聯(lián)想控股總裁、君聯(lián)資本董事長(zhǎng)

君聯(lián)資本企業(yè)發(fā)展研究院院長(zhǎng)朱立南

朱立南：在企業(yè)的初創(chuàng)期，最重要的事就是怎么活下來。這個(gè)時(shí)候一把手要全力以赴，把重心放在業(yè)務(wù)上，而且要親力親為。

要活下來，主要關(guān)注兩個(gè)方面：第一，怎么把業(yè)務(wù)做出來，把你的idea實(shí)現(xiàn)；第二，有沒有錢，能不能找到資源，去幫助你實(shí)現(xiàn)第一步的目標(biāo)。否則業(yè)務(wù)做出來了，錢沒了，企業(yè)也會(huì)死掉。所以，創(chuàng)業(yè)者要在很早期就把融資作為一項(xiàng)重要能力去學(xué)習(xí)。

這個(gè)階段，也應(yīng)該開始對(duì)人的關(guān)注了，比如說關(guān)鍵技術(shù)的持有者，或者對(duì)業(yè)務(wù)有特殊作用的個(gè)人，怎么都不能讓他走掉。但通常這時(shí)還沒有升級(jí)到系統(tǒng)思考組織發(fā)展的層面。

第一階段業(yè)務(wù)做出來以后，一把手就要開始考慮企業(yè)如何可持續(xù)發(fā)展了。這時(shí)候就開始戰(zhàn)略性的思考，時(shí)間會(huì)更長(zhǎng)一些，體系會(huì)更完整一些，除了短期目標(biāo)以外，還要考慮企業(yè)的愿景、實(shí)現(xiàn)的方法和路徑，以及支撐這個(gè)目標(biāo)相應(yīng)的組織體系和關(guān)鍵人才。所以，戰(zhàn)略是在第二階段才逐步形成的，在企業(yè)活下來都成問題的時(shí)候，是不會(huì)去考慮如何可持續(xù)發(fā)展的。

與此同時(shí)，或者稍晚一點(diǎn)，就應(yīng)該考慮班子的問題。在搭班子時(shí)，不要要求班子一上來就達(dá)到群策群力的狀態(tài)，這是很難的。先是要找到合適的人，把架子搭起來，然后再跟核心班子成員去建立信任，想辦法激勵(lì)他們。隨著企業(yè)走向成熟，再考慮形成一個(gè)非常堅(jiān)實(shí)的班子來支持公司更長(zhǎng)期的發(fā)展。走完這三個(gè)階段，企業(yè)應(yīng)該就從初創(chuàng)期進(jìn)入到了擴(kuò)展期。

戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)與組織，在企業(yè)發(fā)展的每個(gè)階段都會(huì)涉及，但不同時(shí)期重點(diǎn)不一樣，一開始肯定是想生意本身，讓企業(yè)活下去，第二步開始進(jìn)行一些戰(zhàn)略性思考，慢慢進(jìn)入到制定可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略階段，之后才是建立一個(gè)相對(duì)完備的組織體系去支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。有一些企業(yè)家在想戰(zhàn)略的時(shí)候，沒有把戰(zhàn)略跟戰(zhàn)略執(zhí)行有效地結(jié)合起來，如果你制定的戰(zhàn)略沒有人幫你一起去實(shí)現(xiàn)的話，那肯定是不行的。 

對(duì)于戰(zhàn)略的思考，需要靠CEO自身的提升和學(xué)習(xí)，如果有好的指導(dǎo)人，也會(huì)有所幫助，至少可以讓CEO提早一點(diǎn)跳出來，考慮他下一步應(yīng)該考慮的事情，這個(gè)也許就是脫穎而出的關(guān)鍵。

朱立南：戰(zhàn)略是在打的過程當(dāng)中逐漸形成的，在創(chuàng)業(yè)早期，叫“策略”也許比“戰(zhàn)略”更為恰當(dāng)，這個(gè)時(shí)候要解決的是這兩年怎么發(fā)展的問題，通常沒有上升到中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的概念。

隨著環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略也極有可能發(fā)生調(diào)整。變化是永恒的，沒有一個(gè)成功的企業(yè)從起始到今天做的事情都一樣，至少得隨著行業(yè)的變化而變化。CEO要具備在變化過程當(dāng)中理性思考、實(shí)時(shí)調(diào)整、找到正確路徑的能力。

在調(diào)整的過程中，有的企業(yè)看起來像一只鳥在籠子里亂飛，讓人感覺今天想做這個(gè)，明天想做那個(gè)，但其實(shí)CEO心里是有判斷的，他在尋找唯一的出口，哪天找到了，就展翅飛翔了；也有人確實(shí)是沒定力，胡思亂想，朝令夕改。

