格力發(fā)展至今經歷過很多，我總結了一下，主要離不開以下三個方面。第一就是誠信，這是一個企業(yè)的根基；第二是創(chuàng)造，這是企業(yè)的生命；第三則是人才，這是企業(yè)發(fā)展根本的保證。

當然總結起來很簡單，但做起來千頭萬緒，這取決于你的定力，要能夠拒絕外面的誘惑、堅持自己認為正確的東西，這都是需要斗爭的，我相信主席所講的不忘初心，也是如此。

很多企業(yè)都說2018年困難，但我也調查了，真正做制造業(yè)的，去年基本上都還可以。其實對于制造業(yè)來說，一直以來最難的都是資金問題。但這個問題，政府也在開始啟動解決了。根據(jù)國家出臺的政策，我們減免了45億稅收，按照我們的銷售進度，往年應該交200多億，但是2018年只交了160多億。

我想作為企業(yè)家，在我們得到比別人更好的收益的同時，還得站在更高的層面去考慮，在這個時代背景下，我們需要更多去想自己還能為別人、為這個社會、國家再做些什么。

我為什么要求格力電器在5年之后實現(xiàn)6000億營收？其實這最早不是我提出來的，而是我們的市委書記，他那天到格力電器視察后，認為我們完全有希望做到6000億營收。我掰著手指頭算了一下，我想只要我們努力，別說6000億，8000億都可以。

為什么這么說？家用空調不要說多，就有2000億，冰箱、洗衣機各1000億，再加上生活電器、中央空調、消費品類、工業(yè)制造、芯片我覺得足以支撐6000億。

但是我又在思考，中國是一個泱泱大國，占全球1/4的人口，但是我們大量的高精尖設備是進口的，基于這樣的思考，我就決定一定要進軍模具設備。格力僅用了6年的時間，已經有一百多款設備了，我們目前的很多模具已經實現(xiàn)半自動化了，但是我們還要做全自動化。

其實按照我的年齡來說，60多歲混混就可以了，但是我想人生的價值應該在于有難度的挑戰(zhàn)，這也體現(xiàn)在格力的生活電器業(yè)務方面。格力的生活電器實際上是2005年從格力集團里面“吃”過來的，當時是一個完全爛得不能再爛的企業(yè)，搞了七八年都不見成效。

2012年我擔任格力電器董事長以后，徹底把原來的生活電器板塊否掉了，開啟了全新的業(yè)務模式。很多人認為像生活電器這樣購買頻次高的商品，最好用兩天就壞掉了，這樣才能繼續(xù)賣，但我相信當消費者用到三五年都不壞的商品之后，肯定是不會再用質量差的商品。

所以高品質是我的底線。

還有一個最重要的點，對人才的培養(yǎng)，我跟別人的理解也不一樣。

可能很多企業(yè)缺人就到其他企業(yè)高薪挖人，但我想就算你用幾百萬換來了人才，最終也不會是你的，因為他是為了薪水而來的。如果他真的是個掌握核心技術的人才，我相信還會有人出比你更高的薪水來挖。

這么多年來，外界總認為董明珠不搞技術、排擠技術，但我不會因為他們的話動搖我的決心。我寧可把高薪挖別人的錢用來培養(yǎng)更多的年輕人，因為這些人才是你真正的根基。

我2012年接手的時候，格力電器有800~900名技術人員，五六年后，格力電器就有超過13000名技術開發(fā)人員，這也是我們的成就。

目前格力的中央空調技術肯定是世界最領先的，人民大會堂裝完格力的中央空調后給了我們一個報告，說兩年實際運行節(jié)能32%。之后我們又繼續(xù)開發(fā)光伏空調，在西藏地區(qū)受到了很大的歡迎，我們給西藏的軍區(qū)也捐獻了很多設備，戰(zhàn)士們晚上回到營房里面，熱水、照明、取暖全有了，而以前只能住在睡袋里。在我看來，創(chuàng)新的關鍵是要能真正改善生活。

再比如格力的電飯煲，我認為我們的電飯煲比日本的還要好，我們考慮的是人的健康，現(xiàn)在三高的消費者特別多，我們金康煲煮出的糙米發(fā)芽飯可以解決這個問題，格力是緊緊圍繞消費者的需求去做技術創(chuàng)新的，我相信這樣才會有市場。

