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去年10月，逍遙子一封內(nèi)部郵件宣布將阿里旗下的餓了么與口碑整合為阿里的本地生活服務平臺，全面PK美團點評的到店+到家，餓了么率先拋出“3個100萬”戰(zhàn)略，試圖從外賣的B端破局，充當阿里履帶戰(zhàn)略的重要鏈條，差不多與此同時，美團也拿出了110億的商家扶持計劃。戰(zhàn)爭一觸即發(fā)。

為什么B端成了外賣新戰(zhàn)場？

首先是人口紅利的消失，去年中國新生人口只有1500萬，據(jù)說是清朝中期以來最低的一年，按照Questmobile的數(shù)據(jù)，每月新增的活躍智能設備也跌到了4600萬。

中國擁有8億城鎮(zhèn)人口，除去老人兒童實際消費人群在6億左右，外賣已經(jīng)擁有3億客群，未來當然只能從紅利驅(qū)動轉(zhuǎn)向效率驅(qū)動，考驗平臺的多樣性。

從美團和餓了么運營情況來看，雙方都搭建了高效的物流體系，都有自研的黑科技加成，也都在布局新零售，在C端成熟之后，轉(zhuǎn)而深耕B端順理成章。

更深層次的原因則是市場格局的固化。

Trustdata的數(shù)據(jù)顯示，2017年美團外賣份額是46.1%，餓了么是39.5%，百度外賣6.4%，去年上半年變?yōu)槊缊F外賣59%領跑，餓了么退守36%，百度外賣幾乎可以忽略了，到10月更被阿里更名為餓了么星選，去鞏固高端市場了。

如果從口碑前身即2013年12月的淘點點算起，阿里做外賣已經(jīng)嘗試了6年，仍然未能取得穩(wěn)固的立足點。

從用戶層面來看，當年淘點點既做到店又做到家，但到店用的是提前預訂和掃碼點菜，中國消費者并不習慣，外賣選擇了TP眾包，但服務跟不上，導致刷量失控，最后慢性自殺。

今天的消費者更加精明，選擇餐飲商家會同時參考外賣和點評兩套體系的評價，美團點評最大的成功就在于把yelp模式和中國式服務效率整合為線上閉環(huán)，阿里把餓了么和口碑合體為生活服務公司正是看到了這一點。

雙方都意識到線上新增用戶趨于飽和，早期發(fā)展起來的一批外賣商戶面臨大浪淘沙，只有真正的優(yōu)質(zhì)商家才能沉淀下來，這是競爭由C而B的原動力。

初衷相似，但B端戰(zhàn)爭怎么打，大家思路不同。

餓了么的3個100萬就是幫助100萬線下商戶新上線；賦能100萬商戶數(shù)字化升級和新增100萬就業(yè)崗位。

美團的110億則有四個方向，除了行業(yè)大營銷和商家數(shù)字化，還有深化供應鏈和先鋒商戶獎勵。即在產(chǎn)業(yè)鏈源頭降低成本，同時對供給側(cè)改革有突破的商戶、品牌做專項獎勵扶持，幫助其利用外賣平臺更好發(fā)展。

大家都瞄準了外賣的供給側(cè)改革，去年在美團外賣獲得收入的商家就有360多萬，超過餓了么全平臺的商家總數(shù)，所以美團希望與優(yōu)質(zhì)商家鞏固利益共同體，而餓了么就有新增和存量兩個戰(zhàn)場，競爭的關鍵邏輯有四條。

1、商家的服務增值不能簡單理解為流量和場景導入。

餓了么的3個100萬戰(zhàn)略核心是兩個落地支點，既要搶食還沒線上化的商家，還要升級現(xiàn)有商家的后端服務，這主要因為美團商家版APP有更高的DAU，餓了么必須迅速改變這一局面。

但它所理解的數(shù)字化服務仍然是阿里和支付寶崇尚的流量和場景邏輯，比如把阿里戰(zhàn)略伙伴星巴克、銀泰、高鑫旗下的歐尚和大潤發(fā)的外送業(yè)務讓度給星選和餓了么，再把盒馬生鮮之類的新零售與蜂鳥捆綁起來，然后打通賬戶體系降低數(shù)據(jù)和流量流轉(zhuǎn)的門檻，目的是把外賣的效率競爭變?yōu)樯鷳B(tài)之爭，這種思路本質(zhì)上不是商家賦能，而是一種平臺聚單心態(tài)。

履帶戰(zhàn)略追求不同場景和產(chǎn)品之間的有效協(xié)同，但本地生活服務究竟是成就了商家還是平臺，恐怕還是個要捋清的問題。

2、補貼只是價格營銷手段，并非長久營收增長良方。

最近餓了么正用“暖冬”計劃強化競爭力，其中最核心的就是重新開始補貼商戶，但這可能更多是一種營銷手段，并非是長久營收增長的良方。

首先“暖冬”不是普惠，而是有嚴格的區(qū)域管控，也即是說餓了么的補貼并非所有商戶都能享受，相比于美團對產(chǎn)業(yè)鏈改造的持久性，餓了么這種針對部分商戶的補貼更多是一種短期刺激。

