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“領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)叫法也是蠻西化的。在東方文化中，我們崇尚英雄，以及對(duì)權(quán)力的駕馭，很少研究如何科學(xué)的“領(lǐng)導(dǎo)”別人。說(shuō)的直白一些，中國(guó)人傳統(tǒng)的思維里，根本不認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者自己有義務(wù)修煉“領(lǐng)導(dǎo)”別人的能力，更不會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)幫助下屬成功，相反，他們更傾向于修煉自己，并且權(quán)力當(dāng)?shù)赖闹笓]別人。 另一方面，領(lǐng)導(dǎo)力也是一個(gè)很專業(yè)的視角。中國(guó)傳統(tǒng)文化熏陶的我們習(xí)慣于用權(quán)謀、獎(jiǎng)罰、勇敢等詞匯歸結(jié)為“領(lǐng)導(dǎo)力”。而從專業(yè)人力資源的視角，因?yàn)楣颈旧砭褪腔趰徫缓徒M織的，所以領(lǐng)導(dǎo)力是對(duì)其內(nèi)部機(jī)制運(yùn)行規(guī)律的闡述，領(lǐng)導(dǎo)力讓領(lǐng)導(dǎo)者很好的幫助下屬（組織）達(dá)成目標(biāo)，進(jìn)而形成強(qiáng)大的組織力量?？梢?jiàn)，我們思考“領(lǐng)導(dǎo)力”必須有一個(gè)專業(yè)的框架，基于組織來(lái)體會(huì)，這不是一個(gè)仁者見(jiàn)仁的東西。 事實(shí)上，從公司這個(gè)概念的起源，到公司治理、管理架構(gòu)、組織管控等等，“領(lǐng)導(dǎo)力”系統(tǒng)確實(shí)是基于工業(yè)革命之后西方的現(xiàn)代文明的，說(shuō)的決絕一點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)力本來(lái)就是一套現(xiàn)代企業(yè)制度下全新的組織和思維系統(tǒng)。也正因?yàn)檫@個(gè)文化的差異性，中國(guó)企業(yè)家理解“領(lǐng)導(dǎo)力”需要脫離中國(guó)人的文化視角，作為一個(gè)新學(xué)問(wèn)，新問(wèn)題，認(rèn)真的體會(huì)西方管理文化中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者組織管理能力的要求。 鋪墊有點(diǎn)長(zhǎng)，但這個(gè)鋪墊確實(shí)非常重要，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)管理中“領(lǐng)導(dǎo)力”普遍水平低恰恰就是因?yàn)檎J(rèn)知誤區(qū)造成的。中國(guó)很多企業(yè)，包括媒體公認(rèn)的成功企業(yè)，其實(shí)在領(lǐng)導(dǎo)力水平上講，和西方一流公司都是有巨大的差距。簡(jiǎn)單舉幾個(gè)例子：第一種典型認(rèn)知就是認(rèn)為做領(lǐng)導(dǎo)要威風(fēng)。往往是在一個(gè)任務(wù)發(fā)布之初沒(méi)有框架性指引，下面人做出方案就被罵，不斷修改中不僅挫傷了下屬積極性，對(duì)其長(zhǎng)期的能力養(yǎng)成也沒(méi)有幫助。這和政府中處長(zhǎng)做了一切工作讓領(lǐng)導(dǎo)批閱是一個(gè)道理，歸根到底，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力是推卸責(zé)任；第二種典型認(rèn)知往往認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)需要自我中心，這種在一些超大型國(guó)企非常突出。如果是領(lǐng)導(dǎo)者和底下人一起開(kāi)會(huì)，往往領(lǐng)導(dǎo)海闊天空的侃大山，下面的人不太敢搭話，討論問(wèn)題的時(shí)候也很難建設(shè)性的獲取意見(jiàn)。這種情況同樣非常普遍。