在國內(nèi)蓬勃發(fā)展了近十年后，印度的初創(chuàng)企業(yè)在2018年開始走向全球。 在今年1月份進軍澳大利亞珀斯時，印度最大的本土打車公司Ola就揭開了全球化的序幕。不久，連鎖酒店OYO也緊隨其后大舉擴張。印度最新的獨角獸，在線教育公司Byju’s也宣布了2019年早期的國際計劃。 OYO首席戰(zhàn)略官ManinderGulati表示：“我們堅信印度是最難突破的市場之一，因為這里突出優(yōu)質(zhì)低價，不同的城市之間又富有細微差別。目前, OYO已經(jīng)在印度市場上發(fā)展了業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，一旦你投資建立競爭力，進入新市場就容易多了。” 或許出于同樣的想法，印度其他幾家年輕的科技公司也都在進行全球擴張。
為何要跳出印度？憑借13億人口，印度擁有巨大的潛力。印度的互聯(lián)網(wǎng)和智能手機用戶數(shù)量正在迅速增長，個人購買力也在不斷提高。對于那些在印度尋求增長的國外互聯(lián)網(wǎng)公司來說，這個市場如同一杯芳香四溢的雞尾酒。垂涎三尺的逐“香”之徒，包括電子商務(wù)巨頭亞馬遜、打車軟件Uber，以及Tinder和Bumble等約會交友軟件。 這種趨勢加劇了印度公司的競爭（例如Ola和Uber、Flipkart和亞馬遜之間的大戰(zhàn)），或許也促使了印度的初創(chuàng)公司走出國門，去海外一爭雄長。 這些年輕的印度互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)滲透到印度國內(nèi)大部分熟悉互聯(lián)網(wǎng)的地區(qū)，但也面臨著市場飽和的問題。其他人則進入購買力更高的市場，希望增加收入。 追蹤印度初創(chuàng)企業(yè)的獨立顧問Harish HV表示：“商業(yè)理念的生命周期變得比以前更短了，占領(lǐng)市場的窗口期也比以前短得多。不可能在一個市場建立業(yè)務(wù)，然后就地成長，等到市場飽和再去其他地方開拓。” 除此之外，投資人尋求投資回報的壓力也越來越大。賓夕法尼亞大學沃頓商學院科技和數(shù)字業(yè)務(wù)教授Kartik Hosanagar認為，“這些初創(chuàng)公司已經(jīng)以極高的估值籌集了大量資金，它們需要快速增長來證明這些估值是合理的?！?/p> 然而，盲目追求海外增長可能沒有好處。專家認為，對于一家年輕的公司來說，選擇合適的市場進行擴張才是關(guān)鍵。 “就單位經(jīng)濟基礎(chǔ)而言，全球市場擁有更大的額度規(guī)模和絕對利潤率……如果只是追逐人口體量的話，那么巴基斯坦、孟加拉國、埃塞俄比亞、尼日利亞等國將是首選市場?！弊稍児井咇R威的前合伙人Ankur Nigam說。"大家都在尋找成熟市場，在這些市場中，服務(wù)質(zhì)量和客戶體驗是差異化所在。” 分析師表示，初創(chuàng)企業(yè)一旦找到了合適的擴張市場，一個印度團隊就有足夠的能力站穩(wěn)腳跟。 全球擴張的可行性鑒于其多樣性，印度通常被認為是一個多國聯(lián)合體。專家稱，這意味著一家在印度做出過成功產(chǎn)品的公司，更有能力同時處理多樣化的市場。 Artha Venture基金的管理合伙人Anirudh Damani說：“我堅信，任何能夠成功擴展到印度多個邦的初創(chuàng)公司，都已經(jīng)形成了特有的精神和模式，可以輸出到大多數(shù)國家?！?/p> 例如，Ola在印度的110個城市提供服務(wù)。為了適應(yīng)來自印度不同地區(qū)的司機，Ola司機端的應(yīng)用程序提供了超過12種不同的語言。所以，對Ola而言，將外語包括在內(nèi)或許并不難。 此外，海外擴張也讓創(chuàng)始人與新的人才合作，開發(fā)出真正全球化的產(chǎn)品。 Byju’s就是走這條路線的公司之一，這個K12在線教育平臺正在開發(fā)一款針對國際市場的產(chǎn)品。本周早些時候，Byju’s從南非的Naspers和加拿大養(yǎng)老金計劃投資委員會（CPPIB）那里籌集了5.4億美元。
Byju’s的首席運營官MrinalMohit說：“我們正在讓YouTube的一些網(wǎng)紅教師來印度錄制課程，幫助我們開發(fā)產(chǎn)品，這些人是所在領(lǐng)域的專家。一開始，我們的目標市場是英語國家和英聯(lián)邦國家?！?/p> 前車之鑒毋庸置疑，這種全球擴張的夢想也存在巨大風險。 沃頓商學院的Hosanagar表示：“在印度行之有效的戰(zhàn)略和產(chǎn)品，可能無法在所有的國際市場運作。” 印度外賣巨頭Zomato是“過大過快”現(xiàn)象的最佳例子。早在2012年，Zomato就在迪拜推出，接下來的幾年里，公司迅速擴張，進行了一系列收購。此后不久，擴張開始給公司的財務(wù)帶來沉重的負擔。 “互聯(lián)網(wǎng)是他們的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，但和其他公司一樣，他們同時也是線下的。一些業(yè)務(wù)必須和司機聯(lián)盟，有些業(yè)務(wù)必須與當?shù)刭u家合作，有些業(yè)務(wù)要和教育機構(gòu)、餐館等建立聯(lián)系，”德克薩斯州的咨詢公司Everest集團的副總裁Yugal Joshi說，“雖然他們可以將技術(shù)平臺移植到這些市場，卻無法在一夜之間就建立起這些聯(lián)盟。它們不是Netflix，Netflix只需要傳輸現(xiàn)有內(nèi)容，并且能在新的市場輕松完成。Zomato等公司需要強大的線下運營模式才能運作?！?/p> 援手印度初創(chuàng)公司的一大優(yōu)勢是，它們的投資者往往是外國實體，可以幫助引導它們進行國際擴張。 比如，華住酒店集團對OYO在中國的迅猛增長就發(fā)揮了重要作用。Ola和OYO都得到日本投資巨頭軟銀集團愿景基金的支持。Byju’s的投資者包括陳-扎克伯格計劃（Chan Zuckerberg Initiative）和世界銀行的投資部門——國際金融公司。 “國際投資者的參與，意味著印度公司能夠更好地處理外國市場的合規(guī)和監(jiān)管事務(wù)，”咨詢公司Greyhound Research的首席分析師Sanchit VirGogia說，“在戰(zhàn)術(shù)層面上，他們提供了辦公空間、人才和其他實現(xiàn)運行所必需的支持?！?/p> 除了投資者，本地人才也是這個難題的關(guān)鍵部分。畢竟，落地團隊必須了解當?shù)厥袌龅募毼⒉顒e。 畢馬威的Nigam表示，“一般的做法是選擇一位優(yōu)秀的執(zhí)行者，將其空降到新開拓的市場。但沒有那么簡單，需要考慮地方風格、接觸感受、文化審美，以及與客戶、供應(yīng)商、銀行、員工等利益相關(guān)者的融洽關(guān)系。因此，領(lǐng)導者和管理層的選擇，可以說奠定了成敗的基調(diào)?！?/p> |
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