引子：達芙妮的衰落

過去幾年我非常關注一個在行業(yè)內(nèi)不怎么閃亮的企業(yè)：達芙妮。

我們與達芙妮的交集發(fā)生在2013年。那時候零售O2O剛剛興起，整個行業(yè)都在談全渠道和線上線下整合，當時我一頭扎進零售行業(yè)，開始到處拜訪客戶。那一年我們在上海接觸到了達芙妮的CIO，進行了一次不太成功的談話——因為CIO認為達芙妮的IT系統(tǒng)已經(jīng)建立得非常完善，該有的系統(tǒng)全都已經(jīng)建設完成，而且全是由業(yè)內(nèi)一流的供應商來進行實施，包括SAP和Oracle。CIO淡淡地說：你們說吧，看看有什么樣的系統(tǒng)是我現(xiàn)在還沒有的。我們從渠道整合談到統(tǒng)一庫存、再談到統(tǒng)一用戶數(shù)據(jù)，然后沮喪地發(fā)現(xiàn)，人家的確啥都有了，于是談話就這樣結束了。這次會談令我印象極為深刻，多年之后我仍能清楚地記得。我當時心想，IT系統(tǒng)真地可以治理得這么河清海晏嗎？IT水平高的公司會得到更好的業(yè)務結果嗎？這個疑問一直困惑著我，所以在那之后的幾年里，凡是遇到達芙妮相關的分析與報告，我都會細讀全文，試圖找到答案。

最近達芙妮發(fā)布了2018年報：營業(yè)額下跌20.8%，虧損接近10億港元，四年內(nèi)關掉了3860家門店，總市值從170億跌至4億。曾經(jīng)的女鞋之王，占據(jù)中國女鞋銷量的20%，如今舉步維艱。當然，一個企業(yè)的快速衰落總是有多種原因的，不能完全歸咎于IT。沒有任何一根稻草覺得是自己壓垮了駱駝，但是我們擅長的也只是IT，所以僅從IT的角度來看能學到什么樣的經(jīng)驗。

達芙妮的IT系統(tǒng)按理說是不錯的，否則我們也不會碰了一鼻子灰。然而它為什么沒有帶來業(yè)務的成功、甚至連維持現(xiàn)狀都沒能做到？IT投資到底該怎么轉化成業(yè)務成功？下面我用這幾年持續(xù)關注達芙妮之后的感受和思考，來嘗試回答一下這個問題，不求完備僅供大家參考。

一、創(chuàng)新

達芙妮崛起之前，女鞋市場的王者是百麗。達芙妮能成長起來，靠的是產(chǎn)品優(yōu)勢?；氐?005年，達芙妮的女鞋和女包是優(yōu)雅時尚的代表。那時達芙妮主打香港和東南亞的設計，比百麗的傳統(tǒng)設計要時尚得多，品牌代言人S.H.E和劉若英在那個年代也相當有號召力。但是達芙妮在產(chǎn)品上的優(yōu)勢在之后的幾年幾乎完全喪失。那幾年發(fā)生了什么呢？

• 2005年優(yōu)衣庫進入中國開店，截止目前開出700店;

• 2006年Zara進入中國開店，截止目前開出620店；同年H&M開始進入中國，截止目前開出444店

• 2008年優(yōu)衣庫啟動電商；

• 2012年Zara啟動電商

快時尚公司帶來了完全不一樣的運營模式，服裝款式的迭代速度從按半年計算變成了按季度甚至按月計算。中國消費者從此可以像國外消費者一樣，用極低的價格從快時尚公司買到全球最新的設計。這個改變對中國所有本土時尚企業(yè)都產(chǎn)生了沖擊，不僅是達芙妮。如何做出調(diào)整則決定了她們不同的命運走向：

