夠看到。主管要了解工作的時(shí)候，就能自己調(diào)出來(lái)，能夠緩解“PPT現(xiàn)象”。

華為的OKR實(shí)踐

OKR在中國(guó)的實(shí)踐，無(wú)法照搬西方的模式，在中國(guó)企業(yè)內(nèi)部推廣OKR，需要將OKR放到整個(gè)人力資源體系里看。

如果企業(yè)的員工本身就習(xí)慣于被管控，領(lǐng)導(dǎo)也習(xí)慣于強(qiáng)管理的做法，企業(yè)本身的業(yè)務(wù)又沒(méi)有太多創(chuàng)新程度，這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)OKR搬進(jìn)來(lái)對(duì)企業(yè)可能沒(méi)有多大用處，甚至無(wú)法落地。

因此在華為推廣OKR期間，我們并不是一個(gè)很強(qiáng)的行政指令，而是承擔(dān)一個(gè)咨詢部門的角色，在企業(yè)內(nèi)部給要做OKR的部門提供支撐和服務(wù)。

其次，中國(guó)開展OKR，IT平臺(tái)越發(fā)重要。

不論是華為還是今日頭條，其背后都有一個(gè)OKR的IT平臺(tái)驅(qū)動(dòng)企業(yè)做這件事，并且這些IT平臺(tái)都是企業(yè)內(nèi)部自建的。

還有一點(diǎn)中外不同，是文化層面，中國(guó)在開展OKR的時(shí)候，最核心的是促進(jìn)整個(gè)公司文化的轉(zhuǎn)變。對(duì)應(yīng)到中國(guó)企業(yè)，許多企業(yè)的創(chuàng)始人基本都是終身制，創(chuàng)始人的烙印非常重，這個(gè)影響會(huì)一直存在。

因此在推進(jìn)OKR的時(shí)候，需要跟企業(yè)的文化做一個(gè)平衡，例如OKR強(qiáng)調(diào)的是激發(fā)員工的自主性，但真正到華為體系下實(shí)踐時(shí)就發(fā)現(xiàn)，可能沒(méi)有辦法把整個(gè)華為的文化都變成自我驅(qū)動(dòng)，所以需要尋求一個(gè)平衡。

這時(shí)候，華為的OKR所走的路徑就和谷歌不同了。

例如，如果谷歌說(shuō)，我們團(tuán)隊(duì)今年要做幾件事，團(tuán)隊(duì)成員自己提出。

華為則是組織規(guī)定要做10件事，員工可以自主選擇，是滿足組織需要的情況下發(fā)揮員工的自主性。

今日頭條則是規(guī)定我們今年要做一個(gè)產(chǎn)品，但具體做什么沒(méi)有想好，員工可以自己發(fā)揮自主性，如果做出來(lái)就能繼續(xù)，自主的元素更加徹底，每家企業(yè)的OKR實(shí)踐都是不同的。

研究分析之后，我們最終決定先在內(nèi)部開展試點(diǎn)。

OKR在華為的推進(jìn)并非一帆風(fēng)順，首先大家的理念和認(rèn)知不同。

華為的KPI從2008年自IBM公司引進(jìn)之后至2015年，已經(jīng)過(guò)了7年，2008年，華為只有5-6萬(wàn)人左右。到了2015年，華為大概有17萬(wàn)人，這意味著大概有約12萬(wàn)人是在KPI的體系下成長(zhǎng)起來(lái)，管理上的固化非常嚴(yán)重。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，就會(huì)擔(dān)心這樣的考核方式如何激發(fā)員工的動(dòng)力？

OKR有4個(gè)特征：透明公開、敏捷開放、自下而上以及目標(biāo)和評(píng)價(jià)解耦。公開透明，圍觀及承諾，又由于OKR不用做考核，使得員工更能放下包袱，做一些突破性創(chuàng)新。

華為有個(gè)優(yōu)勢(shì)是，一旦某一個(gè)優(yōu)秀的實(shí)踐得到論證，就能夠在內(nèi)部得到快速傳播。

啟動(dòng)試點(diǎn)到2016年5月份，部分團(tuán)隊(duì)效果已經(jīng)顯現(xiàn)。之前用KPI進(jìn)行考核時(shí)，大家想對(duì)比較保守，不太可能會(huì)定一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。但采用OKR之后，團(tuán)隊(duì)里的一些員工敢于定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，更加愿意嘗試。

2016年，華為OKR推進(jìn)得非?？欤?guī)ьI(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，把OKR的做法固化到IT系統(tǒng)里，將OKR所有的指標(biāo)在這個(gè)平臺(tái)公開，便于規(guī)模化的開展。

