早期，馮侖寫的同名文章借鑒了美軍特種部隊(duì)建制經(jīng)驗(yàn)，描繪了企業(yè)在不確定的環(huán)境中有效的組織模式。這篇文章給了任正非極大啟發(fā)，提出了廣為流傳的“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”這句話。時(shí)隔多年，馮先生當(dāng)年闡述的組織模式已在領(lǐng)先企業(yè)中得到實(shí)踐和驗(yàn)證，并成燎燃之勢(shì)！

王少春||撰稿

一、企業(yè)進(jìn)入VUCA時(shí)代

以互聯(lián)網(wǎng)為核心的數(shù)字化技術(shù)的突飛猛進(jìn)及其應(yīng)用為其它領(lǐng)域的變革與創(chuàng)新提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。首先是快速提升了企業(yè)生產(chǎn)力，物質(zhì)極大豐富，智能化生產(chǎn)成為現(xiàn)實(shí)。同時(shí)消費(fèi)者與企業(yè)之間及消費(fèi)者與消費(fèi)者之間的交互變得越來(lái)越便捷，消費(fèi)者擁有了至高無(wú)上的主權(quán)，企業(yè)精準(zhǔn)識(shí)別消費(fèi)者需求成為可能，消費(fèi)者個(gè)性化需求逐漸興起并不斷發(fā)生變化。另外，利用數(shù)字化技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新，不斷地有初創(chuàng)企業(yè)和跨界企業(yè)采用新的商業(yè)模式“顛覆”傳統(tǒng)行業(yè)。

綜上所述，企業(yè)所處的環(huán)境與以往大不相同，進(jìn)入VUCA時(shí)代，即動(dòng)蕩（Volatile）、不確定（Uncertain）、復(fù)雜（Complex）和模糊（Ambiguous）?！皠?dòng)蕩”指變化是常態(tài)，變化的性質(zhì)、速度和幅度都不可預(yù)測(cè)；“不確定”指難以預(yù)測(cè)，難以以過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)去預(yù)測(cè)未來(lái)，商業(yè)預(yù)測(cè)和決策變得異常困難；“復(fù)雜”指導(dǎo)致某件事情發(fā)生的原因是多樣的，各種因素交織在一起；“模糊”指無(wú)法準(zhǔn)確定義風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)，難以識(shí)別某件事情發(fā)生的意義和造成的結(jié)果。

VUCA時(shí)代，企業(yè)呈現(xiàn)出“非線性運(yùn)行”的特征。所謂“線性運(yùn)行”，是指輸出結(jié)果與輸入條件成正比。比如，你在銀行存100元，每年你能獲得5%的回報(bào)；如果你將投入的數(shù)額翻倍，則收益也從5元變成10元。人類大腦對(duì)“線性運(yùn)行”模式比較熟悉，而對(duì)“非線性運(yùn)行”模式感到不舒服。人類無(wú)法提前獲取影響最終結(jié)果的重要因素，更無(wú)法確定這些因素和結(jié)果之間的關(guān)系。當(dāng)我們把錢投入充滿風(fēng)險(xiǎn)的股票市場(chǎng)，就等于將自己置入“非線性運(yùn)行”的無(wú)規(guī)則之中。在這里，一條新聞報(bào)道或一個(gè)交易員欺詐行為，就可能導(dǎo)致一只股票暴漲、暴跌或持平。

二、科層制組織的困境

商業(yè)長(zhǎng)河中，馬庫(kù)斯·韋伯定義的科層制無(wú)疑是一個(gè)偉大的發(fā)明。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科層制組織幾乎就是組織的同義詞。如下圖所示，組織結(jié)構(gòu)呈“正三角形”。