這樣的領(lǐng)導(dǎo)力，從根本上實(shí)際增加了領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)，因?yàn)闄?quán)力把領(lǐng)導(dǎo)者孤立，最終卻可能承擔(dān)失敗的責(zé)任。概括起來(lái)目前中國(guó)企業(yè)比較普遍存在的問(wèn)題，基于周掌柜長(zhǎng)期對(duì)企業(yè)客戶觀察，最差的領(lǐng)導(dǎo)力大體分四個(gè)層次：排名第一差的是“傳遞焦慮”，既不助力也不作為還會(huì)干擾，第二差的是“朝令夕改”，主要危害是降低組織信心，第三是“推卸責(zé)任”，這種情況很多領(lǐng)導(dǎo)者讓底下人負(fù)責(zé)，這樣極大損害員工進(jìn)取心，第四種是“關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)不作為”，有時(shí)候這一點(diǎn)危害也很大，但相對(duì)于前三者損害組織，“不作為”的個(gè)人問(wèn)題往往被好員工掩蓋。 舉一個(gè)例子：在某大型家電企業(yè)中，雖然公司已經(jīng)業(yè)績(jī)非常好，但是從基層一路打拼的總經(jīng)理非常習(xí)慣于制造焦慮，告訴大家：其實(shí)業(yè)績(jī)并不好，很快就有新的風(fēng)險(xiǎn)。他們的行為是通過(guò)高壓政策，不斷的升級(jí)KPI，不斷的給團(tuán)隊(duì)打雞血，不斷的制造壓力，強(qiáng)化淘汰機(jī)制。這種現(xiàn)象是很普遍的，從普通人的視角，我們可以理解這位老板害怕員工惰怠。但是從科學(xué)管理的角度上看，這種疲勞戰(zhàn)術(shù)的“制造焦慮”終究是沒(méi)用的，客觀的讓組織更加短視的制造表面繁榮，業(yè)績(jī)也是雙刃劍，某些角度影響企業(yè)長(zhǎng)期的創(chuàng)新動(dòng)力，而且業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的背后組織實(shí)際上依然孱弱，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)有限，這就為未來(lái)的衰落埋下伏筆。業(yè)績(jī)不是嚇出來(lái)的，歸根結(jié)底需要賦能團(tuán)隊(duì)提供新動(dòng)能，才可能有業(yè)績(jī)?cè)隽俊?/p> 再舉一個(gè)例子：就說(shuō)小米創(chuàng)始人雷軍，這位企業(yè)家的創(chuàng)新敏銳度是掌柜非常尊敬的。但對(duì)于從組織層面審視的雷軍領(lǐng)導(dǎo)力，我們是觀察到很多挑戰(zhàn)。比如，他“朝令夕改”的問(wèn)題很嚴(yán)重，很多判斷都不是延續(xù)的，從一段時(shí)間看也許是針對(duì)商業(yè)環(huán)境的反應(yīng)，從更長(zhǎng)時(shí)間看主要也是因?yàn)槿鄙偾罢靶缘难芯亢团袛?。由此，他的語(yǔ)言風(fēng)格非常糾結(jié)，結(jié)合多篇文章，可以概括一下他最近的發(fā)言：小米會(huì)永遠(yuǎn)堅(jiān)持做高性價(jià)比的產(chǎn)品，但性價(jià)比不等于便宜，性價(jià)比高并不代表價(jià)格低，我們不追求極致性價(jià)比。價(jià)格低不代表質(zhì)量不好，質(zhì)量方面小米投資了很多錢所以低端機(jī)也不便宜。高端機(jī)我們認(rèn)為必須漲價(jià)但這次堅(jiān)決不漲！——這些話如果同時(shí)出現(xiàn)，是很難理解的，但可以感受到其中的糾結(jié)。說(shuō)的嚴(yán)重一點(diǎn)，小米的戰(zhàn)略指揮棒“朝令夕改”問(wèn)題的本質(zhì)是雷軍領(lǐng)導(dǎo)力的局限帶來(lái)的，他太關(guān)注于細(xì)節(jié)而缺少大格局的引領(lǐng)，不太善于通過(guò)組織完成團(tuán)隊(duì)使命，后果是由雷軍主導(dǎo)的對(duì)外傳播讓公司沒(méi)有在消費(fèi)者和公眾層面形成清晰的價(jià)值主張，小米財(cái)富過(guò)于集中導(dǎo)致沒(méi)有出現(xiàn)英雄輩出的景象。組織問(wèn)題，具體講是雷軍的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題是小米一大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)，他喜歡看細(xì)節(jié)和眼前利益，對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略邏輯關(guān)注不夠，展現(xiàn)給公眾就是復(fù)雜邏輯的發(fā)言。 