• 安踏2007年在香港上市，2008年開發(fā)輔助品牌，2009年開始多品牌戰(zhàn)略，收購了菲樂和始祖鳥，2009年簽約中國奧委會，2013年啟動零售轉型強調(diào)品牌創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新；2016年發(fā)布智能跑鞋并推出配套的App；如今，在一片慘淡的福建晉江鞋服企業(yè)中，安踏是唯一逆勢飄紅的公司。

• 李寧體育在2004-2012年期間經(jīng)營非常困難，有破產(chǎn)的風險。當時李寧的產(chǎn)品老舊導致消費者年齡偏大，35-40歲人群占據(jù)了目標客戶的50%以上，年輕人在拋棄李寧。2010年李寧開始重塑品牌，提出“Make the Change”的口號，啟動國際化戰(zhàn)略。之后李寧建立了自己的運動科學研究中心，在運動力學和橡膠材料等領域持續(xù)投資。同時啟動多品牌戰(zhàn)略，重點開發(fā)年輕、充滿活力的品牌，完全放棄高性價比路線，改走高端市場路線。2012年李寧跌至谷底，全年虧損19億，關店1821家。然而正因為對上述策略的堅持，2017年李寧全年營收88億，集團整體毛利同比提高47%。2019年2月李寧登上了紐約時裝周，品牌形象和產(chǎn)品能力不可同日而語。

• 達芙妮的應對辦法則是打折。2012年開始，達芙妮核心品牌的平均售價就一路向下，再也沒有回來。在中國任何一個城市，你都能看到達芙妮99元起的促銷信息。折扣雖然換來了一些銷售增長，但是利潤率肯定直線下跌。2013年達芙妮的毛利率降低了60%，只能靠關店來維持運轉。在此后的四年中，達芙妮平均每天關掉2.6家店。若是留心店里賣的產(chǎn)品款式，則和兩年之前并無差別。經(jīng)營多年的線下渠道，可以說是自廢武功。

對于零售消費品來說，無論是賣產(chǎn)品還是賣服務，能夠多快的迭代產(chǎn)品與服務是競爭力的關鍵，這個道理淺顯易懂，大家都明白。所以我們可以提給CIO們的第一個問題就是：

這是我得到的第一個啟發(fā)。

二、渠道面向誰

零售必談渠道，這一點上沒有人會犯錯。達芙妮曾經(jīng)在渠道建設上非常激進，這也是它曾經(jīng)勝過百麗的原因之一。為了對抗百麗的大賣場戰(zhàn)略，達芙妮非常精明地選擇在通往大賣場的各個街道上大量開店，“你在去往百麗門店的路上，必然會先看到至少一家達芙妮”，這是達芙妮的競爭策略之一。2012年達芙妮全國的門店超過7000家，線下布局領先。

線上其實也一點不落后，達芙妮2006年就開了天貓店，2010年與百度合資建立了自己的電商平臺耀點100。由于鞋類存在特殊性，大部分客戶一定要先試穿才會買，所以達芙妮很早就推出了“線上下單門店取貨”的模式，這一步領先所有對手。但是達芙妮的電商戰(zhàn)略很快走上了歧路，為了支持耀點100的發(fā)展，達芙妮關閉了京東、樂淘、好樂買等渠道，全力支持自己的耀點100。天貓雖然沒有關店，但是在營銷、專供等電商的關鍵環(huán)節(jié)上得到的支持不多。2012年耀點100賠光了3億資金破產(chǎn)清盤，從此電商業(yè)務在集團內(nèi)部不受待見，最高負責人只是兼管一下，僅僅維持不死。

其他公司呢？2014年，那時MUJI在國內(nèi)的店還很少，只在北京上海成都開了幾家店，那時我拎著個MUJI的旅行箱出差還是個挺吸引眼球的事兒。我在上海參加WRC，遇到MUJI的中國區(qū)負責人。這個負責人在大會上告訴我說，MUJI最大的增長是來自青海、寧夏、貴州這幾個地區(qū)，但這些地方都是沒有門店的，這些銷售其實全部是在線上完成的。她很興奮地告訴我，這個數(shù)據(jù)讓日本總部理解了“電商對于中國這樣一個幅員遼闊的國家來說意味著什么——它不僅僅是店內(nèi)服務的補充”。這一點與日本和歐洲是完全不同的，所以MUJI集團總部特批了中國區(qū)全力推動線上渠道。

