追根溯源，從理論淵源上看，它是美國企業(yè)管理理論與日本本土企業(yè)實踐“嫁接”的產(chǎn)物。2O世紀50年代初，朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，美軍為了解決后勤軍需問題，就近在日本下訂單，采購軍需品。但從朝鮮前線反饋回來的信息表明，從日本采購的電話機質(zhì)量不穩(wěn)定，問題較多。麥克阿瑟將軍到日本去視察，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)完全是手工作坊式的裝配，沒有明確的分工和作業(yè)流程，更別提流水作業(yè)了。于是，麥克阿瑟將軍請美國國防部的軍需官，為日本企業(yè)起草了MTP (中級管理技術(shù))和JIS(基層督導員相當于主任或班組長)兩套培訓教材，借助這兩套教材，日本企業(yè)開始了從模仿外國產(chǎn)品到學習外國管理的轉(zhuǎn)型過程，把美式管理中的技術(shù)層面同日本文化結(jié)合起來，從而誕生了TPS。

豐田管理方式的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。

1.“一個目標”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進行生產(chǎn)，

最大限度地使顧客滿意

　　人們常常使用“效率”這個詞，如生產(chǎn)效率、管理效率、經(jīng)營效率等等?，F(xiàn)代企業(yè)追求“效率”，就是為了達到企業(yè)的根本目標——“降低成本、提高利潤”。

　　不只是豐田汽車工業(yè)公司，所有制造企業(yè)的利潤都是通過降低成本獲得的。成本加利潤決定著產(chǎn)品價格，這種“成本主義”將最后的價格又轉(zhuǎn)嫁給了消費者，對現(xiàn)代企業(yè)而言是行不通的。因為，消費者從不考慮產(chǎn)品的成本是多少，他們關(guān)心的是該產(chǎn)品對自己是否有價值。假設(shè)由于成本過高而定價昂貴，消費者就不會問津。

對制造企業(yè)而言，為了在市場中存活下來，在盡一切努力降低成本的同時提高產(chǎn)品質(zhì)量、最大限度地使顧客滿意才是上策。

2.“兩大支柱”是準時化與人員自動化

①   準時化(JIT-Just in time)

即以市場為龍頭在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準化是指工件在被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進行人為的按照加工時間、數(shù)量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)。

②   人員自動化

人員自動化是人員與機械設(shè)備的有機配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機械設(shè)備自動停機，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。同時將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印?/p>

3.“一大基礎(chǔ)”是指改善

這里的改善包括三層含義：

含義一：從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地

在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進與提高。

含義二：消除一切浪費

豐田式生產(chǎn)管理哲理認為不能提高附加值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費。這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。

含義三：持續(xù)改善是當今國際上流行的管理思想

它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。

        精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標的生產(chǎn)方式。同時，它又是一種理念、一種文化。實施精益生產(chǎn)就是決心追求完善的學習過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業(yè)領(lǐng)導和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關(guān)的理念，作為企業(yè)持續(xù)改進的強有力工具，構(gòu)筑企業(yè)的精益系統(tǒng)，豐田生產(chǎn)方式才能在企業(yè)實施到位。

原則一：建立看板體系

豐田生產(chǎn)方式所運用的手段之一就是“看板”?！翱窗濉弊畛Ｓ玫男问绞茄b在長方形塑膠套中的一枚紙卡。這種紙卡大致分為兩類：①“取貨指令”或“搬運指令”；②“生產(chǎn)指令”。它在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部以及豐田汽車工業(yè)公司和協(xié)作企業(yè)之間運行，起到傳遞情報和指令的作用。

　　使用“看板”還必須注意以下幾條規(guī)則：① 沒有看板時不運送、不制造；② 看板一定掛在作業(yè)的相關(guān)實物上；③ 必須保證生產(chǎn)百分之百的合格品；④ 保證各個工序“剛好及時”地生產(chǎn)；⑤逐步減少看板的數(shù)量等等。如實地執(zhí)行上述規(guī)則，“看板”的作用就會越來越大。