還有一種調(diào)整，是企業(yè)“身體強(qiáng)壯”一點(diǎn)了，認(rèn)為自己“無所不能”，在主營(yíng)業(yè)務(wù)之外拓展出很多新業(yè)務(wù)，或者看到跟公司業(yè)務(wù)相關(guān)的外延部分能掙錢，覺得順手就掙了，因此在該聚焦的方向上精力就分散了，甚至因此錯(cuò)過了成長(zhǎng)的最佳時(shí)機(jī)，被對(duì)手趕超。盲目多元化的失敗案例很多，lose focus是創(chuàng)業(yè)當(dāng)中的一個(gè)大忌。這種情況還是戰(zhàn)略沒有想清楚，不知道真正奠定企業(yè)價(jià)值的核心在什么地方。

這個(gè)過程中，還要考慮戰(zhàn)略調(diào)整和執(zhí)行的問題。好多小企業(yè)處于“亂撞”的階段，員工特別迷惑，說好的東西一會(huì)兒又變了，那到底還執(zhí)行不執(zhí)行？所以戰(zhàn)略調(diào)整要讓員工也明白，不能CEO自己想完了以后就動(dòng)手，下面的人還不知道，沒緩過神兒來呢。

君聯(lián)資本創(chuàng)立早期開戰(zhàn)略會(huì)時(shí)，我會(huì)讓很多人參與進(jìn)來，通過參與思考和討論的過程，讓大家理解公司為什么這么做。有的CEO覺得在戰(zhàn)略上沒有必要和那么多人商量，的確，這個(gè)過程的目的并不是集思廣益，而是要讓大家知道、理解這個(gè)事情，如果說企業(yè)出現(xiàn)困難，得讓大家知道我們?yōu)槭裁闯霈F(xiàn)困難，要怎么做才能熬過去，有這兩點(diǎn)就夠了，不要要求所有員工都給出一個(gè)good  idea。

朱立南：談到選人，我也嘗試過很多方法，比如“小馬拉大車”、輪崗，或者是長(zhǎng)期的觀察跟輔導(dǎo)，到現(xiàn)在也沒有找到一個(gè)立竿見影發(fā)現(xiàn)人才的有效方法，通常是在做事的過程當(dāng)中有潛力的人才逐漸顯現(xiàn)出來。

大家做事兒都很努力，背景也都很優(yōu)秀，那誰有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者呢？我個(gè)人認(rèn)為有三個(gè)特質(zhì)可以參考。首先，有潛質(zhì)成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的人，通常在很早期就開始有對(duì)“人”的問題有意識(shí)了。我們看到業(yè)界很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，在“人”的方面都比較有能力。誰更有同理心，誰在關(guān)注“事”的同時(shí)會(huì)關(guān)注“人”，哪怕團(tuán)隊(duì)很小，他知道怎么去激勵(lì)，怎么去指導(dǎo)，這個(gè)很重要。

每個(gè)人的關(guān)注方式不太一樣，有人會(huì)用比較炫目的方式去激勵(lì)大家，也有人對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有深刻的理解，大家能感受到他的信任，得到很實(shí)質(zhì)性的支持?？傊?，對(duì)“人”能夠有所關(guān)注可能是成為一個(gè)干部的潛在特質(zhì)。如果一個(gè)人“事”的方面做得很優(yōu)秀，但是對(duì)“人”的關(guān)注完全沒有意識(shí)的話，突然身居高位以后，他會(huì)不知所措，甚至可能用一些簡(jiǎn)單粗暴的方式去對(duì)待“人”的問題。

第二個(gè)就是系統(tǒng)性思考的能力。有的人對(duì)單點(diǎn)的問題敏感度很高，反應(yīng)很快，這樣的人很聰明，但未必能夠成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)人比他下面所有人反應(yīng)都快，那他下面很難出來很優(yōu)秀的人。有的人把自己放在一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃者的角度，他知道如何更體系化、更有邏輯地去考慮問題，也更系統(tǒng)、全面。

剩下的就是性格底層的東西，很難說有哪些共同特征，但是至少我見到的好的領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心都是很tough的。不管表面多溫柔，當(dāng)真正面對(duì)困難時(shí)他不害怕，出了問題知道怎么去解決。最糟的情況就是色厲內(nèi)荏，碰到事以后不知道怎么管理自己，公司沒崩潰自己先崩潰了，這樣的人很難成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。

