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轉(zhuǎn)載時(shí)略有改動(dòng)

這個(gè)世界上大概沒(méi)有一家技術(shù)公司會(huì)像亞馬遜這樣對(duì)書(shū)面文字如此重視。

亞馬遜開(kāi)會(huì)介紹想法不是從 PPT 開(kāi)始的，而是從敘事結(jié)構(gòu)的備忘錄開(kāi)始的。

他們每年都有一些眾所周知的主題（比如 Year of Getting Our House In Order），用這些主題來(lái)引導(dǎo)亞馬遜確定當(dāng)年的決策和優(yōu)先級(jí)。

而且公司創(chuàng)始人兼 CEO 貝索斯每年都會(huì)寫(xiě)一封致股東的公開(kāi)信——這是除了巴菲特給伯克希爾·哈薩韋的股東信以外，唯一同時(shí)獲得硅谷與華爾街“必讀”地位的同類信件。

貝索斯就像亞馬遜的“首席寫(xiě)作布道師”，他提倡長(zhǎng)篇寫(xiě)作，以此作為激勵(lì)方式和產(chǎn)生創(chuàng)意的技術(shù)，過(guò)去 20 年來(lái)，這一直指揮著亞馬遜員工的思考和工作方式——最重要的是，這也引導(dǎo)了公司如何去產(chǎn)生新想法、將其分享出去并獲得全世界的支持。

在亞馬遜，貝索斯不是讓高管們通過(guò)頭腦風(fēng)暴來(lái)獲得好想法，而是讓他們提交高度濃縮的 6 頁(yè)紙備忘錄。

寫(xiě)備忘錄要求他的團(tuán)隊(duì)要非常仔細(xì)地考慮自己的想法。寫(xiě)備忘錄而不是即席的、浪費(fèi)時(shí)間的頭腦風(fēng)暴，確保了小組討論是建立在對(duì)想法嚴(yán)格審視過(guò)的基礎(chǔ)上，而非假設(shè)的基礎(chǔ)上。

最重要的是，這樣一來(lái)想法當(dāng)中任何邏輯不一致的地方都不可能再隱藏得住。通過(guò)給亞馬遜的想法產(chǎn)生過(guò)程施加嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的模板，貝索斯提高了自己團(tuán)隊(duì)思考的門(mén)檻和質(zhì)量。

這封貝索斯的郵件正式取締了 PPT 在亞馬遜的使用，并強(qiáng)調(diào)了帶著想法來(lái)開(kāi)會(huì)的人必須以“組織得當(dāng)?shù)臄⑹鲶w”呈現(xiàn)。

貝索斯對(duì)備忘錄寫(xiě)作的癡迷，在 2004 年 6 月 9 日這天變成了亞馬遜的“法律”。

在那封現(xiàn)已眾所周知的郵件里，他解釋說(shuō)，任何一位亞馬遜團(tuán)隊(duì)成員都不允許把 PPT 甚至編號(hào)列表當(dāng)成文檔帶進(jìn)會(huì)場(chǎng)，所有想法都應(yīng)該以密密麻麻的敘述備忘錄的形式出現(xiàn)。

他寫(xiě)道：

備忘錄式的陳述把展示新想法的困難交給了陳述者，把方便留給了受眾，這跟 PPT 這樣的形式正好相反。

企業(yè)需要一個(gè)可重復(fù)的流程來(lái)幫助不斷產(chǎn)生好點(diǎn)子。很多公司的做法是“頭腦風(fēng)暴”——讓所有相關(guān)者聚到一起開(kāi)會(huì)提供想法，通過(guò)讓不同想法發(fā)生碰撞的方式來(lái)刺激創(chuàng)造力。

但研究表明，人類不僅更擅長(zhǎng)個(gè)體思維而不是群體思維，而且邀請(qǐng)別人進(jìn)行批評(píng)分析對(duì)創(chuàng)造力也有裨益——并不是某些頭腦風(fēng)暴倡導(dǎo)者所宣稱的“破壞性作用”。