縱向上，等級(jí)制度嚴(yán)明，層級(jí)越高權(quán)力越大。橫向上，按照分工理論劃分為不同的專業(yè)部門，專門負(fù)責(zé)一個(gè)領(lǐng)域。高層管理者位于塔尖，中層管理者位于中間，而一線員工則位于塔底。低層級(jí)受到高層級(jí)的控制和監(jiān)督。高層管理者基于歷史經(jīng)驗(yàn)及自下而上、層層匯報(bào)上來(lái)的信息，預(yù)設(shè)企業(yè)總體發(fā)展方向、任務(wù)和工作。然后不同層級(jí)管理者對(duì)這些任務(wù)和工作進(jìn)行拆解，并安排相應(yīng)部門或者員工負(fù)責(zé)執(zhí)行。一線員工不須要思考，不須要理解事情為什么這么做，或者事情怎么會(huì)是這樣，只要按照上級(jí)指示負(fù)責(zé)執(zhí)行即可。信息是高度不透明的，只有高層管理者才清楚所有的要素是如何拼接起來(lái)的。

這種組織屬于“推動(dòng)型組織”，動(dòng)力來(lái)自于最高管理層，權(quán)力放在總部。一線員工及基層管理者的身份是“職業(yè)人”，不擁有權(quán)力，不承擔(dān)經(jīng)營(yíng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，也不能在經(jīng)營(yíng)成功后分享巨大的收益。通常會(huì)產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部博弈、分薪分資源、聽(tīng)命于“領(lǐng)導(dǎo)”、為企業(yè)被動(dòng)干活、流程以內(nèi)部為中心、內(nèi)部員工感受不到市場(chǎng)壓力等問(wèn)題，而為客戶創(chuàng)造價(jià)值的整體目標(biāo)卻被忽視。

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)處在“線性運(yùn)行”狀態(tài)中，外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，影響企業(yè)運(yùn)行因素可預(yù)測(cè)。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，少數(shù)高層管理者能夠預(yù)先決策正確的方向。雖然科層制壓制了員工個(gè)人的激情和創(chuàng)新，但這樣的組織管理模式仍然是有效的，是企業(yè)獲得效率的最佳載體。

我們已經(jīng)走進(jìn)VUCA時(shí)代，市場(chǎng)變幻莫測(cè)，企業(yè)不再處于“線性運(yùn)行”狀態(tài)中，而呈現(xiàn)出“非線性運(yùn)行”的特征，運(yùn)行環(huán)境充滿不確定性，少數(shù)高層管理者不能再以以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)提前規(guī)劃正確的方向。此時(shí)，做正確的事比正確地做事更為重要。方向錯(cuò)了，做事的效率再高又有何用？而做正確的事的核心是對(duì)環(huán)境的敏銳感知與迅速反應(yīng)。然而，科層制組織模式下，大部分一線員工及基層管理者是執(zhí)行者，少數(shù)高層管理者才是決策者。面對(duì)市場(chǎng)，對(duì)環(huán)境具有直接感知的是一線員工，但他們卻沒(méi)有決策與行動(dòng)權(quán)。高層管理者則忙于各種類別的管理會(huì)議，無(wú)法真切感知外部環(huán)境的冷暖。當(dāng)信息從一線層層上報(bào)的過(guò)程中，由于利益與公司政治的因素，信息往往被打折與曲解，高層管理者基于這樣的信息所做的決策就不可避免失誤與偏頗。決策后的信息又按照這個(gè)層級(jí)，由上往下傳遞，傳遞過(guò)程中又難免有信息遺失。同時(shí)整個(gè)決策及執(zhí)行周期花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間，不能及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求。這樣導(dǎo)致的結(jié)果，大家可想而知。

VUCA時(shí)代，企業(yè)環(huán)境充滿不確定性，市場(chǎng)機(jī)會(huì)碎片化且稍縱即逝，企業(yè)需要新的組織結(jié)構(gòu)和新的管理方法。

