昨天對(duì)關(guān)鍵成功因素分析法做了通俗的解讀。對(duì)企業(yè)關(guān)鍵成功因素的分析，目的在于找到一些企業(yè)成功的關(guān)鍵性要素，一家企業(yè)的關(guān)鍵性成功要素一般在3－5個(gè)，不能多于9個(gè)。然后對(duì)這些關(guān)鍵成功要素進(jìn)行重點(diǎn)分析、把控，目的在于從這些要素提取到績(jī)效考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，即所謂的KPI(Key Performance Indicator)，只要找到了企業(yè)成功的關(guān)鍵因素就可以把績(jī)效考核落實(shí)為對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核。

尋找企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，關(guān)注點(diǎn)就是Key和Success。所謂的“關(guān)鍵”就是在企業(yè)成功的因素中，篩選出最具有代表性的核心要素，“成功”并不關(guān)注失敗的因素，而是這些核心要素和方法能否促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。

而這些關(guān)鍵的指標(biāo)其實(shí)也是分析企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和成功的一些關(guān)鍵因素。KPI績(jī)效考核指標(biāo)的確定可以說是目標(biāo)管理法與“二八定律”的有效結(jié)合。KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)和時(shí)限性(Time-based)。根據(jù)二八定律，20%的關(guān)鍵信息可以達(dá)到80%信息的效果。同樣，企業(yè)20%的關(guān)鍵成功因素，可以給企業(yè)帶來80%的成果。因?yàn)槠髽I(yè)的關(guān)鍵成功要素具有時(shí)效性，它隨著企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)本身的發(fā)展壯大而變化，所以當(dāng)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要相應(yīng)發(fā)生改變。

怎么樣通過關(guān)鍵成功因素分析法來選擇出最重要的KPI指標(biāo)呢？

首先，要清楚KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化。

所以重新梳理戰(zhàn)略目標(biāo)是第一位的事情。一家公司致力于達(dá)到什么目標(biāo)，就是一家企業(yè)的愿景和使命。企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)模、資源、能力和所處的市場(chǎng)環(huán)境，回答的是企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)。當(dāng)我們擁有核心資源和能力，確定了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，就可以清晰地確立自己的愿景和使命，以此制定十年的戰(zhàn)略目標(biāo)（長(zhǎng)期目標(biāo)），以及近三年的戰(zhàn)略核心目標(biāo)。每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該把持續(xù)提升公司的獲利能力與價(jià)值，作為自己的核心戰(zhàn)略目標(biāo)，并具體量化為未來三年企業(yè)的銷售收入目標(biāo)。

其次，是尋找企業(yè)的關(guān)鍵成功因素。

如果公司有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)愿景、使命，那么我們?cè)谡业焦镜暮诵某晒σ蛩刂?，就能形成清晰的?zhàn)略地圖。

條件成熟的企業(yè)可以借助平衡計(jì)分卡（BSC）①，從財(cái)務(wù)、客戶與市場(chǎng)、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來綜合衡量企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的關(guān)鍵成功因素。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理要證明我們?cè)诠蓶|眼中的優(yōu)良表現(xiàn)；客戶與市場(chǎng)方面表現(xiàn)為企業(yè)在持續(xù)創(chuàng)造顧客價(jià)值、滿足顧客的需求方面做對(duì)了什么；內(nèi)部運(yùn)營方面的成功因素要體現(xiàn)在我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更出色的核心能力；學(xué)習(xí)與發(fā)展方面表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工的成長(zhǎng)能滿足企業(yè)對(duì)人才的需求，能滿足企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的需要。

關(guān)鍵成功因素與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是高度的協(xié)同，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)所想達(dá)到的目標(biāo)和結(jié)果，還需要讓這些關(guān)鍵成功因素在企業(yè)發(fā)展過程中實(shí)現(xiàn)結(jié)果與過程的平衡。

具體方法上，主要是通過魚骨圖②把影響企業(yè)達(dá)成優(yōu)秀業(yè)績(jī)所需要的各種條件和需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)全部羅列出來，再層層分解，以確定企業(yè)的KPI維度。