所以人才還是要堅持自己培養(yǎng)，我認為這是格力電器最寶貴的經驗。在格力的模具廠，自動化生產線上的一個螺釘都是格力電器自己研究的，我們用4年的時間將只有三四個人的團隊發(fā)展到現(xiàn)在的四五十個人。

也正是因為孵化出的這些自動化人才，我們的工人越來越少，現(xiàn)在我們8萬人的員工里面有1萬多是技術人員，人均效率翻了一倍都不止。也正因此，我相信在未來，格力加工的精度部件會是中國第一，像嵌入飛機里面的一些核心部件、磁懸浮的離心機我們都有在做，密封無誤且更加節(jié)能。

實際上，格力電器在人才、技術創(chuàng)新方面，一直都有緊迫感，不是說今天你在某方面是老大了就能放松了，我們時刻都在創(chuàng)新，其實這是最難得的堅守。人更多的不是跟別人斗，而是跟自己斗，我相信一個敢于跟自己斗的人才可能往前走，跟隨別人走只能落在后面。

接下來我想講一下，為什么我們全員開店。其實多年以來，格力電器的營銷制度一直在創(chuàng)新。很多人認為支持格力電器發(fā)展的是質量、技術，當然這是不可否認的，但是格力電器真的就是一開始就注重質量嗎？

格力電器1996年上市，1994年年底我回到總部，發(fā)現(xiàn)我們的財務報表只是看起來盈利，嚴格來說是虧損的。因為你的應收賬款、上游賬務，包括銀行貸款這些三角債務的問題都沒有解決，清理的話一定是虧損的。

過去銷售人員是至關重要的，但是企業(yè)的生命不能交給銷售人員，這同樣也是很重要的。那企業(yè)的生命應該交給誰呢？在我看來是制度。所以格力電器1995年就開始營銷制度變革，也正因此使得格力電器的很多商業(yè)行為規(guī)范化，減少了企業(yè)和企業(yè)之間的交易空間。我講的再直白一點——就是交易行為沒有了人為的因素，而是制度制約。當然我們也保證了上游經銷商的利益，但是不能是暴利，臨界點要掌握好。

還有要強調的，就是我們在服務過程當中的誠信。我當初做了一個“先打款、再發(fā)貨”的政策，我是業(yè)務員出身，所有經銷商都對我有絕對的信任，也正因為此，他們相信錢就算先打給我，這個企業(yè)也不會跑掉。但是回過頭來看，如果我的個人誠信不存在，按照格力電器1994年以前的經營狀況來看，之后很有可能會出現(xiàn)問題。

所以能被別人信任非常重要，我想作為一個好的銷售人員，首先就是要把自己推銷出去，這不能靠吹噓，只有用你的行為、承諾、思想才能得到。

我記得我當業(yè)務員的時候，從臺灣進口過一批有質量問題的零部件，當時我在南京已經做到每年一個多億的營銷數(shù)字，恰恰就是因為銷量大，這個事件對當時的江蘇市場影響巨大。人們都認為是我們的整機有問題，我們在之后用了足足4年的時間才在江蘇市場挽回了品牌形象。

也正因此，我意識到了產品質量的重要性。1995年我從江蘇回總部當部長，就推動了公司的“篩選政策”，銷售要先保障品質，所有進口的零部件要在進行檢測以后才能上線，不符合要求就全部退回去，沒有任何提成。

所以說，格力的銷售制度創(chuàng)新是不斷推進的，這期間經歷了很多斗爭，甚至有危險。但是我想，只要你自己心靜，所有的問題都能解決。

其實在春節(jié)之前我就在想，大家都知道格力的主營業(yè)務是空調，那么我們的生活電器、我們冰箱做的那么好，究竟該怎么傳遞出去？特別是在現(xiàn)在這個時代。而且我們的員工都是格力自己培養(yǎng)起來的孩子，很多都待了十幾年，在我看來員工與企業(yè)的感情很特殊，所以我想他們也要培養(yǎng)營銷的能力。其實對于員工個人來說，如果能夠做好終端服務，一年可能會增加10萬~20萬的收入，這是我當時的想法。

當然我也希望全體員工能通過銷售，讓他們有一個更深刻的感知，只有你在充分接觸市場之后才會知道消費者最想要什么，即使你非運營工作、是格力一線的技術人員，也會在此后知道自己更應該去怎樣做。

我們“全員銷售”的制度是從2019年1月31號開始，春節(jié)前我自己就賣了差不多一百萬。（截至目前董明珠的微店已有二百多萬銷售額）