三、未來(lái)的組織

萬(wàn)通的馮侖在06年的文章《未來(lái)的組織》中寫道：組織變革效率最高的是軍隊(duì)，它是在變動(dòng)環(huán)境下的對(duì)抗性博弈。軍事組織的變革是商業(yè)組織變革的先導(dǎo)。原美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官、美軍駐阿富汗最高指揮官在大作《賦能》（原名:Team of Teams）中介紹，03年在伊拉克，規(guī)模龐大、裝備精良、經(jīng)驗(yàn)豐富并受紀(jì)律約束的全球最為精銳的反恐部隊(duì)卻輸給了一群看似落后的“基地”組織?！盎亍苯M織具有網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的上下級(jí)關(guān)系、沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)模式，卻能依據(jù)外部環(huán)境變化迅速重新組合。反恐部隊(duì)實(shí)際面臨的環(huán)境充滿不確定性，與受訓(xùn)及制定計(jì)劃時(shí)所設(shè)想的環(huán)境有著根本性差別。反恐部隊(duì)在數(shù)次失利后進(jìn)行反思并在戰(zhàn)斗中進(jìn)行徹底的變革，最終贏得了勝利。

變革前，前線的戰(zhàn)士指揮不了炮兵，要報(bào)告總部請(qǐng)求支援，總部下命令炮兵才開(kāi)炸。變革后，前線三人一組，一名情報(bào)專家，主要負(fù)責(zé)收集敵方信息、天氣信息、地形信息等。一名爆破專家，信息專家把信息傳遞給爆破專家，爆破專家計(jì)算從哪打好，從空中，從海上，還是從地面進(jìn)攻，哪個(gè)最經(jīng)濟(jì)，哪個(gè)效果最好，用多少炸彈，以實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)打擊。一名戰(zhàn)斗專家，負(fù)責(zé)保護(hù)情報(bào)專家和爆破專家。發(fā)現(xiàn)敵方目標(biāo)后，爆破專家用通信呼喚炮火，后方的飛機(jī)就開(kāi)炸，炮兵就開(kāi)打，最終完全消減敵人。過(guò)去的戰(zhàn)爭(zhēng)，30%的錢用來(lái)找目標(biāo)，70%的錢用來(lái)摧毀目標(biāo)，大量時(shí)間耗費(fèi)在前線與后臺(tái)之間的溝通協(xié)調(diào)上。而在新的戰(zhàn)爭(zhēng)中，70%的錢用來(lái)找目標(biāo)，前線直接調(diào)用后臺(tái)資源，只用30%的錢來(lái)摧毀目標(biāo)。

馮先生闡述的組織其實(shí)就是平臺(tái)型組織。VUCA時(shí)代，企業(yè)主要的資源應(yīng)該用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)，并將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。這需要平臺(tái)型組織。平臺(tái)型組織中擁有數(shù)量眾多的前線小團(tuán)隊(duì)，它們是由跨職能部門人員組成的全能型團(tuán)隊(duì)。小團(tuán)隊(duì)具有溝通無(wú)界限、思維步調(diào)一致、相互信任、相互協(xié)作、勇于創(chuàng)新、輕而靈活、更能彰顯個(gè)人價(jià)值等優(yōu)點(diǎn)。只要讓他們擁有權(quán)力，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益，在最小的業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)“責(zé)權(quán)利”的統(tǒng)一，小團(tuán)隊(duì)就會(huì)充分釋放自己的潛能，去前方發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)，再迅速向后方平臺(tái)部門請(qǐng)求支持，平臺(tái)部門就會(huì)及時(shí)提供強(qiáng)大火力，用現(xiàn)代化手段實(shí)施“精準(zhǔn)打擊”。平臺(tái)部門（包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)組織）建立標(biāo)準(zhǔn)且簡(jiǎn)潔易用的界面，使每個(gè)職能模塊化，形成資源池，為前線小團(tuán)隊(duì)提供資源和服務(wù)。通常，后臺(tái)職能部門掌握資源和權(quán)力，容易滋生官僚作風(fēng)。搭便車、混日子的人越來(lái)越多，占著位子不作為、不創(chuàng)造價(jià)值的人也越來(lái)越多。平臺(tái)型組織中，平臺(tái)部門以支持前線為中心，由原來(lái)的監(jiān)管部門轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)部門，前線小團(tuán)隊(duì)成為平臺(tái)部門的客戶，小團(tuán)隊(duì)不需要的，就是多余的。按需要多少支持來(lái)設(shè)置平臺(tái)部門的組織，提高平臺(tái)業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺(tái)部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方。