　　“看板”總是和需要完成的工作一起傳送，從而成了需要作業(yè)的證件?！翱窗濉笨梢灶A先防止生產(chǎn)現(xiàn)場可能出現(xiàn)的最大失誤——“過量生產(chǎn)”。

　　為了達到“必須保證生產(chǎn)百分之百的合格品”的目的，我們可以建立這樣一種系統(tǒng)：倘若某一道工序生產(chǎn)出不合格品，能馬上自動地告知，即“讓生產(chǎn)出不合格品的工序及時發(fā)現(xiàn)問題的系統(tǒng)”?！安缓细瘛钡囊饬x不僅限于“不合格零部件”。假如擴大到“不合格的操作”來加以考慮，那么“必須是百分之百的合格品”的含義，就更加明確了。這也是“看板方式”的又一獨特作用。

　　所謂各個工序“剛好及時”地生產(chǎn)，就是不必備有超出需求的庫存，假如有不合格品產(chǎn)生，后面工序必須立即停止生產(chǎn)。并且這種情況要做到任何人都可一看就能立即明白，將不合格品返回前一工序，以防止問題再次產(chǎn)生。

　　由此我們知道，建立看板管理體系的過程就如同是對整個流程進行重新改造，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營者主導生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(理想狀態(tài)時達到零庫存)，更重要是將流程效率化。

原則二：強調(diào)需求為王

依據(jù)顧客需求，在必要的時候，生產(chǎn)必要量的東西，這種豐田獨創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在80年代即帶給美國企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。今天，改進豐田汽車工業(yè)公司的現(xiàn)場工作，依然是根據(jù)需求進行的。對于沒有需求的地方進行改進，不是改進的設(shè)想成為泡影，就是改進的效果達不到投資的預期目的。

“需求是發(fā)明之母”，可以說，怎樣才能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場所存在的需求，是大力推動整個企業(yè)改進工作的關(guān)鍵。例如，在豐田，“后一道工序去前一道工序取工件”的構(gòu)思就是這樣產(chǎn)生的。過去的老辦法是前一道工序不管后一道工序的生產(chǎn)情況如何，源源不斷地把大量加工完畢的工件傳遞過去，造成下一道工序工件堆積成山。而后一工序忙著確保用于放置工件的場地和尋找物品，反而忽略了重要的生產(chǎn)。因此，若想排除這些浪費，則必須控制前面工序的生產(chǎn)。正是有了這種強烈的變革需求，才誕生了和以前完全相反的工序思想。又如，在機械加工車間對機器的排列次序進行變革，建立了流水線，不僅杜絕了積壓產(chǎn)品所造成的浪費，而且實現(xiàn)了操作人員一人看管多臺機器，確切地說，工人既要能操縱車床，也要開動銑床，又可以開鉆床，而且還能焊接，能夠?qū)W會和掌握多種技術(shù)，就是實現(xiàn)了“一人負責幾道工序”。這樣，能成倍的提高生產(chǎn)效率的有意義的變革便形成了。應該來講，這種變革不光在豐田有強烈的需求在其他任何企業(yè)也是同樣。

　　需求是等不來的，必須每時每刻主動去抓。有時把自己逼到走投無路的境地，這時才能發(fā)現(xiàn)什么是真正的需求。

那么，在經(jīng)濟緩慢增長的今天，我們的企業(yè)最大需求是什么呢？應該就是在不要求增加產(chǎn)量的條件下，如何提高生產(chǎn)效率的問題。

原則三：標準作業(yè)徹底化

豐田對生產(chǎn)過程中的每個活動、內(nèi)容、順序、時間控制和結(jié)果等所有工作細節(jié)都制定了嚴格的規(guī)范，例如裝個輪胎、引擎需要幾個步驟、需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標準作業(yè)，目的在于促進生產(chǎn)效率。

原則四：徹底消除浪費

　　消除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、搬運或其他資源。即消除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作或動作時間及人力的浪費。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

