龔斌：

同行交流一下啊，先確認(rèn)幾個(gè)問(wèn)題：

1）有沒(méi)有用系統(tǒng)，如有，用的什么系統(tǒng)，如果沒(méi)有，日常運(yùn)作如何實(shí)現(xiàn)工廠內(nèi)部運(yùn)作；

2）如有用系統(tǒng)，系統(tǒng)功能是否涵蓋銷(xiāo)售端，銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與實(shí)單管理（或者排產(chǎn)）的功能呢，如果沒(méi)有，有沒(méi)有基本的主生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)，日排產(chǎn)計(jì)劃功能；

3）如果沒(méi)有，有沒(méi)有MRP驅(qū)動(dòng)工單、PR的功能，以及后續(xù)的倉(cāng)庫(kù)管理（收發(fā)存）和車(chē)間運(yùn)作管理功能（工單領(lǐng)退料，報(bào)產(chǎn)等功能）

如果包含以上1-2個(gè)功能，無(wú)論系統(tǒng)運(yùn)作，還是手工管理，均可以進(jìn)入下一流程：重要流程 - S&OP的實(shí)際操作流程

即：公司戰(zhàn)略級(jí)的計(jì)劃功能，需要PMC協(xié)調(diào)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)（如果走cooperate集團(tuán)財(cái)務(wù)，或者HQ集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)，其下屬獨(dú)立部，則另談），高層、銷(xiāo)售，結(jié)合公司年度的銷(xiāo)售目標(biāo)金額，及過(guò)往的歷史年度數(shù)據(jù)，將銷(xiāo)售產(chǎn)值，轉(zhuǎn)換成臺(tái)數(shù)，（找成本要一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)，進(jìn)行折合換算即可）。

之后，按照一般公司的基本運(yùn)作模式，每個(gè)季度第2個(gè)月循環(huán)更新未來(lái)4個(gè)季度的銷(xiāo)售產(chǎn)值預(yù)測(cè)，并轉(zhuǎn)換成臺(tái)數(shù)，形成可以執(zhí)行的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。

同時(shí)，基于在手實(shí)單的具體情況，與以上的模擬“銷(xiāo)售預(yù)測(cè)”數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，滾動(dòng)更新，形成PMC的主生產(chǎn)計(jì)劃流程數(shù)據(jù)。

然后，再按照車(chē)間（或者工序），基于BOM的層級(jí)和用量（如果沒(méi)有系統(tǒng)，可手工運(yùn)算），展開(kāi)車(chē)間級(jí)（或者工序級(jí)）的可被執(zhí)行的生產(chǎn)計(jì)劃

以上是MRP運(yùn)算之后，廠內(nèi)的生產(chǎn)計(jì)劃部分。

MRP運(yùn)算之后，還有另外一條“外部需求”部分

如果你們單位訂單變化沒(méi)有規(guī)律，且極為頻繁，最可怕的地方，不在外購(gòu)和自制的需求執(zhí)行，而在于大量E&O庫(kù)存的管理和處理。

建議將“外購(gòu)需求”的管理，升級(jí)到“整體的庫(kù)存管理”，兩條線(xiàn)一起走，一個(gè)是“外購(gòu)PR/PO”的策略管理，一個(gè)是可能造成E&O庫(kù)存的前段根本原因追溯管理。

外購(gòu)PR/PO的策略管理：可以基于產(chǎn)品BOM層級(jí)中，外購(gòu)物料的單價(jià)和需求量，按照ABC級(jí)別分別管制（屬于業(yè)內(nèi)基本概念，無(wú)需贅述），個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，特別是A級(jí)物料，如果系統(tǒng)和運(yùn)作實(shí)在無(wú)法匹配，建議MC進(jìn)行手工管制，會(huì)比較穩(wěn)妥，這也是PMC從業(yè)人員最無(wú)賴(lài)，也是最沒(méi)有辦法的辦法；

1）訂單突然退期，取消，暫停，形成的E&O風(fēng)險(xiǎn)管理的跟進(jìn)、處理；

2）工程ECN造成的E&O風(fēng)險(xiǎn)管理

“后期處理部分”，可以推動(dòng)建立MRB會(huì)議機(jī)制，或者推動(dòng)物料代換機(jī)制的建立，聯(lián)合采購(gòu)，進(jìn)行RE-SELL處理，實(shí)在不行，盡快報(bào)廢，否則財(cái)務(wù)系統(tǒng)的計(jì)提機(jī)制切入后，會(huì)即刻顯示在公司的P&L，GP報(bào)表上。