2003 年，加州大學(xué)伯克利分校的 Charlan Nemeth 進(jìn)行了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，該實(shí)驗(yàn)旨在研究不同的創(chuàng)意產(chǎn)生群體對(duì)創(chuàng)意產(chǎn)生的影響。其中一組被要求在沒(méi)有指示的情況下回答問(wèn)題；一組則被要求進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，但是不允許提出批評(píng)性意見(jiàn)；還有一組則被要求互相辯論。在提出不同解決方案方面，最后一組的表現(xiàn)顯著超過(guò)另外 2 組。

備忘錄形式使得亞馬遜的每次會(huì)議都把一場(chǎng)呈現(xiàn)想法的會(huì)議變成了對(duì)想法的成本與效益的深度辯論。這類批判性甚至已經(jīng)植入到備忘錄本身。每一份備忘錄都必須是一次邏輯自洽的論證，輔以潛在異議的反射性防御：

如果你參與過(guò)頭腦風(fēng)暴的話，大概會(huì)注意到少數(shù)人會(huì)主導(dǎo)整場(chǎng)對(duì)話。這種形式本質(zhì)上更重視數(shù)量而不是質(zhì)量，更看重廣度而不是深度。其結(jié)果是少數(shù)人的大量想法不過(guò)是一時(shí)興起，其中很多甚至可能都經(jīng)不起一丁點(diǎn)兒的推敲。

亞馬遜也有這樣的小組，但只有在想法出來(lái)之后。研究告訴我們，盡管個(gè)人更擅長(zhǎng)形成想法，但團(tuán)體在確認(rèn)最佳想法并找到實(shí)現(xiàn)方法方面，效率比個(gè)人更高。

當(dāng)團(tuán)體確定想要實(shí)施某個(gè)想法之后，還將面臨一個(gè)更大的挑戰(zhàn)，那就是讓那個(gè)想法在更大的團(tuán)隊(duì)范圍內(nèi)傳播。寫(xiě) 6 頁(yè)紙的備忘錄并從每一個(gè)維度徹底拷問(wèn)這個(gè)新想法是一碼事；讓全公司數(shù)十萬(wàn)人都理解并且踐行那個(gè)想法完全是另一碼事。

在亞馬遜內(nèi)部，貝索斯利用諺語(yǔ)來(lái)讓整個(gè)公司目標(biāo)一致的做法是個(gè)傳奇。

貝索斯總是能夠用言簡(jiǎn)意賅、容易記憶的短句把自己關(guān)于亞馬遜應(yīng)該如何工作的想法表達(dá)出來(lái)——“每一天都是第一天”（It is always Day 1），“過(guò)程代替結(jié)果（process as proxy）”，“高速?zèng)Q策”（high-velocity decision making）等。這樣一來(lái)，貝索斯就確保了他的想法不僅得到傳播，而且也成為影響亞馬遜內(nèi)部行為的重要因素。

“Day 1”的比喻最早出現(xiàn)在貝索斯的第一批致股東公開(kāi)信里面，現(xiàn)在這個(gè)比喻在亞馬遜內(nèi)部的影響力已經(jīng)非常之大，以至于貝索斯把自己工作的亞馬遜西雅圖新總部命名為“Day 1”。

讓公司不同部門(mén)、不同級(jí)別的所有員工都達(dá)成共識(shí)，往往會(huì)給公司的資深領(lǐng)導(dǎo)提出一個(gè)難題。因?yàn)橄娜说饺艘约皬膱F(tuán)隊(duì)到團(tuán)隊(duì)的傳遞過(guò)程中往往會(huì)被忽視、稀釋或者掩蓋。這樣的話公司就會(huì)沒(méi)有統(tǒng)一的方向，不同部門(mén)出于不同原因?qū)Σ煌氖虑?，都?huì)有不同的優(yōu)先級(jí)。

所有 CEO 都會(huì)被迫反復(fù)強(qiáng)調(diào)一些東西。但通過(guò)適當(dāng)?shù)膶?xiě)作，你就可以改善理解，減少用來(lái)解釋自己的時(shí)間。

把訊息提煉成簡(jiǎn)潔的格言形式不僅更有利于記憶，而且可能還會(huì)讓這條訊息顯得更加強(qiáng)大。同時(shí)它在人際之間傳播過(guò)程中被誤解的機(jī)率也會(huì)更低，從而更有可能鼓勵(lì)那種你希望鼓勵(lì)的行為。

