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內(nèi)容來源：本文為中信出版集團出版書籍《用得上的商學(xué)課》讀書筆記。筆記俠作為合作方，經(jīng)授權(quán)發(fā)布。【整理摘編：時英平】
筆記君說： 我們應(yīng)該賺多少錢？我們到底值多少錢？ 很多時候，我們會想當(dāng)然地以為，這些跟我們的學(xué)歷掛鉤，跟我們的能力掛鉤，跟我們過往的成績掛鉤。但其實，這是一個天大的誤會。 為什么這么說呢？接下來，和筆記君一起走進今天的文章探尋答案吧。 一、我們值多少錢？ 我們值多少錢，其實只跟我們的“不可替代性”唯一相關(guān)。 為什么？我們拿薪酬舉例：
注意，這里面有兩個關(guān)鍵詞： 第一個是此刻，不是你一年前的價值，不是你過往的總價值，就是你此時此刻的價值。 第二個詞，是價值，不是貢獻。 貢獻可以簡單地理解為你給公司創(chuàng)造了多少業(yè)績。而價值，是說這個事兒，如果我不用你，我現(xiàn)去大馬路上招一個人，最少得花多少錢。 我舉一個夸張的例子： 2018年上半年，一個區(qū)塊鏈的技術(shù)工程師，在北京用5萬塊錢月薪招不到人。 同樣一個人，1年前的2017年，他可能1萬塊錢也拿不到，但2018年初，他至少值5萬。即便他沒給這個公司做過任何貢獻，一分錢都沒賺過。 有一件事兒，跟你賺多少錢沒有關(guān)系，就是你過往的成績和貢獻。我們太多的人，犯了這個職場大忌，就是把過往的貢獻，等同于應(yīng)該拿到的回報，拿不到的時候，就心生怨念，覺得老板虧欠自己。 對不起，這里可能有一點兒殘忍：
簡言之就是，你到底可以被多大的代價替代，你就值多少錢。自己創(chuàng)業(yè)，投資人決定給你投多少錢，也是如此。 這個有點兒殘酷的真相，你看得清嗎？ 二、什么是不可替代性？ 如何提升？ “不可替代性”最近很火，它由三種核心優(yōu)勢定義，分別是“技術(shù)碾壓” “跨界碾壓”、“認知格局碾壓”。 這三個層級的不可替代性，也是逐級碾壓，越往后，越難以被替代。 1.技術(shù)碾壓 阿里巴巴有個傳說中的人物，花名叫“多隆”，就是鹿鼎記里面被周星馳整得團團轉(zhuǎn)的那個多隆。 從2000年加入阿里巴巴以來，他就只做一件事兒：敲代碼，解決問題。即使目前他在阿里的職級已經(jīng)是P11（高級管理），多隆依然堅持在一線寫代碼。 在阿里，工程師多隆就是一個“神”一樣的存在，被稱之為阿里的“掃地僧”。淘寶的第一行代碼，就是他敲下的。阿里的工程師中間，流傳著這樣一句話：“有問題，找多隆”。 多隆的不可替代性，就是他的技術(shù)碾壓。技術(shù)碾壓很好理解，在一個專業(yè)的領(lǐng)域，以五年十年為人生刻度，專注進去，成為專家，別人不會的，你會，別人解決不了的，你能解決。 但是，在技術(shù)優(yōu)勢這里，有三個常見的誤區(qū)。 ① 付出就有回報 就是我們在商學(xué)課第一季的76課講過的“一萬小時定律”。 這個概念，壞就壞在這個名字上了?？催@個名字，很人多會以為，任何事兒，只要專注進去一萬個小時，就一定能成為大師。 其實這個概念，最早是《異類》這本書中提出來的，當(dāng)時的說法就很清楚：“1萬小時的錘煉是任何人從平凡，變成世界級大師的必要條件。” 你看，人家說了，是必要條件，不是充分條件，換句話說，想成為大師，至少需要一萬小時，不是只要投入一萬小時，就一定能成為大師。 ② 天賦是一種能力 打造自身的技術(shù)優(yōu)勢，最難的，不是后期的堅持，而是早期的自我洞見。 洞見什么？洞見自身的天賦。洞見天賦，不是一件容易的事兒，因為天賦是隱性的。有一個關(guān)于天賦的誤區(qū)，認為天賦是一種能力。實際上，天賦是一種潛力。 天賦不是你做得最好的那個事兒，是你學(xué)1個小時，等于別人學(xué)10個小時的那件事兒。每一個人都有天賦，區(qū)別僅僅是你找沒找到。 ③ ---------天賦就只有能力天賦 我初入職場，就發(fā)現(xiàn)自己在銷售方面缺乏天賦。我自己反思，按道理說銷售需要的能力，我都有也都不差?。焊苏f話不怵，傾聽需求、客戶思維、銷售技巧。 后來我想明白了，我就少了一件事兒——“意愿”。所以，除了能力天賦，還有一個更重要的，叫做意愿天賦。 判斷一件事兒，你有沒有意愿天賦，問自己這么幾個問題：