原則五：重復問五次為什么

要求每個員工在每一項任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復的問為什么，然后想如何做，以嚴謹?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務。這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉(zhuǎn)動了，你就要問：

　　(1) “為什么機器停了？”

　　“因為超負荷，保險絲斷了。”

　　(2) “為什么超負荷了呢？”

　　“因為軸承部分的潤滑不夠?！?/p>

　　(3) “為什么潤滑不夠？”

　　“因為潤滑泵吸不上油來?！?/p>

　　(4) “為什么吸不上油來呢？”

　　“因為油泵軸磨損，松動了?！?/p>

　　(5) “為什么磨損了呢？”

　　“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑?！?/p>

　　反復追問上述5個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。自問自答這五個“為什么”，就可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正的原因”。

說實在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學的認識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。就生產(chǎn)現(xiàn)場而言，當然需要重視“數(shù)據(jù)”，但是更應該重視的應該是“事實”。一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。因此，必須反復提出5個“為什么”。這構(gòu)成了豐田式科學態(tài)度的基本精神。

原則六：生產(chǎn)平衡化

　　豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準備最高量因而產(chǎn)生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費。

原則七：充分運用“活人和活空間”

　　在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產(chǎn)線原來有六個人在組裝，抽掉一個人，則那個人的工作空間就會空出來，而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系豐田稱呼為“活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。

豐田管理體制是每個操作人員都掌握多方面的生產(chǎn)技術(shù)，參與創(chuàng)建生產(chǎn)現(xiàn)場的總體系，即豐田人所說的“制造技術(shù)”，使其發(fā)揮重要作用。正因為如此，人們才有干勁兒。只有做到這一點，才能充分體現(xiàn)他們的勞動價值。

原則八：養(yǎng)成自動化習慣

　　這里的自動化不僅是指機器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習慣，不斷學習創(chuàng)新。通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓練的不斷改進與激勵，讓人員的素質(zhì)越來越高，反應越快越精確。這也是企業(yè)的責任。

原則九：彈性改變生產(chǎn)方式

正常的流水生產(chǎn)線作業(yè)方式是一個步驟接著一個步驟組裝，但是，在豐田生產(chǎn)方式下有時會視情況調(diào)整成幾個員工在一作業(yè)平臺上同時作業(yè)生產(chǎn)。比如，一家手機制造工廠，因為需同時生產(chǎn)二十幾種款式手機，他們就必須采用上述方式，一個平臺三、四個員工同時作業(yè)，以此來解決現(xiàn)場生產(chǎn)問題。

　　概括地說，在國內(nèi)企業(yè)推行豐田生產(chǎn)管理方式的過程中，我們必須要注意以下幾個方面：

1.關(guān)于準時化

豐田生產(chǎn)方式不僅僅是準時生產(chǎn)與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。首先，準時化是豐田生產(chǎn)方式核心問題之一，拉動生產(chǎn)是準時化的主要手段。但是準時化是不能脫離人員自動化和改善而獨立存在的。因而豐田生產(chǎn)方式的開發(fā)必然是一個企業(yè)整體的、長期的行為。它是一個系統(tǒng)管理，是一個全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進的系統(tǒng)過程。豐田生產(chǎn)方式的開發(fā)從局部試點開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。其次，準時化的實行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)來保證。如：先進的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學的定額，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實行準時化生產(chǎn)。

2.關(guān)于推行豐田管理方式的基本條件

①持續(xù)改善是豐田管理方式的基礎(chǔ)

可以說，沒有持續(xù)改善就沒有豐田生產(chǎn)方式。改善是豐田生產(chǎn)方式哲理的基礎(chǔ)與條件，也就是推行豐田生產(chǎn)方式首先從持續(xù)改善入手。原因何在？首先是因為改善是貫穿豐田生產(chǎn)方式的產(chǎn)生、成長、成熟的發(fā)展的整個過程。