那么，什么樣的行為是世界范圍內(nèi)公認(rèn)，經(jīng)過(guò)時(shí)間檢驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)力呢？ 直接的回答，我們認(rèn)為可以簡(jiǎn)單分為大型企業(yè)和小型企業(yè)兩種情況，大型企業(yè)里也根據(jù)層級(jí)不同有不同要求，這里我們主要點(diǎn)評(píng)最高級(jí)管理者。對(duì)于大型企業(yè)的最高曾管理者，我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力最核心的行為特質(zhì)是：1，決斷力，大部分時(shí)候需要決斷的事情都是很難分清對(duì)錯(cuò)，很難權(quán)衡利弊的，但是往往這個(gè)時(shí)候，決斷力引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，而即使出現(xiàn)偏差后面都可以在行動(dòng)中解決。但很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)不到這點(diǎn)，他們往往猶豫不決希望有更好的選擇；2，對(duì)不確定性的宏觀甚至哲學(xué)抽象把握。這一點(diǎn)說(shuō)的確實(shí)也有點(diǎn)抽象，背景是因?yàn)槠髽I(yè)家大部分時(shí)候面對(duì)的都是各種不確定性，各種動(dòng)態(tài)變化的情況，所以，能夠用模糊判斷的方式掌握全局是極其重要的，這個(gè)時(shí)候就需要哲學(xué)的抽象；3，動(dòng)態(tài)管理，有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者往往是在業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中，提供持續(xù)和必要的支持和管理，很多時(shí)候變被動(dòng)為主動(dòng)，化腐朽為神奇；4，溝通力，這個(gè)溝通力其實(shí)是廣義的描述，我們可以用幾個(gè)單詞來(lái)概括其中包括的行為，inform告知，listen傾聽(tīng)，involve邀請(qǐng)參與，lead指引。這些其實(shí)都是廣義溝通的范疇，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，不同場(chǎng)景用不同的溝通方式異常重要。好的方式往往事半功倍； 對(duì)于小型企業(yè)，甚至是初創(chuàng)型企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)力最根本的就是洞察客戶需求并滿足客戶需求，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候還不涉及帶組織的問(wèn)題。另外就是敢于擔(dān)當(dāng)敢于承擔(dān)的身先士卒作風(fēng)，這一點(diǎn)會(huì)給同事和客戶信心。也包括從溝通的角度有親和力的信息傳遞，這樣很容易在組織小的時(shí)候形成同仇敵愾的指向，并且減少公司摩擦力。 其實(shí)還有一種情況是針對(duì)超大型企業(yè)，就是市值千億以上的企業(yè)集團(tuán)。我們就拿科技企業(yè)來(lái)看，在這種超大型組織里面的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)我們認(rèn)為最核心的有如下4條： 第一， 技術(shù)背景及技術(shù)趨勢(shì)洞察力。大型企業(yè)集團(tuán)大部分是科技公司，科技公司的最高層從美國(guó)微軟、谷歌，德國(guó)博世等集團(tuán)的傳承特點(diǎn)來(lái)看，基本都是理工科背景的博士等專業(yè)人才，對(duì)于大型科技公司，技術(shù)判斷是最高的戰(zhàn)略； 第二， 危急時(shí)刻的領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)槌笮凸就际遣粩嗫怪芷诎l(fā)展的，會(huì)多次出現(xiàn)危機(jī)挑戰(zhàn)，從筆者長(zhǎng)期對(duì)全球公司的觀察來(lái)看，最后脫穎而出的接班人必須具備的就是危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力，這樣才能讓之前的領(lǐng)導(dǎo)者相信你可以掌控復(fù)雜局面； 第三， 戰(zhàn)略的架構(gòu)的建立和展開(kāi)。