《時(shí)代》最具影響力25本管理書之一，全球管理者的變革指南。

大咖主講 

章郎，副教授，博士。1993年，畢業(yè)于武漢大學(xué)，2003年獲南京大學(xué)碩士學(xué)位，2012年獲復(fù)旦大學(xué)博士學(xué)位?，F(xiàn)供職于復(fù)旦大學(xué)，兼任上海財(cái)經(jīng)大學(xué)研究生導(dǎo)師。從事圖書整理與出版工作30年，策劃圖書近千種，著有《弱者的說服》《未來的組織》等著作五部。

聽書筆記 

《領(lǐng)導(dǎo)變革》被《時(shí)代》雜志評(píng)為最有影響力的25本管理圖書之一。作者約翰·科特是哈佛大學(xué)商學(xué)院終身教授，世界聞名的領(lǐng)導(dǎo)力大師。

什么因素決定了組織變革的成?。?/b>

只要涉及變革，就會(huì)上演沖突和矛盾，冷戰(zhàn)和熱戰(zhàn)。原因其實(shí)大同小異，都可以回到一個(gè)根源：變革的方式是由領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)，而不是管理推動(dòng)。管理，目的是確保組織系統(tǒng)的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。領(lǐng)導(dǎo)，目的是帶領(lǐng)組織創(chuàng)造性地適應(yīng)環(huán)境的重大變化，是以愿景為中心，動(dòng)員、激勵(lì)人們克服困難，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

科特認(rèn)為，只要深入理解組織為什么會(huì)抵制變革，就能采取相應(yīng)的步驟來克服這種惰性。成功的變革都表現(xiàn)出兩種模式：一個(gè)是，通常需要多個(gè)步驟來積累足夠的勢(shì)能，用來克服原來的慣性；另一個(gè)是，只有在出色的領(lǐng)導(dǎo)下，才能有效實(shí)施變革。其中最重要的就是，維持良性的內(nèi)部關(guān)系，營(yíng)造友好信任的氛圍。

如何正確地領(lǐng)導(dǎo)變革？

科特提出了八個(gè)步驟，環(huán)環(huán)相扣，既不能跳步，也不能改變順序。

第一步：樹立緊迫感

危機(jī)已經(jīng)到了眼前，可是大家卻無動(dòng)于衷，為什么呢？原來是過去的輝煌經(jīng)歷，滋生了自滿情緒。在這種情況下，任何改革措施都沒用，除非能夠激發(fā)起危機(jī)感和緊迫感。

緊迫感該怎么樹立呢？有兩個(gè)辦法：一個(gè)是走出去；一個(gè)是找差距。

走出去，就是到市場(chǎng)中去，到客戶和供應(yīng)商那里去，聽聽他們的真實(shí)想法，看看市場(chǎng)正在發(fā)生的變化。而找差距，主要是做各種比較，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，與客戶的期望比，與巔峰時(shí)的自己比，可以創(chuàng)造出足夠大的心理落差，激發(fā)大家的斗志。

第二步：組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要四類人，可以稱為四有人才，也就是：有權(quán)、有才、有德、有力。有職權(quán)的人通常是關(guān)鍵人物，可以消除變革的障礙；有才，特別是有專業(yè)特長(zhǎng)的人能夠提供各種信息、專業(yè)意見，幫助正確決策；有德是指有良好信譽(yù)和口碑的人，可以影響到懷疑和觀望的人群；有力是指領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)人，有助于推進(jìn)改革進(jìn)程。

把人聚集到一起，不等于形成了團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)還需要兩個(gè)基礎(chǔ)條件：一個(gè)是相互信任的關(guān)系。另一個(gè)是擁有共同目標(biāo)。

