中國每年有約100萬家民營企業(yè)破產(chǎn)倒閉，60%的民企將在5年內(nèi)破產(chǎn)，85%將在10年內(nèi)消亡，中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年。而日本企業(yè)的平均壽命是30年，美國企業(yè)的平均壽命為40年。很多學(xué)者將此種現(xiàn)象稱為中國民營企業(yè)的“曇花”現(xiàn)象。大量的民營企業(yè)尤其是中小企業(yè)在短期內(nèi)便偃旗息鼓，紛紛倒閉破產(chǎn)，中國的民營企業(yè)似乎存在著一種天然的“破產(chǎn)基因”，那么這個潛藏在民營企業(yè)肌體內(nèi)的基因是什么呢?

早在2003年，一批美國的企業(yè)管理專家來到中國，對中國的幾十家民營企業(yè)進行一番考察之后得出結(jié)論：“2002年的中國民營企業(yè)的管理水平相當于美國企業(yè)1892年的平均管理水平?！币簿褪钦f中美兩國企業(yè)的管理水平相差整整110年。時至今日，雖然隨著新科技的應(yīng)用、電腦和因特網(wǎng)的出現(xiàn)和現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)達，這一差距已在相對的縮短，但不可否認，兩國企業(yè)間的管理水平確實還存在一個巨大的差距。毫無疑問，是管理的不善，是管理水平?jīng)]有跟上企業(yè)日益發(fā)展壯大的步伐，最終導(dǎo)致企業(yè)的夭折，導(dǎo)致企業(yè)的轉(zhuǎn)瞬即逝。

中國的中小企業(yè)的管理不善主要有以下三大原因：

制度原因。主要表現(xiàn)為制度表面化，形同虛設(shè)。在我們調(diào)研過的中小企業(yè)大部分雖然制定了很多制度，拿出來都是那么厚厚的一疊，按常理來說，這么多的制度，如果真的去執(zhí)行，對企業(yè)肯定會是非常精細化的管理，會非常系統(tǒng)化?？墒峭鶎懥诉@么厚的制度真正能落實的就可能微乎其微了，甚至完全沒按這個做，寫的制度與實際操作的完全是兩碼事。我們在做企業(yè)調(diào)研的時候，發(fā)現(xiàn)我們的客戶90%以上都是完全沒按照文件來執(zhí)行的，而且大部分地方都沒有按照文件做，如果按照文件執(zhí)行的比率來講，一個工廠寫的文件、制度執(zhí)行了多少?通常不到50%。在中小企業(yè)里表面文化盛行，很多人認為制度寫出來是用來看的，是用來應(yīng)付客戶驗廠的，這種情況在前幾年尤為嚴重，很多的外銷企業(yè)制度做得很完善，但在交貨時卻總是讓外國客戶傷心絕望。所以后來老外也變聰明了，審廠的方法也改了，他主要去哪里看呢?到洗手間?？茨阆词珠g干不干凈，你洗手間干凈了，那他估計可能工廠管理不會有太大的問題，這也是精細化程度深入的一種表現(xiàn)。所以有時我們和老板溝通，問他工廠規(guī)范怎么樣或制度如何，一般的都回答我們非常規(guī)范，然而當你從中拿出一個文件時，你往往會發(fā)現(xiàn)上面滿是塵灰，你就會發(fā)現(xiàn)這個文件柜是一直沒有動過的，可想而知，連動都沒有動過的流程制度，怎么可能使企業(yè)規(guī)范?沒有培訓(xùn)、宣導(dǎo)又如何能將制度文件執(zhí)行到位?

人員原因。在中小企業(yè)里，下到基層員工上至管理高層，人員的專業(yè)化素養(yǎng)大部分都不高，再加上這種對權(quán)利文化的尊崇，因此人事不分的現(xiàn)象在中小企業(yè)普遍存在，一般來說，他們只認準一點：誰是我老大，誰給了我工資，誰給了我飯碗。因此

在企業(yè)里，很多情況下，往往只有老板親自交代的事情才有結(jié)果，否則則不了了之。因此中小企業(yè)的老板很多事情都需要親力親為，需要親自監(jiān)督下面的人，需要親自追蹤結(jié)果。在我們調(diào)研的時候，很多企業(yè)老板都抱怨說做老板真累，正是企業(yè)員工的這種認人不認事的做法，造成了公司的內(nèi)耗，影響了部門職能的發(fā)揮。