呆滯庫(kù)存溝通&處理會(huì)議，通常情況可以由工程部，或者M(jìn)C主導(dǎo)，邀請(qǐng)工程系統(tǒng)，質(zhì)量系統(tǒng)，采購(gòu)系統(tǒng)（如有re-sell），制造（如有返工，或者改制）參加。主要目的：階段性的回顧和處理E&O庫(kù)存。

李偉：

第一步確認(rèn)預(yù)測(cè)的對(duì)象和責(zé)任主體，銷(xiāo)售做預(yù)測(cè)就是拍腦門(mén)，計(jì)劃做預(yù)測(cè)有數(shù)據(jù)，但是沒(méi)趨勢(shì)，可以設(shè)定一個(gè)表格來(lái)結(jié)合計(jì)劃物控和銷(xiāo)售的數(shù)據(jù)共同做預(yù)測(cè)，但是要明確一點(diǎn)預(yù)測(cè)就是不準(zhǔn)的

第二，針對(duì)長(zhǎng)周期的采購(gòu)物料進(jìn)行物料分析，從量和頻次進(jìn)行分析，那些是需要備庫(kù)存的，那些需要按單采購(gòu)的，明確物料的采購(gòu)模式。

第三，就是計(jì)劃執(zhí)行的柔性和靈活性方面的改善，計(jì)劃實(shí)際生產(chǎn)狀況和消耗量的關(guān)注，制定將庫(kù)存的數(shù)據(jù)和交貨數(shù)據(jù)的分解，按照紅綠燈的管理模式進(jìn)行庫(kù)存和交貨數(shù)據(jù)的管理（<1/3是紅燈，1/3到3/2是黃燈，>2/3是綠燈）。

孟海峰：

通過(guò)Kanban拉動(dòng)與循序發(fā)送采購(gòu)信號(hào)，前期需對(duì)物料做PFEP分析，確定:每包包裝數(shù)、最小起訂量MOQ、看板容量QPC、看板枚數(shù)(前期可用2箱看板)。

張小榮：

題目中的哪些預(yù)測(cè)本身是不準(zhǔn)確的信息，不是真實(shí)的客戶(hù)的需求，

然后再是數(shù)據(jù)模型分析   客戶(hù)分類(lèi)、產(chǎn)品分類(lèi)，安全庫(kù)存什么的，不過(guò)縮短LT、采購(gòu)周期是很有利的改善。

吳生龍：

知道銷(xiāo)售的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率低于10%，還用他的預(yù)測(cè)去做計(jì)劃？

產(chǎn)品分類(lèi)，原材料分類(lèi)，和采購(gòu)一起做成品和原材料預(yù)測(cè)。

采購(gòu)周期長(zhǎng)的既然有通用件，應(yīng)該多備庫(kù)。

彭思燦：

除了倒逼提銷(xiāo)售計(jì)劃準(zhǔn)確率外，同期數(shù)據(jù)對(duì)比也很重要，按規(guī)律做儲(chǔ)備，區(qū)分長(zhǎng)線(xiàn)通用物料（按價(jià)值規(guī)律原則）。

賀招展：

這個(gè)課題所有使用計(jì)劃生產(chǎn)方式的公司其實(shí)都會(huì)碰到，我把我們公司的做法和經(jīng)驗(yàn)說(shuō)一下，希望對(duì)這位朋友有所幫助。

從問(wèn)題的屬性看，其實(shí)您提了2個(gè)問(wèn)題，從結(jié)果系的問(wèn)題是：計(jì)劃混亂，要因系的問(wèn)題是：市場(chǎng)銷(xiāo)售波動(dòng)。通常結(jié)果系的改善比較快，屬于臨時(shí)的對(duì)策，而要因系的改善則比較困難，屬于恒久的對(duì)策。（第一部分內(nèi)容）

計(jì)劃混亂的改善有以下方向：

1.收集計(jì)劃的波動(dòng)區(qū)間，掌握波動(dòng)的規(guī)則，通過(guò)設(shè)定庫(kù)存來(lái)消除市場(chǎng)波動(dòng)對(duì)計(jì)劃的影響；

2.LT的改善（生產(chǎn)前置時(shí)間），通過(guò)對(duì)物料采購(gòu)周期、快速換型、員工技能的多能化、交付物流周期等效率提升，壓縮整體交付的時(shí)間，朝著JIT的方向改善，提升市場(chǎng)應(yīng)變能力，