滿足了這四條，說明在這件事兒上，你除了有能力天賦，更有意愿天賦。 這是我們說的第一種“不可替代性”，叫做“技術(shù)碾壓”。走這條路，要想清楚了，洞見自己，找到最有意愿天賦和能力天賦的那一個點，像多隆一樣，五年十年不動搖，外面風(fēng)吹浪打，你這里閑庭信步。 2.跨界碾壓 什么意思呢？ 傳統(tǒng)的學(xué)者，研究者，雖然肚子里有貨，但往往茶壺煮餃子，倒不出來。講得特別無聊，聽起來讓人昏昏欲睡； 善于講解的大學(xué)教授、暢銷書作者，卻往往沒有互聯(lián)網(wǎng)思維，不知道用戶在碎片時間學(xué)習(xí)的需求，一味地填鴨式灌輸，聽不懂，記不住，學(xué)不會，用不上； 大量互聯(lián)網(wǎng)自媒體從業(yè)者，雖然互聯(lián)網(wǎng)思維不差，但是因為缺乏積累，內(nèi)容干貨不足，只會空講道理，缺少案例支撐，也缺少理論深度。 “用得上的商學(xué)課”的火爆，是因為我是“廚子里最好的司機，司機里最好的搓澡師傅”。 我十多年的互聯(lián)網(wǎng)背景，對于互聯(lián)網(wǎng)用戶需求的深刻洞察，加上一年150多場線下講課積累的演講能力，讓我做這個線上的知識付費產(chǎn)品，雖然看起來沒什么必然的聯(lián)系，但是一下子有了別人不可替代的優(yōu)勢。 換句話說，我跨界打劫了老師學(xué)者們該干的事兒，但是他們卻替代不了我。 這樣的跨界碾壓，有足夠的壁壘，不是努力就可以填平的。就像當(dāng)年喬布斯在斯坦福的演講中提到的“connecting the dots”，就是跨界的積累，打造的蘋果視覺體系的“不可替代性”。 3.認知格局碾壓 這里，我先講一個商業(yè)案例： 2013年，美團想要進入外賣市場，當(dāng)時面臨一個選擇，是投資已有的平臺，還是殺進來，自己做。 當(dāng)時整體的市場情況是日均幾百萬單，已有的平臺，主要的價值，是給已經(jīng)有外賣業(yè)務(wù)的餐廳，和已經(jīng)有訂外賣習(xí)慣的用戶，做了一個連接的平臺。 那么這里就有一個商業(yè)邏輯需要判斷了：這個市場能夠發(fā)展多大，是不是取決于，有多少人有訂外賣的習(xí)慣呢？ 在王興眼里，這是一個虛假命題。外賣市場的機會，不只是現(xiàn)有的外賣更方便，而在于說服不做外賣的餐廳做外賣，吸引不叫外賣的用戶叫外賣。 王興認為，如果這個邏輯是正確的，國內(nèi)外賣市場的日訂單規(guī)模，至少是一千萬單，那個時間點的市場，遠遠沒有占滿。 于是，美團大力開拓三四線城市，幫助餐廳接入外賣業(yè)務(wù)，同時收購大眾點評，為用戶提供方便的訂餐入口。 結(jié)果，4年時間，美團完成了上市，如今日訂單量在2500萬單左右，占到60－70%的市場份額，牢牢占據(jù)了行業(yè)第一。 所以，這就是認知格局上的碾壓。這個事兒，你認知到這個層級了，你就想得到，別人就沒辦法跟你競爭；你沒認知到這個高度，你就想不到，你的位置，你的價值，就有可能分分鐘被別人替代。 關(guān)于認知格局，也有一個比較大的誤區(qū)，就是把“認知”這個詞，誤認為是“點子”。 點子就是靈機一動，就是突發(fā)創(chuàng)意，就是你可能有這個點子，他可能有那個點子，就是隨便一個人都可以有的想法。但認知格局，是需要大量積累，大量思考，大量實踐的結(jié)合。 還是拿上面美團這個例子來看，我這么講出來，你可能覺得這有什么高級的：就是有很多人，還沒有訂外賣嘛，讓他們訂了外賣，生意就一定可以做大了嘛。 但是，我們捫心自問，當(dāng)你面對這樣重大的商業(yè)決策的時候，你的認知格局，真的能支撐你看清楚嗎？ 傅盛講，“最核心的認知，只存在于每個行業(yè)最TOP的幾個人的腦中，所以，到了一定程度的時候，再想獲取更高級的認知，除了跟這幾個TOP大腦碰撞以外，別無他法。 在這之前，需要大量的學(xué)習(xí)，大量的沉淀，來積累足夠的認知格局，以讓你能夠有機會，跟這些TOP的大腦碰撞”。 |
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