這個(gè)概括說(shuō)起來(lái)有點(diǎn)抽象，但是確實(shí)包括兩個(gè)維度。其一就是這位管理者自己要有戰(zhàn)略架構(gòu)，能從宏觀上把握公司的走向。其二就是能展開(kāi)和細(xì)化為組織運(yùn)作的多個(gè)維度，deliver through others的展開(kāi)和落地，兩個(gè)角度的能力缺一不可； 第四， 組織之心。對(duì)于組織的理解是中國(guó)企業(yè)家的廣泛弱點(diǎn)，要么認(rèn)為組織就是和自己長(zhǎng)期拼搏的老伙計(jì)，要么認(rèn)為組織就是一個(gè)超大團(tuán)隊(duì)。其實(shí)組織的根本是如何通過(guò)協(xié)作完成個(gè)人完成不了的任務(wù)，組織管控追求的就是超越個(gè)人的能力，模擬個(gè)人的控制力。如果沒(méi)有組織之心，再大的企業(yè)家都是匹夫之勇。 第五，文化構(gòu)建力。這一點(diǎn)對(duì)于大部分領(lǐng)導(dǎo)者而言覺(jué)得是很虛的，好像屬于媒體明星企業(yè)家的范疇，實(shí)際上并不是這樣。每一個(gè)企業(yè)都有自己的文化特質(zhì)，文化就是一種看世界的視角，也是一種行為慣性。從組織管理的角度，構(gòu)建企業(yè)文化是保證組織穩(wěn)定性最有效的方法，這要求管理者有能力構(gòu)建文化和推動(dòng)文化升級(jí)進(jìn)步。 歸根結(jié)底，我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是基于現(xiàn)代管理科學(xué)，并且基于組織思維的一個(gè)非常重要的能力要素。領(lǐng)導(dǎo)力牽引組織，組織牽引戰(zhàn)略，所以合理狀態(tài)不是領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，而是對(duì)組織負(fù)責(zé)，組織對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。具體而言，企業(yè)家通過(guò)很好的領(lǐng)導(dǎo)力幫助下屬成功，其實(shí)也就是讓組織目標(biāo)達(dá)成，進(jìn)而讓組織放大了領(lǐng)導(dǎo)者自己的能力，更是放大了所有普通員工的能力。我們認(rèn)為這才是領(lǐng)導(dǎo)力的核心價(jià)值，基于此，更高的要求就是平時(shí)關(guān)注趨勢(shì)，危機(jī)中展現(xiàn)決斷力，執(zhí)行中不斷優(yōu)化組織。 對(duì)于管理者和企業(yè)家如何提升“領(lǐng)導(dǎo)力”，我們建議還是要從幫助下屬成功開(kāi)始。領(lǐng)導(dǎo)力更像是一扇從現(xiàn)實(shí)到成功的大門，偉大”領(lǐng)導(dǎo)力“讓更多人成功！ 附：周掌柜咨詢“領(lǐng)導(dǎo)力之門”咨詢模型 “領(lǐng)導(dǎo)力之門”戰(zhàn)略模型的核心思想是：企業(yè)家和管理者應(yīng)該通過(guò)對(duì)自身的能力要求開(kāi)始，以幫助團(tuán)隊(duì)和組織為出發(fā)點(diǎn)，思考自己的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)化之路。周掌柜咨詢通過(guò)以下幾點(diǎn)構(gòu)建組織領(lǐng)導(dǎo)力：
這個(gè)模型清晰的告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)力是多層次的，也是多角度的，但重點(diǎn)是清晰的。這就是典型的國(guó)外頂尖組織戰(zhàn)略思維對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解。 |
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