②全員參與是豐田管理方式的保證

豐田生產(chǎn)方式的準時化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及以消除浪費為核心的改善活動等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創(chuàng)造性的人。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，必須尊重人性，調(diào)動人的積極性，培養(yǎng)人的責任感和自主精神，促使人們?nèi)で竽_踏實地完成工作的更好方法。

③工業(yè)工程(IE-Industrial Engineering)是豐田管理方式的

根基

日本自20世紀60年代從美國引進了IE技術(shù)，根據(jù)本國民族文化特色加以發(fā)展、應用。為豐田生產(chǎn)方式這一先進的生產(chǎn)管理模式提供了堅實的基礎(chǔ)。日本豐田汽車公司某部門部長指出“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應用”。可以說工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實現(xiàn)的支撐性技術(shù)體系，特別是改善活動依托的原理與方法主要是IE。同時也是美國、西歐各種現(xiàn)代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技術(shù)支撐體系。因而，我國企業(yè)要推行豐田生產(chǎn)方式，特別是建立適合國情、廠情的豐田生產(chǎn)方式，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。

IE解決的主要問題是各類產(chǎn)品生產(chǎn)過程及服務過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產(chǎn)品進入生產(chǎn)階段后，運用IE的知識來解決生產(chǎn)的組織與運行問題，如：如何縮短生產(chǎn)線，如何進行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產(chǎn)或服務的質(zhì)量等等。美國是IE的發(fā)源地，IE奠定了美國成為世界經(jīng)濟霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進了IE，促進了本國經(jīng)濟的騰飛，這些發(fā)達國家和地區(qū)的IE建設(shè)與發(fā)展經(jīng)驗，值得導入豐田生產(chǎn)方式的國內(nèi)企業(yè)借鑒與效仿。

3.關(guān)于質(zhì)量管理

質(zhì)量管理不是獨立存在的體系，它必須融于生產(chǎn)過程。我國的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量管理部門，這樣一來，使質(zhì)量管理形成了相對獨立的管理體系。而質(zhì)量管理是不能脫離生產(chǎn)現(xiàn)場的加工操作及包裝、運輸?shù)娜窟^程的，必須融為一體，而不是獨做表面文章。

1.豐田管理的基本思維方式

通過學習和了解我們能夠發(fā)現(xiàn)，豐田在管理模式上很西方化，但是在管理的基礎(chǔ)上和道德層面上，并沒有破壞傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，而且其傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)對于人的效率其實是正向的。

    目前，中國企業(yè)管理的最基本思維方式很大程度上是受西方影響的，所以目前中國企業(yè)的主流管理思想，應該是歐美式的管理方法。但是究竟什么樣的管理方法更適合中國企業(yè)？顯然，簡單的模仿西方不是我們的道路，只有將西方的管理理論與中國傳統(tǒng)文化相結(jié)合，才是中國企業(yè)比較好的一條發(fā)展道路。豐田在這方面給了我們非常好的啟發(fā)：他們既學習了西方，又繼承了本國的傳統(tǒng)。

    其實，我們不一定要學習豐田的管理方法和細節(jié)，而是要了解，豐田管理方法的背后是對西方管理經(jīng)驗和東方管理文化的探索——他們比較完整地保留了這些傳統(tǒng)的道德觀念，保留了很好的上下級之間的合作，保留了很好的各個階層的合作關(guān)系。中國企業(yè)目前最大的問題不是技術(shù)問題和方法問題，而是道德問題和企業(yè)的文化問題、組織體系中階層對立問題。 

    在中國很多企業(yè)里，大部分的企業(yè)家用手中的特權(quán)打造出很明顯的兩個對立階層，這對中國社會的長期發(fā)展或者對企業(yè)的長治久安是極其不利的。也就是說，其實在員工的內(nèi)心深處是仇恨這種管理制度的，或者說是仇恨這種管理階層的，某種程度上就體現(xiàn)出底層在道德上的反抗，而這個反抗將會并且也已經(jīng)導致了很多嚴重的后果。