其次，餓了么一直用超級會員增加用戶粘性，但優(yōu)惠從初期的免費配送逐漸收窄為紅包優(yōu)惠，而且商家承擔最低不少于3元的額度，去年餓了么將不愿做獨家的店鋪傭金從18%提高到24%，加劇了平臺和商家的對立，以致于出現(xiàn)了很多對于超級會員的吐槽。

餓了么補貼策略可以視為對商家和消費者的雙重示好，但由于這部分收益完全由商家消化，最大的可能并不是返還消費者，而是用來對沖此前付出的優(yōu)惠成本了。

3、如何從供應鏈到金融提供完善的后端服務。

餓了么和美團差不多都在2015年啟動了自己的供應鏈產(chǎn)品，餓了么是有菜，美團是快驢，但發(fā)展差異很大。

2016年餓了么幾乎放棄了有菜，原因是品類少，服務費高，直到去年再度強調(diào)B端競爭才重新啟動了有菜的招聘。美團的快驢則是一直在高速進化，特別是去年四五月間做了地推，加上在米面糧油、酒水飲料、調(diào)料醬菜、肉禽、方便速食、廚具等幾個核心品類的統(tǒng)購、統(tǒng)采開始上規(guī)模，正迅速滲透商家供應鏈。

餓了么的策略帶有明顯的阿里烙印，傾向于把有菜的供應鏈和螞蟻金服提供的商戶貸、騎手貸等低息金融產(chǎn)品整合起來，打造商家的核心競爭力，而美團將后端服務統(tǒng)籌為RMS餐飲管理系統(tǒng)，后者是一套包括了精準在線營銷工具、配送基礎設施以及云端ERP系統(tǒng)、聚合支付系統(tǒng)、供應鏈和金融的解決方案。

以前美團只有針對C端的現(xiàn)金貸產(chǎn)品-美團生活費，2016年11月拿到牌照后開始發(fā)力to B產(chǎn)品-美團小貸，商家筆均貸款做到7.2萬元的規(guī)模，加上改造商家支付系統(tǒng)的收銀柜、收銀機、條形碼掃描儀，再通過快驢進入并接管供應鏈，美團逐漸把自己變成了與商家的利益共生體。這種伴生關系一旦形成，商家切換平臺的遷移成本將會非常高昂，餓了么之所以選擇重啟有菜，并借力于螞蟻金服的金融平臺，說明認識到了這一威脅。

這也是為什么剛剛結束的外賣產(chǎn)業(yè)大會上，美團喊出110億商家升級計劃后股價就收漲近10%，可以看做市場認可了對B端的深耕。

4、商家如何在平臺上自成長。

美團和餓了么都在談商家賦能，背靠阿里的餓了么試圖回歸燒錢競爭，美團則希望拉著優(yōu)質(zhì)商家創(chuàng)造玩法。

比如，大家都想把自己的系統(tǒng)植入到商家后端，這樣做的價值顯而易見，關鍵是成本如何分擔。美團希望從后廚到前廳、線上、線下做全面改造，而且愿意出錢參與，可以算是去年強調(diào)的營銷、IT、經(jīng)營、金融、供應鏈、配送六大賦能的升級版。

大家也都看到了外賣行業(yè)在市場下沉、時段擴張和個性品類上的變化，但到底如何做好針對性服務？

美團的答案是平臺和商家各司其職，平臺要做的是完善基礎產(chǎn)品工具，通過深度學習做個性化推薦、優(yōu)化下單的流程體驗，讓商家有能力專注在食品本身。

美團和餓了么都在思考如何影響今天的年輕人。

中國在線餐飲的滲透率雖然有天花板，但至少還有兩個增量空間，一是三四五線城市以及小鎮(zhèn)經(jīng)濟的崛起，二是95后、00后消費群體的加入，很多聰明的商家早就玩起了抖音或是小程序營銷，但平臺才是效率更高的主體。

餓了么試圖用補貼的方式，用阿里的生態(tài)優(yōu)勢拖垮美團，但后者也有自己的計劃，所謂110億商家大禮包中就有一個行業(yè)大營銷的分支，希望把餐飲行業(yè)從孤立的個體狀態(tài)中解決出來，實現(xiàn)從消費者到行業(yè)的品牌塑造，通過整合后端流程以及青山計劃，把食品安全體系建立起來，完成平臺商家的系統(tǒng)包裝，以便有效應對客群和需求的不斷變化。

在扶持商戶方面，餓了么選擇簡單的、分區(qū)域的、一次性的給予商家補貼，美團選擇推出先鋒商戶獎勵政策，把利益返還給到真正在產(chǎn)品和運營上有突破的商家，美團希望通過資金獎勵和資源配置，支持優(yōu)質(zhì)商家的規(guī)模性復制。

?外賣行業(yè)的B端大戰(zhàn)只是剛剛鳴槍，大家都是探路，硝煙未必熾烈，結局生死攸關，畢竟這一次的勝利者將由商家決定。