如何成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者？

樂讀書時 2019-03-24

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著名的歷史學(xué)家托馬斯·卡約爾曾經(jīng)說過：“世界的歷史就是偉人的歷史”。可見，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是具有某些特定的特質(zhì)。

筆者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者是處于上下級之間，是上級領(lǐng)導(dǎo)命令的執(zhí)行者，也是命令的傳達(dá)者、執(zhí)行者、監(jiān)督者，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，組織的管理不僅僅取決于管理方式，還取決于管理者本身的管理行為等諸多要素。

一、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的特征

1、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必須具有影響力

領(lǐng)導(dǎo)的基本角色是影響他人自愿追求確定的目標(biāo)，他具有指揮、激勵、溝通、協(xié)調(diào)的作用，具有品德素質(zhì)，文化素質(zhì)、智能素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、身體和心理健康，領(lǐng)導(dǎo)實際上是一種對他人的影響力，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)依賴于合適的行為、技能和行動。

①技術(shù)技能。技術(shù)技能是一個人對于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識和能力。例如，財務(wù)人員、工程造價師、美術(shù)編輯人員等，他們所學(xué)到的知識就是他們各自的技術(shù)技能，但是，一旦他們獲得升職的機會并獲得領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任后，他們的技術(shù)技能就變得相對不再重要，而是更多地依靠下屬的技術(shù)技能達(dá)到自己管理的目的，在很多時候，他們基本不再需要親身實踐操作，但是這卻是領(lǐng)導(dǎo)很快熟悉業(yè)務(wù)知識很好地獲得下屬認(rèn)同的途徑之一。

②人際技能。人際技能是有效地與他人共事和建立合作的能力。為了使管理的效率更高，出色的管理者應(yīng)該努力提高自己的人際技能，這是管理者成功的重要因素。一個管理者的大部分時間和活動都是與人打交道的，對外要與有關(guān)

的組織和人員進行聯(lián)系、接觸，對內(nèi)要聯(lián)系下屬，了解下屬，協(xié)調(diào)下屬，還要善于激勵下屬的積極性。如果上下級之間缺乏溝通、交流，那么上下級之間的支持和合作是不可能持久的。如果溝通交流不及時，則會前后矛盾，錯誤百出，使組織內(nèi)部成員無所適從，用不了多久，對領(lǐng)導(dǎo)最忠誠的人也會掛冠而去。

③概念技能。概念技能是按照系統(tǒng)、模型、框架和廣泛聯(lián)系進行思考的能力，概念技能包括：對復(fù)雜的環(huán)境和管理問題的觀察、分析能力；對全局性的、戰(zhàn)略性的、長遠(yuǎn)性的重大問題處理與決斷的能力；對突發(fā)性緊急處境的應(yīng)變能力等。管理者職位越高，需要用到的觀念技能就越重要。作為一個管理者需要快速敏捷地從混亂而復(fù)雜的環(huán)境中辨清各種因素的相互聯(lián)系，能抓住問題的實質(zhì)，并根據(jù)形勢和問題果斷地作出正確的決策。

領(lǐng)導(dǎo)技能分析顯示，概念技能處理的是觀點、思想，人際技能關(guān)心的是人，技術(shù)技能涉及的則是事，管理層越高，技術(shù)技能所占比例越低，概念技能所占比例越大，這就能解釋了為什么有的優(yōu)秀的部門領(lǐng)導(dǎo)卻無法勝任副總裁的職位，因為他們的領(lǐng)導(dǎo)技能的結(jié)構(gòu)不適合更高的領(lǐng)導(dǎo)職位的要求。

2、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有指導(dǎo)和激勵的能力

領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和激勵的能力是說，在幫助個體或群體確認(rèn)目標(biāo)，并且激勵他們達(dá)到一定目標(biāo)的過程中起著重要的作用。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，一個有效的管理者，應(yīng)該考慮員工不同層次的需要，設(shè)計出相應(yīng)的激勵措施進行激勵，才能實現(xiàn)組織目標(biāo)。管理的深處就是激勵，要弄清楚有哪些因素可以激勵員