第三步：設(shè)計(jì)愿景戰(zhàn)略

科特說：愿景是一幅未來的畫面，明確地解釋了應(yīng)該為這樣的未來努力的理由。清晰而且得到廣泛認(rèn)同的愿景，可以讓所有人停止紛爭(zhēng)。

但實(shí)際情況比較復(fù)雜。很多公司并不缺少愿景規(guī)劃，但是好像沒有什么用。這引出了一個(gè)重要問題：什么樣的愿景才是有效的？

首先，愿景應(yīng)該是可想象的、容易解釋的。讓愿景變得有效的一個(gè)方式就是，五分鐘內(nèi)能夠說清楚愿景跟他們的關(guān)系。

第二，愿景應(yīng)該是值得做的、可行的。有效的愿景，除了描繪長(zhǎng)期藍(lán)圖，還要設(shè)定里程碑，也就是階段性的目標(biāo)。

第三，愿景需要足夠聚焦，還要有一定的靈活性。聚焦可以告訴人們?cè)撟鍪裁床辉撟鍪裁?，靈活性是能夠跟上環(huán)境的變化。

第四步：溝通變革愿景

只有被公司絕大多數(shù)人理解和認(rèn)同的愿景，才會(huì)釋放巨大力量。從溝通角度看，應(yīng)該圍繞三個(gè)控制點(diǎn)，采取有力行動(dòng)。

第一個(gè)控制點(diǎn)是溝通內(nèi)容，簡(jiǎn)單、形象化的內(nèi)容更容易傳播。第二個(gè)控制點(diǎn)是溝通方式。最高效的溝通方式是重復(fù)再重復(fù)。第三個(gè)控制點(diǎn)是以身作則。行動(dòng)是愿景落地最有力的證明。

第五步：授權(quán)賦能。

怎么掃除組織障礙？一般來說，需要以授權(quán)為目標(biāo)，做三個(gè)動(dòng)作，分別是：調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)制度、練本領(lǐng)。

首先是調(diào)結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是權(quán)力的配置系統(tǒng)，包括決策權(quán)、用人權(quán)和簽字權(quán)。對(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，就是重新分配權(quán)力。其次，要轉(zhuǎn)制度。重點(diǎn)是人力資源制度。第三是練本領(lǐng)。新的目標(biāo)、崗位、業(yè)務(wù)，需要新的能力。公司必須提供合適的、持續(xù)的培訓(xùn)，幫助管理者和員工獲得新的知識(shí)和技能。

第六步：積累短期勝利 

短期勝利的效果是巨大的，它會(huì)讓所有人相信，為愿景付出是值得的、有效的，從而激勵(lì)更多的人參與其中。

那么，如何取得短期勝利呢？認(rèn)真對(duì)短期勝利做系統(tǒng)規(guī)劃，以成果為中心，貫徹“五有”計(jì)劃：有目標(biāo)、有時(shí)間、有行動(dòng)、有負(fù)責(zé)人、有檢查。通過強(qiáng)有力的管理，確保行動(dòng)能夠有實(shí)際成果。

第七步：促進(jìn)變革深入

日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，讓部門之間的這種相互依賴不斷增強(qiáng)。比如建立以顧客為中心的組織，要求各個(gè)流程、各個(gè)部門必須以更快的速度、更低的成本、更緊密的協(xié)作來滿足客戶需求。

這樣的大趨勢(shì)意味著，變革絕不是局部的改造，而是革組織系統(tǒng)的命。一項(xiàng)改革措施根本沒有用，可能要同時(shí)推進(jìn)20項(xiàng)行動(dòng)才有用。那么同時(shí)運(yùn)作許多個(gè)項(xiàng)目，該怎么辦呢？科特認(rèn)為需要兩個(gè)條件：第一，高管負(fù)責(zé)總體領(lǐng)導(dǎo)工作；第二，盡可能把管理權(quán)下放。

第八步：將成果融入文化

文化指公司的行為規(guī)范和共同價(jià)值觀。如果公司文化與變革愿景不協(xié)調(diào)，就會(huì)讓變革倒退。那么，如何破除文化的阻礙呢？約翰·科特的回答簡(jiǎn)單明確：升級(jí)公司文化。

塑造新文化需要滿足兩個(gè)條件：第一，要尊重文化的延續(xù)性，將好的基因和價(jià)值觀保留下來。第二，只有成功地改變行為，并且產(chǎn)生實(shí)際的績(jī)效，人們才會(huì)相信行動(dòng)改變是有益的，從而體會(huì)到行動(dòng)背后的文化力量。