在亞馬遜，公司首次實(shí)現(xiàn) 10 億美元收入的那年被選為“Getting Our House In Order”，或者簡(jiǎn)稱 GOHIO。

由于擔(dān)心亞馬遜的流程無(wú)法承受預(yù)計(jì)增加的業(yè)務(wù)量帶來(lái)的壓力，貝索斯知道，公司的焦點(diǎn)必須放在改進(jìn)內(nèi)部組織和流程上面。

GOHIO 成為了那一整年一張簡(jiǎn)練而令人難忘的名片：時(shí)刻提醒著大家隨著公司的發(fā)展，每個(gè)人都需要思考公司應(yīng)該如何處理規(guī)模不斷增加的客服投訴、web 流量、物流問(wèn)題等。

但亞馬遜內(nèi)部最有影響力的格言也許仍是“Day 1”。

1997 年末，貝索斯擔(dān)任 CEO 后發(fā)出的第一封致股東公開(kāi)信

2016 年發(fā)布的致股東公開(kāi)信上對(duì)“Day 1”進(jìn)行了修訂和拓展

作為 CEO 需要在公司傳遞的最重要的信息是文化：哪一種心態(tài)應(yīng)該受到重視，哪一種行為應(yīng)該得到鼓勵(lì)。在亞馬遜，全部的文化代碼都可以用兩個(gè)字進(jìn)行溝通，那就是“Day 1”。

對(duì)于貝索斯來(lái)說(shuō)，“Day 1”令人回想起亞馬遜創(chuàng)業(yè)伊始，那時(shí)候真的是互聯(lián)網(wǎng)的“Day 1”。隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的真正開(kāi)啟，貝索斯知道亞馬遜正處在一個(gè)令人興奮的時(shí)刻。要想在互聯(lián)網(wǎng)上取得成功并沒(méi)有現(xiàn)成的參考手冊(cè)，當(dāng)時(shí)也幾乎沒(méi)有任何的成功范例。公司能做的只有給客戶帶來(lái)盡可能多的價(jià)值。貝索斯的直覺(jué)是要專注于此，長(zhǎng)此以往，就能夠帶來(lái)最好的結(jié)果。

在他的 2016 年致股東信中，貝索斯評(píng)估了可能會(huì)導(dǎo)致公司忘記自己還在“Day 1”，并且失去“客戶至上”的宗旨的一些因素，同時(shí)也討論了亞馬遜是如何排除那些干擾的。在信中，他詳細(xì)解釋了為什么這個(gè)心態(tài)對(duì)亞馬遜依然重要——客戶至上，拒絕代理，永遠(yuǎn)尋求為客戶帶來(lái)價(jià)值的手段。

很少有模因能夠在將近 20 年的時(shí)間里為一家組織的思維和行為提供指導(dǎo)。唯一能有如此生命力的思想是那些能給人留下足夠印記的——而用寥寥數(shù)語(yǔ)將自己的思想包裝成令人難忘的記憶，一直都是貝索斯的優(yōu)勢(shì)。

貝索斯跟亞馬遜股東和客戶溝通的主要形式是一年一度的公開(kāi)信。在那些信中，貝索斯解釋了亞馬遜過(guò)去一年的情況，討論了公司學(xué)到了什么，遇到哪些挑戰(zhàn)，并且對(duì)未來(lái)給出提示。

貝索斯的信之所以有趣，原因之一是作為上市公司的亞馬遜在絕大多數(shù)時(shí)間里都不像今天這樣是華爾街的寵兒。亞馬遜在很長(zhǎng)時(shí)間里一直飽受質(zhì)疑，因?yàn)樗熬芙^盈利”，“野心太大”，“擴(kuò)張得太厲害”等等。在公開(kāi)信里，貝索斯并沒(méi)有回避這些質(zhì)疑——諷刺的是，通過(guò)直面那些質(zhì)疑并偶爾承認(rèn)自己引起爭(zhēng)議的決定，反而贏得了股東當(dāng)中真正相信自己的人更多的信任。

