績效管理，是企業(yè)管理者和員工，通過參與企業(yè)董事會的戰(zhàn)略目標目標分解，然后設(shè)定不同針對性的績效體系，并對績效過程指導(dǎo)執(zhí)行，績效結(jié)果反思回顧，再到改進提升，最終達到雙方共同利益目標的持續(xù)循環(huán)過程。

01
績效管理，等同于填表格？
不，這是舍本逐末的形式主義！

現(xiàn)實企業(yè)經(jīng)營中，常常會看到一種現(xiàn)象。就是每到月末或年底，都會有許多人忙著填表格，等這個時間過去之后，企業(yè)又回到了“現(xiàn)實當中”，幾乎很少有管理者去主動關(guān)心與績效有關(guān)的事，績效管理的各種文件也被束之高閣。

在很多人看來，績效管理就是把他們認為重要的指標、業(yè)績數(shù)據(jù)結(jié)果、改進計劃等內(nèi)容等填到表格上就“萬事大吉”了。

02
績效考核，就是給員工挑毛?。?/strong>
很多管理者陷入了這樣的誤區(qū)，認為考核出績效，理由是員工天性懶惰、討巧、逃避工作，迫使他們必須通過績效考核給員工施壓，這樣員工就有了畏懼感，就會努力工作，績效就能提高，而績效不合格的員工也有了被辭退的理由?？冃Э己说募罟δ苎葑兂闪藛渭兘o員工施壓的手段，績效考核也變成了員工嚴重的扣罰工具。

但，事實上，真的是這樣嗎？把員工扔進斗獸場，它就可以打敗猛獸，全身而退？

03
重考核，忽視績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作
一般情況下，部門和員工會選擇企業(yè)期望的方向去努力，企業(yè)也會相應(yīng)地傾斜資源，這也是為什么企業(yè)要做計劃。

不過，許多公司績效考核工作難以開展，原因在于績效計劃定的不合理，有的員工因目標太高，不管怎么努力都完不成，而有的人卻因目標低而輕松完成，導(dǎo)致員工之間覺得公平，積極性受挫。

同時，績效目標不合理也會降低薪酬對員工的激勵效應(yīng)，從而失去績效考核的初衷。

04
考核不是員工自己唱獨角戲
績效考核的終極目標對于員工和管理者是一致的，員工在執(zhí)行過程中，管理者要進行有效監(jiān)督控制，輔助指導(dǎo)員工達成目標，并及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，避免更大損失的發(fā)生，而非只最終的“秋后算賬”。

05
結(jié)果只是針對過程的打分
很多企業(yè)過分依賴量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用。

績效考核，不是績效統(tǒng)計，所有的考核指標都想用公式算出來是不現(xiàn)實的，管理者要注意結(jié)合實際過程狀況，客觀評價，避免完全依賴指標數(shù)據(jù)結(jié)果，而且在做定量考核時要注意幾個關(guān)鍵點。

A. 定量考核指標要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，考核出來的結(jié)果才有參考意義。比如，很多公司對人力資源部考核都有一項關(guān)鍵人才流失率，并且對什么是“關(guān)鍵人才”，怎樣算“流失”，都有明確規(guī)定。不過，關(guān)鍵崗位人員流失的原因是多方面的，而且如果有心想走的人，即使暫時留在崗位上，也未必會給公司帶來多大利益。因此，考核關(guān)鍵崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿足率”更有效果。

B. 定量指標可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準確可靠并且獲取成本有限。不然，考核到最后，員工看到的數(shù)據(jù)存在錯誤和偏差，沒有辦法真正反映出員工努力的成果，那這個考核標準設(shè)定的就沒有太大可信度了。

C. 定量考核，避免以工作質(zhì)量降低，來滿足工作數(shù)量要求，否則后果很嚴重。。
比如，很多公司對銷售部門的考核有“電話撥通數(shù)量”，對人力資源部門的考核有“培訓(xùn)工作完成及時率”，實踐過的人都知道，一般很少人會完不成這個指標。而實際上，這種考核指標的完成有時是以工作質(zhì)量的降低做為代價的，很容易出現(xiàn)，為了電話數(shù)量而電話，為了培訓(xùn)及時而培訓(xùn)，忽略了電話質(zhì)量，培訓(xùn)效果等。為了規(guī)避這個弊端，可以把考核重心放在銷售業(yè)績和培訓(xùn)結(jié)果上，即采取輕過程重結(jié)果的考核方案。

06
重視績效考核導(dǎo)向作用
要想績效管理有效果，關(guān)鍵一點是公平，只有做到公平，績效考核才能充分發(fā)揮它的激勵功能。而追求公平的同時，還要以實現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向為前提，這是為何？

A. 在各家公司，不同員工的擅長點都不一樣，有的創(chuàng)新能力強，有的業(yè)務(wù)能力強，還有的運營是一把好手，具體采用哪種考核方式，都難以做到絕對的公平。那要怎么辦？這時候就需要從公司戰(zhàn)略導(dǎo)向出發(fā)來決定。如果公司現(xiàn)階段對業(yè)務(wù)開拓創(chuàng)新有很大需求，那開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵；如果公司要大力開拓市場，那考核重心要放到鼓勵業(yè)務(wù)上。只有這樣，才能讓考核變成企業(yè)強大的“動力機”。

B. 過分追求考核指標的全面和完整，忽略關(guān)鍵指標的權(quán)重，考核難出效果。某家企業(yè)，針對某個崗位的考核，量化指標大大小小列了幾十條，每項指標權(quán)重算下來不過一兩分，最重要的指標也不過五六分，也就是即使員工在重要的工作上完不成，自己這塊薪酬蛋糕也不會少多少，試想這樣的考核設(shè)定，企業(yè)是期望員工在哪里發(fā)力呢？

07
重時效
最后一點，考核管理要指定一個固定的考核期，考核期不宜過長，而且考核期一結(jié)束，管理者就需及時給出激勵反饋。一定不要讓員工等結(jié)果等到“黃花菜都涼了”，等他們連當初發(fā)生的事都想不起來的時候，考核也就僅僅是考核，流于形式了。