2.突破西方模式

    其實，日本文化深受東亞文化，特別是中國儒家文化的影響。中國以儒、釋、道為主體的哲學，本質(zhì)上是一種農(nóng)耕文化哲學，這種文化非常強調(diào)節(jié)儉、勤奮以及消除浪費。豐田第三任總經(jīng)理，被稱為“豐田復興之祖”的石田退三，就把豐田精神稱之為“農(nóng)民精神”，要豐田人發(fā)揚農(nóng)民那種淳樸、勤奮、認真、不畏勞苦和好學上進的精神。

    日本的企業(yè)家從中國的傳統(tǒng)文化中吸取了精華，形成了系統(tǒng)的管理思想。而中國的企業(yè)家由于歷史中斷的原因，不但沒有近水樓臺，反而失去了文化的根，轉(zhuǎn)而向西方 尋找管理思想的源頭。最近幾年，很多企業(yè)家越來越發(fā)現(xiàn)了，西方管理制度在中國有很多不適用性，所以才形成了這兩年的國學熱。豐田最大的好處就在于它的整個管理體系是開放的，是很人性化的，即使是在生產(chǎn)車間生產(chǎn)也并非是第一位的，它更關(guān)注的是生產(chǎn)背后的勞資關(guān)系，收入分配的激勵體系，它和供應商的關(guān)系以及市場的變化。其實，日本在文化層面上是繼承了我們很多傳統(tǒng)的東西，這就體現(xiàn)出豐田的核心之道，即“以客戶價值拉動生產(chǎn)系統(tǒng)之道”。再反觀自己，會發(fā)現(xiàn)我們在這方面確實丟的比較多。由此，也可以了解豐田為什么可以在資金，資源等等一切很匱乏的情況下，成為了世界汽車界的巨頭，其實豐田的回答是：在“人”以及對“人”的理解。

    從全世界范圍看，主流管理模式是指美國及歐洲企業(yè)的管理體系，基本全是西方的。這種體系有兩個特點：一是強調(diào)法治，大家通過規(guī)則、制度和流程組織起來。二是鼓勵個人競爭，個人對自我利益與成就的追求，是企業(yè)發(fā)展的動力。豐田精神對西方管理模式最大的突破就在于企業(yè)的動力單元不是個人的成就，而是團隊的贊揚和認同，以及來自家庭及鄰里的評價。 

    具體說來，豐田管理模式相對西方管理有三大突破：

第一，  用人方式

豐田管理體系是一個對員工充分授權(quán)的體系，而不是精英管理體系。這種體系強調(diào)，出現(xiàn)問題的時候，解決問題的主要力量應當是每一個員工，而不是像美國管理體系一樣，主要依賴管理人員或技術(shù)專家。

第二，  績效管理

它強調(diào)績效評估而不是績效考核。在豐田管理體系之下，員工之間的收入差距并不十分巨大，業(yè)績管理的重點放到評估上，幫助員工成長。

第三，  解決問題方式

強調(diào)解決問題的時候，機制比責任重要，過程、方法比結(jié)果更重要，這對美國式職業(yè)精英強調(diào)責任、強調(diào)結(jié)果的方式是一個大的突破。

3.不同于精英文化的“員工智慧” 

    豐田開創(chuàng)了一種“自下而上”的“人財”機制，即如何確立一個合理有效的機制，從而盡可能地讓每個人都能最大化地去創(chuàng)造財富。

    西方的產(chǎn)權(quán)制度，是把農(nóng)地私有化，而豐田則制造出一個讓每個人的“智慧”變成私有制度，讓智慧有價格，可以買賣，可以交易，只不過交易的不是金錢，交易的是社會認同。從社會學的角度，財產(chǎn)是經(jīng)濟交換，交換的是物品，而豐田公司鼓勵“智慧”交換，結(jié)果是獲得人們的尊重和認同。