也許你會說，達芙妮的核心品類是鞋子，而且是女鞋，天然不適合通過線上銷售。這個判斷挺有道理，我個人其實頗為同意，然而問題的核心并不在這里。首先電商平臺并不只是意味著銷售，客戶忠誠、品牌營銷、小眾潮牌等業(yè)務也是應該放到線上來做的。電商作為一種趨勢，在每個品類總會遇到一些獨特的困難，這也很考驗一個公司如何對待失敗。此后的幾年中，不少企業(yè)在電商領域摸索出了多樣化的發(fā)展套路。有的將電商定位為清庫存的渠道，利用它天生低價的屬性，通過天貓、唯品會等渠道低價出掉庫存，這種方式比門店出貨效率高很多，同時比門店打折對品牌的損害更小。有的將電商定位為試驗田，利用電商反饋速度快、數(shù)據(jù)容易閉環(huán)的特點，在線上小批量的實驗一些小眾的、先鋒的設計風格，吸引一批活躍激進的嘗鮮者，為核心品牌的產(chǎn)品演進提供實驗支持。無論是什么思路，都需要經(jīng)歷困難與失敗，過程都會很曲折，但只要客戶群還在這里，客戶習慣還在這里，就應該持續(xù)嘗試。

耀點100的失敗無法苛責達芙妮，那時的電商領域風起云涌，誰能笑到最后還是未知數(shù)，燒掉三億在電商領域算不上什么，你看看京東。真正的錯誤是：線上渠道的建設以企業(yè)管理訴求為中心，而不是以客戶訴求為中心。消費者為什么只能在耀點100才能買達芙妮？為什么不能在天貓、京東去買？這顯然不是客戶訴求，而是企業(yè)的管理訴求。達芙妮與百度合資成立電商公司，在當時來看，這個戰(zhàn)略決定不能算錯，在電商剛剛興起的年代，誰都不知道怎么做是對的。但是因為自己的戰(zhàn)略訴求而不顧客戶的消費習慣，則一定是問題。而且因為一次投資失誤就逐漸把線上業(yè)務邊緣化，這么多年新渠道帶來的增長和模式創(chuàng)新幾乎被全部錯過，這對戰(zhàn)略部門來說是個很大的問題。所以我們可以提給CIO們的第二個問題是：

這是我能得到的第二個啟發(fā)。

三、門店標準化與個性化

對于女鞋來說，即使完全沒有線上渠道，完全下注線下門店，也是一個不錯的戰(zhàn)略選擇，只要能執(zhí)行到位，不一定不行。然而關鍵問題就在于“執(zhí)行到位”。

達芙妮曾經(jīng)是能夠“執(zhí)行到位”的，五年開出幾千家加盟店，這在2010年代并不是個很容易做到的事情。從數(shù)據(jù)來看，這幾千家店非?？斓剞D換成了實際的市場占有率。行內(nèi)人都知道，加盟店這種模式的好處和弊端都極為明顯。招商選址配送這些還不是最困難的，最難的是對加盟體系的標準化管理，管人永遠都比管東西難。渠道竄貨、以次充好等問題很容易出現(xiàn)，治理起來也非常困難，尤其是當管理層還背著增長KPI的時候。更為嚴重的是，加盟店在消費品牌價值時毫無顧忌，尤其是當銷量下滑的時候。它們可能這樣賣：