這涉及到三個(gè)方面的問題，一是企業(yè)為什么會(huì)成功？導(dǎo)致他過去成功的有哪些要素？二是我們?cè)诜治隽诉^去的成功要素后，還要確定哪些要素對(duì)企業(yè)持續(xù)有效，可以幫助企業(yè)持續(xù)獲得成果。過去成功的原因有可能是現(xiàn)在失敗的理由，還要明確哪些要素已經(jīng)阻礙了企業(yè)持續(xù)的成功，需要進(jìn)行消除。三是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，面向未來尋找企業(yè)追求的真正目標(biāo)，如果我們未來會(huì)成功，那么成功的關(guān)鍵因素又是什么？通過對(duì)以上問題的追問找到可靠的答案，為明確各關(guān)鍵成功因素的性能指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)打下基礎(chǔ)。

第三、確定公司層面上的KPI。

在魚骨圖的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步的分解和細(xì)化，即確定KPI績(jī)效考核的指標(biāo)要素，這些績(jī)效指標(biāo)是為我們提供一個(gè)可以描述性的工作要求，是對(duì)我們所確定的目標(biāo)具體的細(xì)化。確定公司層面KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具體步驟：

1、借助“頭腦風(fēng)暴法”③，確定每一個(gè)關(guān)鍵成功因素的衡量指標(biāo)，形成公司業(yè)績(jī)指標(biāo)庫。一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素可能有非常多的指標(biāo)來反映其特性。比如對(duì)“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及時(shí)調(diào)整和提升”這個(gè)核心成功要素的衡量指標(biāo)，就有“重點(diǎn)產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)率”、“重點(diǎn)產(chǎn)品的銷售比重”、“重點(diǎn)產(chǎn)品的銷售量”等。為了便于考核人員實(shí)際操作，落實(shí)績(jī)效考核辦法，使之簡(jiǎn)單化，所以我們就要對(duì)眾多的指標(biāo)進(jìn)行篩選，選擇出關(guān)鍵的績(jī)效考核指標(biāo)，即KPI。

2、認(rèn)真分析公司當(dāng)前的經(jīng)營管理能力，確定公司層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。因?yàn)榭?jī)效考核的導(dǎo)向性，往往我們企業(yè)缺什么就會(huì)考核什么，考核什么才能做到什么，通過這一步要明確的是企業(yè)改進(jìn)的方向。

3、明確考核主體。確定針對(duì)該考核主體的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義、計(jì)算公式、權(quán)重、收集頻次、數(shù)據(jù)來源。

最后，分解公司KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，形成部門KPI。

結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)和總的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，根據(jù)各部門的職責(zé)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，形成各部門的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，確保指標(biāo)與公司層面的KPI相關(guān)聯(lián)。具體步驟是：

1、尋找實(shí)現(xiàn)公司KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的關(guān)鍵成功因素。

比如，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)“目標(biāo)成本下降率”的目標(biāo)，就可能有下面這些關(guān)鍵成功因素：“改進(jìn)工藝技術(shù)”、“降低采購成本”、“減少生產(chǎn)成本”、“降低財(cái)務(wù)成本的”等。確定關(guān)鍵成功因素，仍然可以運(yùn)用“頭腦風(fēng)暴法”達(dá)成共識(shí)。

2、形成各部門的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

同樣，針對(duì)實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)成本下降率”這一目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素（前提是已經(jīng)確定），就可以制定適當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)，比如“制造成本下降率”、“采購成本下降率”、“重點(diǎn)研發(fā)計(jì)劃完成率”、“財(cái)務(wù)成本下降率”等；然后，明確相關(guān)指標(biāo)的負(fù)責(zé)部門，這樣就形成了各部門的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。如物供部的KPI就包括“采購成本下降率”，生產(chǎn)部的KPI肯定就有“制造成本下降率”指標(biāo)。

3、對(duì)確定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)性分析，通過復(fù)盤最終確定各部門的KPI。