3.如果是內(nèi)部前后工程的情況，盡量實(shí)現(xiàn)整流化生產(chǎn)，消除子計(jì)劃（子計(jì)劃越多，整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃越混亂）的產(chǎn)生。

市場(chǎng)波動(dòng)的改善有以下方向：

1.首先當(dāng)然是倒退業(yè)務(wù)部門(mén)，精準(zhǔn)去把握和預(yù)測(cè)市場(chǎng)的動(dòng)向，

2.企業(yè)自身的應(yīng)變能力也是需要強(qiáng)化，可以朝著后補(bǔ)充生產(chǎn)體系的方式去轉(zhuǎn)變：

①逐步淘汰計(jì)劃生產(chǎn)的方式，采用看板來(lái)管理，通過(guò)設(shè)定一定的批量來(lái)約束采購(gòu)量、生產(chǎn)量，慢慢實(shí)現(xiàn)出貨了什么我就生產(chǎn)什么，出了多少我就生產(chǎn)多少，零部件消耗了什么我就買(mǎi)什么，消耗了多少我就買(mǎi)多少，維持一個(gè)可控合理的庫(kù)存水準(zhǔn)；

②當(dāng)生產(chǎn)方式穩(wěn)定后，可以通過(guò)調(diào)整批量，實(shí)現(xiàn)小批量多頻次的生產(chǎn)、交付、采購(gòu)，這樣企業(yè)的應(yīng)變市場(chǎng)的能力才能逐步提升。

希望以上內(nèi)容對(duì)所有采用計(jì)劃生產(chǎn)方式的企業(yè)有所幫助，如果有什么不對(duì)的地方還請(qǐng)包涵。

客戶(hù)需求隨時(shí)變動(dòng)，是當(dāng)前市場(chǎng)活動(dòng)的一個(gè)普遍現(xiàn)象，企業(yè)如何跟上這種變化，就是企業(yè)的綜合能力的表現(xiàn)。

好像和上次說(shuō)的一個(gè)消費(fèi)品門(mén)店的問(wèn)題差不多，沒(méi)有辦法精確的計(jì)劃。建議根據(jù)生產(chǎn)周期和原材料采購(gòu)周期，采用后補(bǔ)貨方式，根據(jù)歷史記錄和客戶(hù)需求經(jīng)驗(yàn)，建立每個(gè)產(chǎn)品的最低的產(chǎn)成品庫(kù)存。

生產(chǎn)計(jì)劃按照每日或周或月的方式，按照發(fā)出貨物的數(shù)量，補(bǔ)充生產(chǎn)，補(bǔ)充產(chǎn)成品庫(kù)存。來(lái)控制物料和組織生產(chǎn)、采購(gòu)資源。

郭懷君：

公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)調(diào)整為顧客第一利潤(rùn)第二銷(xiāo)售單品數(shù)精減50％以上嚴(yán)格MOQ；啟用優(yōu)秀的PMC相關(guān)軟件；研發(fā)及工藝調(diào)查增加相同材料50％以上；

生產(chǎn)及品質(zhì)配合減少成品的多或少數(shù)60％以上;自動(dòng)化程度提高；特殊情況或戰(zhàn)略市場(chǎng)客戶(hù)產(chǎn)品外發(fā)或成立小生產(chǎn)半自動(dòng)線(xiàn)。

郭金城：

如果銷(xiāo)售波動(dòng)是來(lái)自市場(chǎng)因素，那企業(yè)就要讓自己的工廠變的更加柔性化來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)的變化，根據(jù)以往的數(shù)據(jù)，做合理的庫(kù)存，整合供應(yīng)商家數(shù)，讓供應(yīng)商靠近自家工廠，多能工、快速轉(zhuǎn)線(xiàn)能力、生產(chǎn)線(xiàn)整流，使生產(chǎn)線(xiàn)越趨近一個(gè)流，都有助于對(duì)應(yīng)市場(chǎng)波動(dòng)。

計(jì)劃不是銷(xiāo)售預(yù)測(cè)可以做準(zhǔn)確的，如果全部依靠銷(xiāo)售結(jié)果就好不到哪里去。除非一個(gè)公司客戶(hù)很單一，完全依賴(lài)客戶(hù)的哪種。這個(gè)就要看計(jì)劃的職能到底是銷(xiāo)售還是計(jì)劃。銷(xiāo)售的點(diǎn)狀信息和長(zhǎng)期的供應(yīng)數(shù)據(jù)分析要一起結(jié)合。