但到了2017年4月份，當(dāng)OKR準(zhǔn)備在企業(yè)的更大范圍內(nèi)開展時(shí)，高管層面出現(xiàn)了動(dòng)搖。假如在全公司范圍內(nèi)開展OKR，是否會(huì)存在很大風(fēng)險(xiǎn)？OKR這個(gè)時(shí)候是否應(yīng)該緩一下？

于是，OKR在華為的推動(dòng)，經(jīng)歷了從2016年10月至2016年年底的“高歌猛進(jìn)”，到2017年4月份至2018年5月份出現(xiàn)一個(gè)“低迷期”。

2018年5月份，華為的OKR推進(jìn)迎來(lái)一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，新任人力資源總裁上任，他個(gè)人非常支持OKR，于是從2018年4月份之后，我們開始在華為的全研發(fā)體系大約8萬(wàn)人里推進(jìn)OKR。

為了保證能夠持續(xù)激發(fā)員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，華為的一個(gè)團(tuán)隊(duì)在實(shí)踐OKR中，制定了該團(tuán)隊(duì)OKR的10大信條：

“始終思考我的目標(biāo)對(duì)客戶的價(jià)值；主動(dòng)承擔(dān)，為團(tuán)隊(duì)做更大貢獻(xiàn)；目標(biāo)認(rèn)定后堅(jiān)定執(zhí)行，相關(guān)變更即時(shí)知會(huì)周邊成員；在聚焦自己目標(biāo)的基礎(chǔ)上盡力幫助別人；精益求精，堅(jiān)持對(duì)技術(shù)的執(zhí)著追求；合理規(guī)劃工作，核心時(shí)間聚焦核心工作；面臨壓力仍然堅(jiān)持質(zhì)量；求助他人前，確保我已經(jīng)做過(guò)深入思考；勇于挑戰(zhàn)新領(lǐng)域；我的成長(zhǎng)我做主?！?/em>

當(dāng)然，我們針對(duì)每個(gè)部門的不同情況進(jìn)行評(píng)估，在一些非創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)部門，并沒(méi)有急于去推進(jìn)OKR，例如在市場(chǎng)營(yíng)銷部門，KPI仍然保有其優(yōu)勢(shì)，雖然OKR其實(shí)是兼容KPI的，同樣也能夠達(dá)到KPI那樣的考核目標(biāo)，但我希望是分兩條線走。

同時(shí)，OKR的推進(jìn)，與企業(yè)的人才招聘也有關(guān)。

早年，華為招聘員工是“一貧如洗，但胸懷天下的人”，因?yàn)橐回毴缦淳捅砻鲗?duì)于物質(zhì)有很強(qiáng)烈的渴望，那么這時(shí)候選擇工作，并不是因?yàn)榕d趣，而是因?yàn)榻鉀Q了現(xiàn)實(shí)的迫切需求。在這樣的假設(shè)前提下，選的人一定不是自主性驅(qū)動(dòng)的。

隨著華為公司的龐大，原有管理模式的問(wèn)題逐漸暴露。

有趣的一點(diǎn)是，華為的招聘先行于OKR，所以到后來(lái)發(fā)現(xiàn)，華為后面幾年招聘的員工，和早年的員工在思維上有明顯不同。

早年，當(dāng)管理者問(wèn)員工對(duì)管理層對(duì)建議，大家都說(shuō)，主管太忙，希望能多管一點(diǎn)。但后面進(jìn)來(lái)的員工則會(huì)說(shuō)，覺(jué)得主管管得太多了。

但事實(shí)上，從管理者的角度，已經(jīng)比過(guò)去自由的多。如果從這一點(diǎn)來(lái)看，人才結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了變化。

在實(shí)行OKR的過(guò)程中，一些新員工對(duì)于OKR的接受程度更高，甚至能夠制定一些有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并能夠完成，但老員工在開始時(shí)還處于觀望態(tài)度。

不過(guò)，整體來(lái)看，中國(guó)企業(yè)對(duì)OKR的實(shí)踐程度還處于初級(jí)階段，還有很長(zhǎng)的路要走，我們和一些企業(yè)進(jìn)行交流，但發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)無(wú)法說(shuō)明白OKR背后的本質(zhì)是什么？跟KPI到底有什么區(qū)別？能夠給企業(yè)帶來(lái)什么？這個(gè)過(guò)程中如何去運(yùn)營(yíng)？

OKR的核心理念和本質(zhì)，其實(shí)就是一個(gè)工具和框架。OKR背后的理論基礎(chǔ)是內(nèi)在動(dòng)機(jī)，它是一種實(shí)操性很強(qiáng)的目標(biāo)管理方法。企業(yè)是否能夠激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，反過(guò)來(lái)也說(shuō)明OKR促進(jìn)了企業(yè)的創(chuàng)新。