到這一步，通過“自上而下”的指標(biāo)分解方法，各部門的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)已基本形成，但是各部門指標(biāo)之間的橫向邏輯關(guān)系是否能達(dá)成協(xié)同，還要進(jìn)行關(guān)聯(lián)性分析，至少要從企業(yè)工作流程的角度來審視，評(píng)價(jià)各部門KPI指標(biāo)的合理性。也就是企業(yè)各部門之間是一種大協(xié)作的關(guān)系，鏈條中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要履行相應(yīng)的職責(zé)與工作量。比如要讓生產(chǎn)部門完成及時(shí)交貨率，這一指標(biāo)就必須要采供部門及時(shí)完成主料和輔料的供應(yīng)，技術(shù)部門要及時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)交底。所以采購部門的“原材料供應(yīng)及時(shí)率”指標(biāo)和研發(fā)中心的“技術(shù)交底及時(shí)率”指標(biāo)，就成了生產(chǎn)部“及時(shí)交貨率”指標(biāo)的支撐，這就是關(guān)聯(lián)性。

講完了KPI指標(biāo)篩選的原則，還是要根據(jù)Smart原則來確定該指標(biāo)的合理性。KPI能夠客觀、集中反映關(guān)鍵成功因素所需要達(dá)成的目標(biāo)結(jié)果的有效性。這個(gè)指標(biāo)要能夠被量化，能夠定量，避免憑著主觀判斷來影響到績(jī)效考核結(jié)果的公正、公平性。所確定的績(jī)效指標(biāo)要便于測(cè)算，也就是說考核的數(shù)據(jù)要容易獲得，并且計(jì)算的過程要簡(jiǎn)單，否則就會(huì)陷入過度管理的境況。

通過關(guān)鍵成功因素分析法確定了各部門的KPI，最終是要確定各部門個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)。同樣的方法，我們把公司KPI分解為部門的KPI后，就根據(jù)部門的KPI結(jié)合部門內(nèi)各個(gè)職位的職位說明書提取關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)，明確定義、計(jì)算公式以及權(quán)重，通過自上而下的分解，仍然從流程的角度進(jìn)行指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性分析，形成各個(gè)職位上的KPI。最終實(shí)現(xiàn)對(duì)公司層面KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的逐層分解，并落實(shí)到對(duì)企業(yè)全員的考核上，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

附錄：

①平衡計(jì)分卡(Balanced ScoreCard，BSC）——是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點(diǎn)，“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的、相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。

平衡計(jì)分卡源于20世紀(jì)90年代初哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗·諾頓研究所所長(zhǎng)（Nolan Norton Institute）、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)所從事的“未來組織績(jī)效衡量方法”績(jī)效評(píng)價(jià)體系。被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為七十五年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮著非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計(jì)分卡主要是通過圖、卡、表來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。

②魚骨圖——是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，又叫“因果圖”。其特點(diǎn)是便捷實(shí)用，深入直觀。它看上去有些像魚骨，問題或缺陷（即后果）標(biāo)在“魚頭”外。在魚骨上長(zhǎng)出魚刺，上面按出現(xiàn)機(jī)會(huì)多寡列出產(chǎn)生問題的可能原因，可以直觀反應(yīng)出各個(gè)原因之間是如何相互影響的。

問題的特性總是受到一些因素的影響，企業(yè)內(nèi)部管理層通過頭腦風(fēng)暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起按相互關(guān)聯(lián)性整理成層次分明、條理清楚的圖形，標(biāo)出重要因素。因其形狀如魚骨，所以叫魚骨圖。它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。魚骨圖可以用在任何行業(yè)、任何企業(yè)中對(duì)成功關(guān)鍵因素的梳理。

③頭腦風(fēng)暴法(Brain Storming)——又稱智力激勵(lì)法或自由思考法(暢談法、暢談會(huì)、集思法)。頭腦風(fēng)暴法出自“頭腦風(fēng)暴”一詞。所謂頭腦風(fēng)暴，最早是精神病理學(xué)上的用語，指精神病患者的精神錯(cuò)亂狀態(tài)。而現(xiàn)在則成為無限制的自由聯(lián)想和討論的代名詞，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。

頭腦風(fēng)暴法是由美國創(chuàng)造學(xué)家A·F·奧斯本于1939年首次提出，1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維方法。此法經(jīng)各國創(chuàng)造學(xué)研究者的實(shí)踐和發(fā)展，至今已經(jīng)形成了一個(gè)發(fā)明技法群，如奧斯本智力激勵(lì)法、默寫式智力激勵(lì)法、卡片式智力激勵(lì)法等等。

在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權(quán)威或大多數(shù)人意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質(zhì)量。為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風(fēng)暴法是較為典型的一個(gè)。