這種組織屬于“拉動(dòng)型組織”，組織結(jié)構(gòu)呈“倒三角形”，動(dòng)力來(lái)自于最頂端的客戶，員工聽(tīng)命于客戶。內(nèi)部權(quán)力放在與客戶直接交互的前線小團(tuán)隊(duì)，“聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人”才具備指揮權(quán)。企業(yè)內(nèi)部形成了掙薪掙資源、為自己干活、一切以客戶為中心，全體員工重視為客戶創(chuàng)造價(jià)值的良好氛圍。

四、未來(lái)已來(lái)

1、韓都衣舍以“小組制”為核心的運(yùn)營(yíng)模式

韓都衣舍成立于2008年，定位是基于互聯(lián)網(wǎng)的多品牌時(shí)裝運(yùn)營(yíng)集團(tuán)。公司將傳統(tǒng)服裝企業(yè)中的設(shè)計(jì)部門、視覺(jué)部門、采購(gòu)部門等統(tǒng)統(tǒng)打散拆分，其中產(chǎn)品設(shè)計(jì)、導(dǎo)購(gòu)頁(yè)面制作及貨品管理三個(gè)非標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)交由產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)。在前端有300個(gè)左右的產(chǎn)品小組，每個(gè)產(chǎn)品小組通常由2~3名成員組成，包括：設(shè)計(jì)師（選款師）、頁(yè)面制作專員、貨品管理專員。小組制通過(guò)打破部門墻，提高內(nèi)部的溝通效率。

小組制源于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)一個(gè)樸素的想法：讓每個(gè)人都能把自己的潛力發(fā)揮出來(lái)。因此給予產(chǎn)品小組充分授權(quán)，明確規(guī)定：

①責(zé)任，每個(gè)小組有銷售額、毛利率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率要求，這是責(zé)任。

②權(quán)利，上市的款式、顏色和尺碼及小數(shù)價(jià)格均由小組決定。

③利益，獎(jiǎng)金=銷售額×毛利率×提成系數(shù)。小組內(nèi)的利潤(rùn)、獎(jiǎng)金不是由公司來(lái)決定的，是自己干出來(lái)的。

小組制培養(yǎng)了小組成員的老板意識(shí)，明確“責(zé)權(quán)利”，提高了末端決策的能力。

平臺(tái)上公共服務(wù)部門負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈、IT、倉(cāng)儲(chǔ)、客服等這些標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，為產(chǎn)品小組賦能。公共服務(wù)部門的動(dòng)力來(lái)自于產(chǎn)品小組的督促和投訴，公司有專門的部門負(fù)責(zé)接受投訴和仲裁。產(chǎn)品小組為了自身的利益不怕得罪人，因?yàn)槟闱址肝业睦?，我就?huì)得罪你。

打造時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)是韓都衣舍的基本戰(zhàn)略。公司鼓勵(lì)產(chǎn)品小組創(chuàng)立自己的品牌，小組制+平臺(tái)化可復(fù)制運(yùn)營(yíng)模式保障新品牌能夠低成本創(chuàng)新與試錯(cuò)。公司品牌數(shù)量逐年增加，至今創(chuàng)立了100多個(gè)品牌，抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，滿足了不同細(xì)分市場(chǎng)的時(shí)裝需求。公司每天對(duì)小組業(yè)績(jī)進(jìn)行排名，各小組爭(zhēng)相向上，成為企業(yè)創(chuàng)新的“永動(dòng)機(jī)”，就像一個(gè)個(gè)強(qiáng)力運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，拉動(dòng)著整個(gè)韓都衣舍的高速成長(zhǎng)。