    智慧跟精英通常都會被相提并論，美國人對于智慧的獎賞，通常是學歷，職位、官職、升遷、工資來完成的，一切的智慧都在公司最優(yōu)秀的一部分人手里，給予其尊嚴、地位和財富。但在豐田卻有一個口號，叫做“不要擔心員工不夠素質(zhì)，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費”。也就是說，如果企業(yè)競爭力不夠，生產(chǎn)效率不高，那就意味著員工的智慧被浪費了，而員工智慧被浪費，并不是因為員工的素質(zhì)問題，而是因為管理者對浪費的麻木。這樣一來，豐田的每一個員工都會把智慧花在產(chǎn)品價值與客戶價值上，從而就形成了一個提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低浪費的“團隊場”。在這個“場”中，管理人員致力于把每個員工的智慧激發(fā)出來，而每一個員工也把發(fā)揮自己的才能去為企業(yè)做貢獻當成自己最大的成就。這種帶有東方文化色彩的管理方式，是我們很多習慣于“美歐式管理體系”的人難以想象的。但在豐田，這的確是現(xiàn)實，也是豐田管理體系中的基本入口之一。有這個市場以后，人們的智慧就源源不斷了。所以，你可以看到的是，在豐田，一線員工并沒有拿很高的工資，但是每個員工都有很強的責任心。

    對比一下我們國內(nèi)的不少公司，我們的企業(yè)家在管理方面就表現(xiàn)得有些極端，就是完全西化，把標準流程當成解決問題一出口，但他們面對的卻是實實在在的中國人與強大的中國文化，結(jié)果很快在現(xiàn)實中敗下陣來。 

4.把少數(shù)“獎勵”分給多數(shù)人

    因為注重員工的智慧和創(chuàng)造力，所以，豐田的獎勵規(guī)則是獎勵多數(shù)人。精英好獎勵，少數(shù)人好獎勵，因為錢和名譽是稀有資源，人少了分起來沒問題。但稀有資源要同時分給大部分人，就變得很難辦。那么如何把少的東西分給多數(shù)人？

    豐田提倡員工要勇于去“創(chuàng)意提案”，看上去人人都有可能因為優(yōu)秀且可行性的提案而獲得獎勵，得到榮譽和被尊重，但實際上，真正獲得獎勵的也只有少數(shù)人。只不過這種做法的聰明之處在于，它讓每位員工都有參與感，就像是一種視覺激勵，即有點“中彩票”的意思，彩票就是把少數(shù)的財富分給多數(shù)人。整個過程是透明的，大家都有份的，機會都是均等的，但是拿到的仍然是少數(shù)。所以，豐田的體系里面，每個人都知道怎么干，這個視覺體系變成了彩票體系，因為越窮、越平民的人，越喜歡買彩票。而西方精英游戲的規(guī)則是，讓有能力的人獲得更多，但因為少了些運氣的成分，所以大多數(shù)人的積極性和潛能往往沒有被發(fā)掘出來。豐田的管理基礎(chǔ)跟西方不一樣，西方是一個產(chǎn)權(quán)管理體系，即圍繞權(quán)力、財富和地位，如何進行再分配。主要通過考核、選拔及一系列的制度、標準化和流程，把最優(yōu)秀的人挑選出來。但是，豐田是社會交換的游戲，它讓每一位員工都能夠在這個非創(chuàng)造的情況下，把現(xiàn)有的東西做得最好。

    事實上，在戰(zhàn)略上，豐田一直是個跟隨者，這樣的基因也注定了豐田一旦做了領(lǐng)導者，就會有很大的危機。因為領(lǐng)導者是精英游戲，領(lǐng)導者應該是微軟這樣的企業(yè)，它制定規(guī)則，不斷創(chuàng)新，引領(lǐng)世界的發(fā)展。所以從這個意義來講，豐田必然將面臨巨大轉(zhuǎn)型。不過，中國多數(shù)企業(yè)目前仍然是豐田方式，如何做一個好的跟隨者，豐田會給我們很好的啟發(fā)。