圖片來源于網(wǎng)絡

也可能這樣賣：

圖片來源于網(wǎng)絡

達芙妮作為零售行業(yè)的老手，對于加盟體系的問題非常清楚，所以很早就開始提高直營店占比，但是這個過程很生硬，強制不續(xù)約已有的加盟店，這在渠道上激起了很大的對立情緒。過去加盟店的標準化極難做，很難管得好，所以強推直營也不能算錯，不少人干成過。但是如今市場變了，技術手段越來越成熟，依靠IT與數(shù)據(jù)技術可以更好的管理加盟體系，在這樣的環(huán)境下，加盟店如果能與直營店得到相同的待遇，會是一個更優(yōu)的選擇。

事實上過去十年間零售加盟體系正在發(fā)生這樣的變化，以711、名創(chuàng)優(yōu)品等品牌為代表，它們并不追求直營，而是追求更加標準化的加盟。它們加盟店的數(shù)量一點也不少，但是標準化程度要高得多。品牌商幾乎會在門店運營的每個方面提供運營標準。選址、裝修、培訓、供應鏈、定價、客戶數(shù)據(jù)、營銷、財務等所有環(huán)節(jié)均納入其中，這種“門店整體輸出”的加盟策略這幾年頗受追捧。這種標準不僅包括硬件，還包括軟件，即店內(nèi)的零售SaaS系統(tǒng)。只要加盟店的經(jīng)營數(shù)據(jù)可以實時、準確地反饋回來，讓治理手段有數(shù)據(jù)可依、有實施渠道，結盟店的標準化就具備了基礎，從而使得加盟店與直營店獲得平等的權益與職責，這樣的體系更加健康。

當然，也有很多品牌完全不采納加盟策略，以追求更高的標準化程度。消費者總是想得到個性化的產(chǎn)品和服務，但又要求其品質(zhì)必須達到相同的標準。零售賣場的標準化與個性化之間的平衡，是個充滿魅力的話題，其中的分寸感實難拿捏。這個問題我了解不多，沒法談得更深，只能給CIO們提出第三個問題：

后記

零售是個頗具魅力的領域，它要解決很多非常困難但又很有趣的問題。過去十年這個行業(yè)風起云涌豪杰輩出，我們能講出很多奇特的成功故事，也能講出很多詭異的失敗案例。但是如果從行業(yè)整體來看，如今最成功的零售品牌在上面三點都極有建樹。這讓我重新理解了什么才是成功的IT——最核心的問題不是IT系統(tǒng)“有沒有”，而是IT系統(tǒng)“好不好”。這種差異，是因為時代正在從“信息化”走向“數(shù)字化”，思維模式發(fā)生了根本性轉變，因而IT的整體建設思路也帶來了改變。

• 信息化的本質(zhì)是“人”驅(qū)動“系統(tǒng)”，“系統(tǒng)”是人的流程中的一環(huán)，所以“好不好”由人決定，系統(tǒng)只需要關注“有沒有”，實現(xiàn)功能即告建設完成。

• 數(shù)字化的本質(zhì)則是“系統(tǒng)”驅(qū)動“人”，人是系統(tǒng)流程中的一環(huán)，“好不好”由系統(tǒng)決定。

就拿門店要貨來舉例，在信息化時代，711門店每天會要求店長提交第二天的銷售預測并據(jù)此給出要貨申請，通過POS錄入系統(tǒng)后臺。至于貨要得準不準，這是店長的能力決定的，系統(tǒng)只需要提供信息管理的功能即可。而如今的門店，銷售預測與要貨的動作逐漸要交給系統(tǒng)來做，人只需要保證這套系統(tǒng)所需要的數(shù)據(jù)是實時準確的即可。

用“信息化”的思路解決“數(shù)字化”的問題，這是如今我們看到很多CIO面臨困擾的根因。對于CIO來說，以前不一定能背得動戰(zhàn)略層面的鍋，而如今企業(yè)戰(zhàn)略基本上就等同于數(shù)字化戰(zhàn)略，所以CIO/CDO們的職責和權利都會更大，任重而道遠。