2、華為以“鐵三角”為核心的運(yùn)營(yíng)模式

2004年華為蘇丹代表處在蘇丹電信項(xiàng)目里首次提出了“鐵三角”的說(shuō)法，到2007年的時(shí)候，鐵三角運(yùn)營(yíng)模式（如下圖所示）已經(jīng)基本成熟，開(kāi)始在全球推廣。受到《未來(lái)的組織》這篇文章的極大啟發(fā)，任正非在2009年初提出了廣為流傳的“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”這句話，加速了“鐵三角”運(yùn)營(yíng)模式的推廣。

項(xiàng)目“鐵三角”是以客戶經(jīng)理（AR）、解決方案專家（SR）、交付專家（FR）等精英為核心構(gòu)建而成的聚焦于客戶需求的一線作戰(zhàn)單元，被賦予相應(yīng)的權(quán)限，可以調(diào)動(dòng)需要的資源，同時(shí)是獨(dú)立核算單位，為利潤(rùn)負(fù)責(zé)，經(jīng)營(yíng)結(jié)果關(guān)系到團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人收入和職務(wù)升降。這種“權(quán)責(zé)利”的統(tǒng)一充分調(diào)動(dòng)了團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造性，是保障“鐵三角”戰(zhàn)斗力的基礎(chǔ)，驅(qū)使團(tuán)隊(duì)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、咬住機(jī)會(huì)并聚焦客戶需求。

系統(tǒng)部鐵三角組織是項(xiàng)目鐵三角的支撐平臺(tái)。華為項(xiàng)目鐵三角基于項(xiàng)目設(shè)立，具有任務(wù)性和階段性的特點(diǎn)。而系統(tǒng)部鐵三角組織由銷售業(yè)務(wù)部、解決方案部和交付與服務(wù)部構(gòu)成。其作為服務(wù)客戶的部門而存在，是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的職能組織形式，直接支持項(xiàng)目鐵三角的運(yùn)作。后方機(jī)關(guān)的角色由對(duì)一線的監(jiān)管部門變成了支持部門，保證了資源的快速和有效配置。代表處代表是“鐵三角”能力提升的第一責(zé)任人，地區(qū)部各專業(yè)部門是“鐵三角”能力提升支撐的責(zé)任主體。

在華為，提倡“背對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，面對(duì)客戶”。華為“鐵三角”基于項(xiàng)目而建，靈活機(jī)動(dòng)，與客戶直接對(duì)接，能全面了解并滿足客戶需求，做厚做寬客戶關(guān)系，實(shí)現(xiàn)與客戶雙贏的目的?！拌F三角”組織模式有利于打破組織內(nèi)部的部門壁壘，保證團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通機(jī)制的暢通，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求的快速響應(yīng)。同時(shí)，“鐵三角”模式的實(shí)施，錘煉了一線隊(duì)伍，夯實(shí)了一線的能力。

3、海爾以“小微”為核心的運(yùn)營(yíng)模式

張瑞敏十分信奉德國(guó)哲學(xué)家康德的“人是目的而非工具”這句話，就是讓每個(gè)人去自創(chuàng)業(yè)，自創(chuàng)新，創(chuàng)造用戶價(jià)值最大化。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，30多年來(lái)，海爾不斷創(chuàng)新與變革。從最早的OEC管理，到后來(lái)的“人人都是SBU”，再到后來(lái)的倒三角組織、自主經(jīng)營(yíng)體、利益共同體、小微生態(tài)圈......不斷適應(yīng)環(huán)境，不斷自我修正，不斷迭代，讓員工做“自己的CEO”。海爾也因此被外界稱為患有“改革多動(dòng)癥”。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略可歸納為三化：企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。在此戰(zhàn)略下，海爾的組織再次顛覆，轉(zhuǎn)型為并聯(lián)生態(tài)圈的平臺(tái)型組織。