所以對(duì)人天然的關(guān)注、系統(tǒng)性思考能力和內(nèi)心的堅(jiān)強(qiáng)，在這三方面比較突出的人，成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的幾率會(huì)更高一些。發(fā)現(xiàn)這種有潛質(zhì)人，有意識(shí)地給他一些機(jī)會(huì)，在過程當(dāng)中再去給他一些指導(dǎo)。 比如領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目或者一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，給他一些稍微超過現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)和能力的負(fù)荷，也就是所謂的“小馬拉大車”，但是擔(dān)子也不要加得太狠，拉太重會(huì)累死的。

朱立南：一個(gè)好的CEO，必須能夠找到一群人愿意跟他一起戰(zhàn)斗。至于誰說了算的問題，一般來說就是“聽大多數(shù)人意見，與少數(shù)人商量，一把手說了算”。但不要認(rèn)為一把手什么都能說了算，一個(gè)明智的一把手要知道自己在哪些事情上是可以做出正確判斷的。比如帶兵打仗的過程當(dāng)中，需要令行禁止的時(shí)候，肯定需要他來決斷，但他也要意識(shí)到自己有沒有能力去決斷，沒有的話，寧愿退一步，聽聽其他人的意見，不行再及時(shí)調(diào)整。

這個(gè)度的把握，取決于一把手對(duì)自身的認(rèn)知，如果他認(rèn)為自己無所不能，什么都應(yīng)該由他說了算，犯錯(cuò)誤的可能性就比較大。也有很多很英明的CEO，在早期的時(shí)候事事說得都對(duì)，做得都比別人好，因此忽略了班子的重要性。但總有一天他自己不行的時(shí)候，恐怕就要為自己的錯(cuò)誤買單了。

公司里通常沒人敢隨便評(píng)價(jià)一個(gè)CEO，因此CEO要有清醒的自我認(rèn)知，這是自我進(jìn)步的源泉。當(dāng)一個(gè)CEO意識(shí)到自己的局限時(shí)，怎么辦？一個(gè)是自己學(xué)習(xí)，提升對(duì)行業(yè)和業(yè)務(wù)的認(rèn)知層次；一個(gè)是請(qǐng)教高人；一個(gè)是跟班子討論，大家研討的結(jié)果可能比CEO一個(gè)人簡(jiǎn)單的想法好很多。

朱立南：抱負(fù)遠(yuǎn)大、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、做事務(wù)實(shí)、為人大氣，這些個(gè)體素質(zhì)非常重要，但我認(rèn)為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者光是自己做到這些還不夠，還要看他對(duì)整個(gè)組織、對(duì)人的關(guān)注。

領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力，是讓大家分享你的mission和vision，愿意跟著你做事，哪怕很困難，哪怕初期沒有多少錢，也相信你能把他帶往成功。

能做到這點(diǎn)，不能僅靠個(gè)人的素質(zhì)和以身作則，還要在業(yè)務(wù)繁忙的情況下，仍不缺乏對(duì)人的關(guān)注跟重視，知道“人”與“事”之間的關(guān)系。這個(gè)對(duì)“人”的關(guān)注，不僅僅局限在核心團(tuán)隊(duì)，還包括中層甚至全員，比如班子成員之間的互信、中層干部的管理能力培養(yǎng)以及整個(gè)組織的戰(zhàn)斗力。

有一些領(lǐng)導(dǎo)者挺辛苦，天天忙著開會(huì)、參加各種項(xiàng)目，但是對(duì)“人”不關(guān)注，缺乏同理心，沒法跟人建立很強(qiáng)的互信，不能夠去激勵(lì)、凝聚他人。這種情況在企業(yè)早期可能還行，等企業(yè)做大了以后CEO會(huì)覺得乏力。所以CEO在關(guān)注“事”的同時(shí)要關(guān)注“人”，知道“人”與“事”是如何互動(dòng)的，才能真正成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

朱立南：在一些行業(yè)，比如醫(yī)藥行業(yè)，有一些專家創(chuàng)業(yè)很成功，他們通常除了專家的特質(zhì)以外，還有提升企業(yè)素質(zhì)的能力。有的專家很明智，企業(yè)發(fā)展到一定階段，他能夠找到好的運(yùn)營(yíng)人才來做，自己stay back，或者作為董事長(zhǎng)來控制大局。這個(gè)取決于這個(gè)專家本身的稟賦和進(jìn)化，有沒有足夠的胸懷去招賢納士，有沒有比較清醒的自我認(rèn)知，認(rèn)清自己的短板、長(zhǎng)板，并在未來通過組織的方式去解決這個(gè)問題。