貝索斯的第一封致股東信，1997 年

在第一封致股東公開(kāi)信中，貝索斯坦率地告訴自己的新投資者，自己將 “按照長(zhǎng)期市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面的考慮，而不是短期內(nèi)的利潤(rùn)或者華爾街的反應(yīng)來(lái)做出投資決定?！?nbsp;對(duì)于 1990 年代末瘋狂癡迷技術(shù)、希望馬上看到指數(shù)式回報(bào)的股東來(lái)說(shuō)，這不是他們想聽(tīng)到的最讓人寬心的話。當(dāng)然，亞馬遜的財(cái)務(wù)情況其實(shí)根本算不上困難，公司年收入已經(jīng)有 1.48 億美元，而且復(fù)合年增長(zhǎng)率達(dá)到 838%。很多華爾街的分析師堅(jiān)決反對(duì)這種公然藐視“股東至上”的態(tài)度，但貝索斯很有自信，認(rèn)為亞馬遜從長(zhǎng)期戰(zhàn)略收獲的回報(bào)將遠(yuǎn)超少數(shù)華爾街沽空者賣(mài)出股票造成的損失。

貝索斯貫穿著致股東信之中的另一個(gè)習(xí)慣是不隱瞞自己和亞馬遜的失敗，并且公開(kāi)表示不管面對(duì)多少失敗都將不斷尋求大膽試驗(yàn)的機(jī)會(huì)。

在第一封公開(kāi)信中他寫(xiě)道：

在 2017 年的公開(kāi)信里，貝索斯承認(rèn)“一路走來(lái)”他們?cè)庥隽藘r(jià)值“數(shù)十億美元”的失敗。

對(duì)這種戰(zhàn)略退避三舍的股東，因?yàn)檫@封信而有了退出公司股份的機(jī)會(huì)——但是那些選擇跟亞馬遜站在一起的，則收獲了最終的回報(bào)。

部分原因是貝索斯的風(fēng)格和對(duì)語(yǔ)言的使用——冷靜、精密、邏輯清晰。就像讓恐慌的飛行員冷靜下來(lái)的空管員一樣，貝索斯并沒(méi)有回避討論災(zāi)難、失敗和解釋自己有關(guān)如何經(jīng)營(yíng)公司的爭(zhēng)議性想法。相反，他對(duì)這些都進(jìn)行徹底交代，讓你能夠從他的角度去理解問(wèn)題。

貝索斯通過(guò)提出質(zhì)疑者可能會(huì)提出的問(wèn)題來(lái)強(qiáng)化和推動(dòng)自己的觀點(diǎn)，這一點(diǎn)并不罕見(jiàn)。在反映和處理讀者關(guān)切中，貝索斯通過(guò)表明自己徹底認(rèn)識(shí)到問(wèn)題并且能駁倒任何質(zhì)疑，從而讓自己的寫(xiě)作語(yǔ)氣更加冷靜自信。

他在 2015 年致股東信的引言部分提出，“兩個(gè)如此不同的產(chǎn)品在同一屋檐底下發(fā)展如此迅速是不是只是巧合？”，向支撐自己之前觀點(diǎn)的假設(shè)發(fā)起挑戰(zhàn)：即亞馬遜和 AWS 的成功是經(jīng)過(guò)規(guī)劃而不是巧合的。提出這個(gè)問(wèn)題本身就表明貝索斯已經(jīng)深入思考了這一信息，并且對(duì)自己說(shuō)的東西很有信心。

亞馬遜和貝索斯已經(jīng)成為了各種尋求“如何創(chuàng)建和管理創(chuàng)新型公司指南”的商業(yè)領(lǐng)袖的參照物。盡管 CEO 和經(jīng)理們很快就接受了貝索斯的想法并將其付諸實(shí)踐，但很少有人能夠采納其中亞馬遜內(nèi)部最有影響力、最重要的做法：寫(xiě)作。

盡管既不性感也不酷，但就像貝索斯和亞馬遜在過(guò)去 20 年所證明的那樣，寫(xiě)作清晰、有邏輯并且令人難忘所涉及的技能，跟建設(shè)一家可持續(xù)為客戶帶來(lái)價(jià)值，并不斷重塑自我的公司所需的技能是一樣的。