傳統(tǒng)制造企業(yè)通常下設(shè)戰(zhàn)略部、企劃部、開(kāi)發(fā)部、制造部、售后部和市場(chǎng)部。生產(chǎn)邏輯是，研發(fā)后進(jìn)行制造，制造后進(jìn)行營(yíng)銷，這是一個(gè)“串聯(lián)”的流程。

2013年開(kāi)始，海爾開(kāi)始打造小微生態(tài)圈的組織結(jié)構(gòu)，上面的職能都被打造成不同的小微公司，如下圖所示。產(chǎn)業(yè)平臺(tái)上按不同的產(chǎn)品通常會(huì)有若干的小微生態(tài)圈。小微生態(tài)圈是一個(gè)以用戶小微為核心的多角色的生態(tài)圈，采購(gòu)、研發(fā)、制造、營(yíng)銷等“節(jié)點(diǎn)小微”被并聯(lián)在一起，共同面對(duì)用戶，創(chuàng)造最佳體驗(yàn)，滿足用戶需求。用戶小微和節(jié)點(diǎn)小微之間是用對(duì)賭契約進(jìn)行連接的，相當(dāng)于都是項(xiàng)目合伙人。如果項(xiàng)目沒(méi)有產(chǎn)生超額利潤(rùn)，生態(tài)圈里的所有小微都會(huì)承受損失，確保所有人都面對(duì)市場(chǎng)壓力。

專業(yè)平臺(tái)按專業(yè)進(jìn)行劃分，打造專業(yè)資源池，為節(jié)點(diǎn)小微提供資源和服務(wù)。傳統(tǒng)組織中職能部門掌握資源，擁有權(quán)力。資源使用需要層層審批，不能快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。小微生態(tài)圈和專業(yè)平臺(tái)之間采用“固定價(jià)格+分成”的形式進(jìn)行合作，小微一旦交互了用戶需求，便可以將資源投入使用，不需層層審批。小微生態(tài)圈可以選擇專業(yè)平臺(tái)外部資源或者選擇專業(yè)平臺(tái)內(nèi)部不同的資源，導(dǎo)致專業(yè)平臺(tái)也存在激烈競(jìng)爭(zhēng)。

人力、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、IT等部門構(gòu)成大共享平臺(tái)，為產(chǎn)業(yè)平臺(tái)和專業(yè)平臺(tái)提供運(yùn)作支持。同時(shí)，由戰(zhàn)略、人力、財(cái)務(wù)、法務(wù)、IT等組成的“三自”機(jī)構(gòu)以團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)入產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，在推動(dòng)小微生態(tài)圈的經(jīng)營(yíng)方面發(fā)揮了重大作用。

轉(zhuǎn)型后的海爾不再是一個(gè)大型集團(tuán)公司，而是顛覆成一個(gè)可快速聚散內(nèi)外部資源的生態(tài)圈，一個(gè)創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)。任何創(chuàng)客（無(wú)論是否海爾員工）都可以在這個(gè)平臺(tái)上創(chuàng)新、孵化、成長(zhǎng)，成為自治小微公司，做大、做強(qiáng)。通過(guò)“小微”機(jī)制激勵(lì)每個(gè)人都成為創(chuàng)新主體，自下而上為企業(yè)注入活力，自己在市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，都可成為創(chuàng)客，成為自己的CEO，最大化調(diào)動(dòng)了員工的主觀能動(dòng)性。

總體而言，不管是韓都衣舍的“小組制”，華為的“鐵三角”，還是海爾的“小微”，目的都在于把企業(yè)變成平臺(tái)型組織，把員工變成為自己打工的創(chuàng)客，組織各種內(nèi)外部的資源，對(duì)高度不確定的市場(chǎng)和客戶需求作出快速反應(yīng)。企業(yè)似乎變小了，但似乎又變大了。由于企業(yè)從大變小，創(chuàng)客們就可以擺脫科層制組織的限制，在平臺(tái)的支持下將自己創(chuàng)意變成行動(dòng)，匹配千人千面的用戶需求。

平臺(tái)型組織，未來(lái)已來(lái)！