有的專家型CEO容易投入很多時(shí)間在業(yè)務(wù)和技術(shù)上，這不一定是壞事，因?yàn)橐M(jìn)各種各樣的新模式、新技術(shù)，他不去一線感受的話，可能會(huì)脫離對(duì)這個(gè)行業(yè)的理解。但是作為一把手，不能把它當(dāng)成一個(gè)重要的工作，好像不做夠一定的時(shí)間不過癮一樣，還是要跳出來，調(diào)整好自己的時(shí)間配置。

朱立南：CEO的時(shí)間管理沒有什么訣竅，最重要的就是投入。絕大多數(shù)成功的企業(yè)家都是超出常人的勤奮，如果你不付出150%的時(shí)間，怎么能成功呢？100%的時(shí)間考慮企業(yè)怎么活下去，20-30%的時(shí)間考慮長(zhǎng)期發(fā)展的策略跟組織建設(shè)問題，還有20%時(shí)間自我學(xué)習(xí)。

創(chuàng)業(yè)初期，CEO容易犯的通病是把所有時(shí)間投入到一件事情上，忽略了其他的事。想在一段時(shí)間內(nèi)把業(yè)務(wù)做成，其他的完全不管不顧，結(jié)果產(chǎn)品做成了，突然發(fā)現(xiàn)錢沒了，那企業(yè)不就死了嗎？ 

所以作為一個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人，要知道有哪幾件事情要做，再去配置自己的時(shí)間。配置的方法就是超負(fù)荷地工作，尤其是在中國(guó)這種高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，就得靠足夠的投入去取得成功。

這里提到的學(xué)習(xí)，是一個(gè)廣義的概念，絕不僅僅是看書這些方式。對(duì)于CEO來說，學(xué)習(xí)的很大一部分時(shí)間應(yīng)該是思考。思考就是在總結(jié)規(guī)律，把前面的事情認(rèn)真想一想，再有針對(duì)性地去尋找解決問題的答案，通過這種方式完成自己的螺旋式上升，這種學(xué)習(xí)效率比較高。如果說天天忙于事務(wù)性工作，沒有辦法騰出時(shí)間來學(xué)習(xí)的話，那估計(jì)今后要為這個(gè)時(shí)間買單。

朱立南：創(chuàng)業(yè)企業(yè)的CEO面臨的壓力是巨大的，所以成功者的內(nèi)心都比較tough，這是一個(gè)前提。但既使一個(gè)人再剛強(qiáng)，也會(huì)有一些壓力過大，或者說精神上感到十分孤獨(dú)的時(shí)候。

首先，在公司內(nèi)部還是要有一個(gè)志同道合、心心相映的班子，班子里要有你可以與之傾談的朋友。他的水平可能和你有差異，不一定能完全理解你，也不能給出你所有問題的解決方案，但他會(huì)給你一些安慰，這就足夠了。如果班子里只能討論業(yè)務(wù)，那其實(shí)算不上班子。是否所有班子成員都能去傾談呢？也未必，還是要找你可以無條件信任、有朋友特征的人。

在公司外部也要有朋友，跟外部的朋友去傾訴這個(gè)排解方法會(huì)更好一點(diǎn)，因?yàn)樗耆牪幻靼?，又是你特別好的朋友，會(huì)對(duì)你表示高度理解，該打氣的時(shí)候打氣，該安撫的時(shí)候安撫。一覺醒來，你會(huì)覺得也沒啥大不了的，這就是你的日常，是你應(yīng)該面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。

最終還是回歸到對(duì)自己的認(rèn)知，CEO這個(gè)角色，一定是壓力伴隨著光環(huán)而來的，你要學(xué)會(huì)主動(dòng)管理它。學(xué)會(huì)放松，防止自己崩潰，把困難當(dāng)成是常態(tài)，暗示自己也就是這么回事兒的話，至少不會(huì)被外力直接摧毀，還有一層自我保護(hù)。

還有一種排解壓力的方式是自嘲、自黑，多點(diǎn)幽默感，天天一本正經(jīng)容易憋出毛病來。有一個(gè)名人說過，“當(dāng)人家很成功的時(shí)候你一定要覺得他是運(yùn)氣，這樣你才能解釋自己為什么不能成功”。其實(shí)這也是告訴自己別太在意一時(shí)的成敗得失。如果沒有這種心態(tài)的話，總有人比你成功，那你還活不活了？一般商業(yè)組織里發(fā)展得比較好的人，都是心智比較健全，內(nèi)心比較剛強(qiáng)，看問題也比較客觀的。