文化原因。企業(yè)內(nèi)部的人情化，那種“以和為貴”的人情文化和現(xiàn)代企業(yè)管理所需要的規(guī)則化、制度化、程序化的取向存在著天然的沖突。企業(yè)的“一團和氣”最終會導(dǎo)致企業(yè)制度的難以執(zhí)行，導(dǎo)致企業(yè)制度的名存實亡。我們在江西南康調(diào)研一家客戶，老板老婆就當著我們的面說主要就是她老公的問題，每次出現(xiàn)問題都息事寧人。每次都說算了，小的事算了，大的事后來也算了。今天事情沒做到位，既不追究責(zé)任、又不批評、又不給壓力，下次再把這個不合格的事情繼續(xù)做，很多工廠就是因為這樣的人情化，一步一步的效率降低了，利潤降低了，最后工廠倒閉了。

制度、人員、文化構(gòu)成了管理不善的“金字塔”結(jié)構(gòu)，有什么樣的企業(yè)文化就熔煉出什么樣的企業(yè)員工，什么樣的企業(yè)員工就會制訂出什么樣的制度，文化是因，制度是果。那么是先改變企業(yè)文化，再改變?nèi)?，然后再改變制度?實際上，解決問題往往是以結(jié)果為導(dǎo)向，人們往往說：有什么樣的觀念就有什么樣的想法，有什么樣的想法就有什么樣的行為

，有什么樣的行為就決定了什么樣的結(jié)果。而現(xiàn)實情況卻往往并非如此：改變一個人的觀念并不等于改變一個人的想法，改變一個人的想法也并不能保證其行為，正確的行為也不能保證有你期望的結(jié)果。因此企業(yè)管理最重要的是以結(jié)果為出發(fā)，以控制事為目的，而不是以控制人為目的，控制事情才是管理，控制人就是成了權(quán)術(shù)。因為管住一個人做的事，才能管好這個人，而管住一個人，未必能管好這個人所做的事。所以我們中精縱橫做企業(yè)管理變革的核心思路是：通過改變事來改變?nèi)?，通過約束員工的隨意性和自以為是，改變企業(yè)的人情化和各自為政，通過約束來提高效率。

約束的前提是建立標準。這里標準主要是指組織架構(gòu)、流程、制度、規(guī)范、表單等，

在設(shè)計這些標準的時候，務(wù)必要求簡單、清晰、準確即要準確性、適宜性和可操作性，用我們中精縱橫三步九戰(zhàn)法中的設(shè)計要素法確保其有效和實用，只有如此，員工才能在這些標準的約束下，明確自己的自己的工作職責(zé)、工作流程，使管理走向制度化、標準化。

其次，建立標準之后就要強化制約。通過強化制約來控制人為作業(yè)問題。一方面可以通過建立各部門的橫向控制體系來達到部門間相互制約，共同鉗制的目的。另一方面可以通過稽核控制和聚焦的手段控制相關(guān)部門和人員的隨意性，使之逐步的規(guī)范自己的行為，提高認識。

最后就是狠抓責(zé)任。通過個案獎罰、績效考核和工作承諾等方式，在企業(yè)打造尊重規(guī)則的企業(yè)文化。個案獎罰要注意一個原則：及時、公平、公開、公正，只有這樣，獎罰才能及時起到激勵先進，激發(fā)潛能和鞭策后進的作用。建立績效考核機制則需要目標設(shè)置合理，數(shù)據(jù)及時、準確，一般來說考核目標既不能定的過高，也不能定的太低，高了考核人員失去信心，低了失去考核意義。同時所制定的指標要多為定性、定量的，可以用數(shù)據(jù)來衡量的，這樣才能便于操作，真正發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用。

制度、人員、文化是目前中小企業(yè)管理不善的三大原因，與之相對應(yīng)的對策就是建立標準、強化制約和狠抓責(zé)任。可以說三者是管好企業(yè)的三駕馬車，只有三駕并驅(qū)，才能系統(tǒng)的解決中小企業(yè)在實際運作中出現(xiàn)的問題，徹底突破企業(yè)管理的“瓶頸”，實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范和高效運作，迅速達到提升企業(yè)的經(jīng)濟效益的目的。

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