很簡單，就是為了讓老板、廠長更好地管人，讓他們把事情交給別人，交給專門的職能部門去監(jiān)管。

所以，管事就要發(fā)揮職能部門的作用。依賴領(lǐng)導(dǎo)其實很難把事情管好。

我們企業(yè)現(xiàn)在最擅長最流行的方式就是領(lǐng)導(dǎo)式管理，依賴領(lǐng)導(dǎo)來管人和事。但我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只管得住人，管不住事。領(lǐng)導(dǎo)天生是用來管人而不是管事的。

為什么領(lǐng)導(dǎo)很少能夠把事情管好呢？

第一，因為事情很復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)要搞清楚下屬所做的事情要花很多的時間和精力，很多領(lǐng)導(dǎo)不樂意這樣。因為了解事情的細(xì)節(jié)其實挺煩人的。

我遇到很多老板，你跟他談倉庫、談采購的事情，他特反感。為什么會這樣呢？他認(rèn)為這些事情是下面那些做事的人要搞明白的。

做領(lǐng)導(dǎo)的好像天生會對事情有一種抗拒，他們多年來養(yǎng)成了一個習(xí)慣：他的信息處理系統(tǒng)，往往對人的信息吸收，對事的信息就排斥。盡管不能說這是個普遍規(guī)律，但是我接觸過很多這種現(xiàn)象。

所以，讓領(lǐng)導(dǎo)管事是有點麻煩的。

第二，領(lǐng)導(dǎo)有很大的隨意。因為既然是領(lǐng)導(dǎo)，他這樣做可以，那樣做也可以，他可以這樣批評你，也可以那樣批評你。這樣一來，他可能就不會就事論事。

不能就事論事是管事者的大忌。事情是需要準(zhǔn)確明白、照章辦事才能管好的，它需要的是理性的頭腦，過分的感性與人交往可能適合，與事打交道卻只會越管越糟，與標(biāo)準(zhǔn)越離越遠(yuǎn)。

第三，領(lǐng)導(dǎo)的身份感太重。是個領(lǐng)導(dǎo)就有身份感，有了身份感就不愿意做太多的具體事情，就總想指揮別人去做，就離事情越來越遠(yuǎn)，最終管不好事情。

事情不要依賴領(lǐng)導(dǎo)來管，而應(yīng)該順著人們做事的流程靠前后來管，讓做事時挨得最近的前后兩個崗位相互制約，讓平行部門之間相互制約。這就叫橫向控制。

順著流程橫向制約為何有效呢？因為它們彼此同處一個流程中，本身就互相牽制，互相影響，當(dāng)然互相知情。只要在它們之間建立管理和被管理的關(guān)系，事情就能被有效控制。

比如說，物料沒有及時采購回來，倉庫可以開采購員的罰單。倉庫發(fā)錯了物料，車間可以開倉庫的罰單。這就是相互制約、橫向控制。因為倉庫最清楚采購員有沒有及時回來物料，車間最清楚倉庫有沒有發(fā)錯物料。它們最知情，當(dāng)然有資格管好。同時它們也都是受影響者，也理應(yīng)給它們管好上下工序的權(quán)力。否則，它們自己的事也做不好。

精益生產(chǎn)有一個很重要的思想：流程管事，他們做事情不是靠領(lǐng)導(dǎo)下命令，而是后工序下指令。

每個工序所需要的零件都放在一個一個的筐里。每個筐的旁邊都有一個卡片，卡片上有零件的名稱、規(guī)格、數(shù)量。這不是我們的工序卡，我們的工序卡是隨著加工件從前往后流的。它的卡片是從后往前流的。

后工序做完了，把某個筐里的零件用完了，筐上的卡片就交到前工序去了，前工序一看到這個卡片，就等于接到了生產(chǎn)指令，立即開始做。這個工序一做完，它的卡片又交給了前工序，由此拉動了整個生產(chǎn)。

所以日本式的管理，每一個工序的工作指令來自于后工序，他不是領(lǐng)導(dǎo)下命令，而是后工序下命令，所以，他不是靠領(lǐng)導(dǎo)在做管理，是靠流程在做管理。