工，然后才能有針對性地采取一些技巧。比如：一個員工正在為房子發(fā)愁，這個時候提供住宅就是最好的激勵手段，除此之外還有競爭和榮譽。激勵都是為了更好地發(fā)揮員工的積極性，并增加工作的挑戰(zhàn)性，從而使員工更加重視和熱衷于自己的工作，達(dá)到激勵的目的。

二、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的行為

1、建設(shè)高度認(rèn)同的組織文化

組織文化是控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡單地說組織文化是組織成員的共同價值觀體系，是有效管理的基石?，F(xiàn)代化的高科技企業(yè)最重要的不是先進的技術(shù)，也不是雄厚的經(jīng)濟基礎(chǔ)，而是“人”——訓(xùn)練有素的員工，組織文化是從最高管理層樹立的典范發(fā)展起來的，具有導(dǎo)向作用、規(guī)范作用、凝聚作用、激勵作用、創(chuàng)新作用和輻射作用，一個員工接受了企業(yè)的基本的價值觀念，將會緩解管理者與被管理者的矛盾，使得整個企業(yè)朝著一個特定的積極的方向發(fā)展。

2、注重下屬員工的內(nèi)心感受

人有七情六欲，作為一名合格的管理者要有耐心、愛心，要體貼下屬、尊重他們的人格，而不是在下屬做錯事情的時候一味地指責(zé)與批評，讓人有失尊嚴(yán)的話語和行為只會造成員工失去為你工作的動力。要讓下屬知道你需要他們、別人也需要他們，這是對下屬工作的一種肯定、一種最大的激勵，讓他們感覺到上級是支持他們和重視他們的，讓他們感覺到每個人對公司來說都是具有重要價值的，那么員工就可能對上級作出積極的反應(yīng)。反之，如果他們感覺受到上級的歧視，特別是實際的經(jīng)歷使他們覺得在組織中沒有得到他們的個人尊嚴(yán)和個人價值。那么他們就會對上級持消極態(tài)度。

3、搭建員工快速成長的平臺

管理者應(yīng)真正地關(guān)心下屬，完全信任員工的能力，支持、幫助和教育下屬，以使他們不斷得到提高和發(fā)展。當(dāng)下屬遇到困難和不能勝任工作的時候，管理者要盡力地提供幫助或重新安排職位，并讓每個人都有公平晉升的機會，如果本部門太小，不能做到這步，不要拖住屬下的發(fā)展，要鼓勵他們橫向發(fā)展達(dá)到自己的目標(biāo)，那么在與你一起的歲月里他們會使出最大的干勁。

4、組建一個高效協(xié)作的團隊

團隊建設(shè)很重要，他的績效取決于所有人的努力與合作，成員之間互相信賴、具有共同的目標(biāo)、承擔(dān)共同的責(zé)任。團隊協(xié)作可以說是一切事業(yè)成功的基礎(chǔ)，沒有完美的個人，只有完美的團體。團隊的成員主動地工作，主動地想辦法，徹底地激發(fā)自己的潛能。團隊的整體組合，將得到最大限度的優(yōu)化，每個成員都將得到更大的滿足，他們的成就感就更強。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，成就感是一種最高的心里滿足感。這樣的領(lǐng)導(dǎo)模式的團隊組合將是不可戰(zhàn)勝的，他對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，是任何一個只突出個人業(yè)績的主管無法比擬的。

5、任人唯賢、唯才是舉、知人善用

領(lǐng)導(dǎo)要具有一雙“伯樂”的眼光，用人所長、用人所能，知人善用，要求選人用人者必須具備識才的慧眼、用才的氣魄、愛才的感情、聚才的方法，知人善任，廣納群賢?，F(xiàn)在一些地方、單位、部門人才濟濟，但有的領(lǐng)導(dǎo)看不到、用不好、聚不攏、留不住人才。人無完人，金無足赤，有高山必有深谷。選人用人必須遵循領(lǐng)導(dǎo)者成長規(guī)律，摒棄求全責(zé)備思想，對員工看本質(zhì)、看主流、看發(fā)展、看潛力，用其所長、用其所能，真正把合適的人放到適合的崗位上，做到入崗相適、充分信任、放手使用，使其能力水平與所承擔(dān)的任務(wù)相統(tǒng)一，才能做到人盡其才、才盡其用，各展所長、各盡所能。