在做管理咨詢過程中經常被客戶問到：我想要一個能立即看到效果的方案。作為咨詢公司以往的金科玉律就是不負責執(zhí)行，當效果不好時，理由就是客戶執(zhí)行力不夠。雖然咨詢公司最近也常常表示可以提供實施方案，但方案還只是方案，遠沒有到執(zhí)行出效果的層面。那么從方案到效果到底有什么是最難搞定的？讓雙方都不愿意為此負責。這就是方案執(zhí)行當中對不同部門不同人操作動機的了解與激勵。方案執(zhí)行者動機往往隱藏在行為背后，屬于變化多端的人性問題。企業(yè)信息化實施在很多方面改變了操作者以往的操作習慣，如果不從動機出發(fā)設計實施方案，很難實施到位。

改變文化或習慣關鍵在個人動機

    前篇說到中國企業(yè)文化對信息化實施在阻礙，那么改變文化的方法是什么？龍應臺有一個針對別人質詢什么是文化的精彩演講：“文化？它是隨便一個人迎面走來，他的舉手投足，他的一顰一笑，他的整體氣質。他走過一棵樹，樹枝低垂，他是隨手把枝折斷丟棄，還是彎身而過？一只長了癬的流浪狗走近他，他是憐憫地避開，還是一腳踢過去？電梯門打開，他是謙抑地讓人，還是霸道地推人？一個盲人和他并肩路口，綠燈亮了，他會攙那盲者一把嗎？他與別人如何擦身而過？他如何低頭系上自己松了的鞋帶？他怎么自賣菜小販接過找來的零錢？他，獨處時如何與自己相處？文化其實體現在一個人如何對待自己，如何對待他人，如何對待自己所處的自然環(huán)境?！?/em>龍應臺對文化的表述說明了個人行為決定了社群文化，而個人行為的背后是動機。長期以來在我們的社會里，團隊成就很受重視，個人成就則往往被有意無意地忽略，因為我們是一個強調集體主義的國家。但是，團隊是不能思考的、組織是不能直接行動的，小組也不會決策。真正在思考、行動和決策的是個人。我們習以為常地把成績都歸功于團隊，而忽視了成功的真正源頭。每一個卓越的團隊都聚攏了很多有才能、有干勁、有良好社交技巧的人，而且這些人有足夠的動機去完成一個共同目標。

    企業(yè)文化就是個體的行為習慣，而行為習慣的改變是從動機開始的?！拔逯v四美”作為口號改變不了任何文化，能改變文化的是如何通過獎勵好的行為，處罰隨地吐痰，口香糖亂吐等壞行為，從而改變個體習慣行為的動機問題，新加坡就是一例，建國初期國民來自中國福建農村為主，現在是世界上國民素質排名前幾位的國家。

動機的隱蔽性和多樣性

    最近在和信息化軟件同行聯合拜訪客戶前，他們按照國際軟件公司標準化流程做調研日程內容。這讓我想起曾經某個項目簽約前做過的一個免費診斷，診斷階段公司配給我六個顧問，正常程序是擬定調查問卷由顧問分別訪談。實際是我一個人訪談，六個顧問旁聽記錄。訪談后有顧問問我，提問題為什么沒有邏輯？我說如果我按邏輯提問能得到多少真實的回答？你看一下記錄本，整理一下就合乎邏輯了。作為年紀上可以做顧問大叔的人，一天訪談8-10個人真的很累，但不得不親自上陣，因為客戶各個部門的領導也是大叔級老江湖，應付合邏輯的問卷綽綽有余，不能發(fā)現他們背后的動機就是診斷的失敗，也提不出操作性強的項目建議，最后老板那一關會很難過。

     奧地利經濟學派路德維?！ゑT·米塞斯在他的書《人的行為》中指出“理智和經驗都告訴我們，有兩個各別的領域：一是物理現象、化學現象、生理現象的外在世界；一是思想、感情、價值取向和有意行為的內在世界。就我們今天所知道的，這兩個世界之間還沒有橋梁聯系起來。同一的外在事件，人的反應有時不同；不同的外在事件，人的反應有時相同。我們不懂這是什么道理?！?/em>人類已經可以熟練運用各種定律邏輯來分析事物，定律、邏輯推導來自第一個領域的自然科學。而第二個領域屬于人性，它很難通過一個定律或規(guī)則來做邏輯推導，人是很難將心比心的，因為其動機具備隱蔽性和多樣性。

改變動機需要從流程、組織、績效入手

    十年前接過一個變革管理咨詢案子，客戶是上海某跨國公司，需求是CRM（客戶關系管理）落地問題。第一次拜訪見到客戶的美國籍CEO，他的問題是為什么這套CRM系統(tǒng)在他們中國外的公司都用得很好，到中國卻有這么大的阻力。在他介紹完CRM的大概情況后，

我問：你們對銷售人員的考核是不是只考結果，不考過程？

答：是的。

問：是不是幾乎所有銷售都說CRM這不好用、那不好用？

答：是的。

    我的說法是，如果讓我們來做這個項目，首先你要忘掉CRM，先從銷售的業(yè)務流程和績效開始，總體上從只看結果轉變到把銷售過程分段，由不同專業(yè)人負責，按段考核，等新流程走順了，上CRM就容易了。因為CRM本身就是銷售過程管理的軟件，沒有過程管理流程和考核就沒有人有動機操作這個系統(tǒng)。改變MOTIVATION(動機）才是關鍵。而不是像某國際著名競爭對手公司上來就搞客戶分類以適應CRM系統(tǒng)表面的要求。

    這個客戶在CRM落地遇到難題時沒有去找軟件代理商改軟件，而是找管理咨詢公司做變革，從方向上就比目前百分之八十的客戶聰明。以這個項目為例，改變動機的順序：首先是強調團隊合作協(xié)同的業(yè)務流程替代傳統(tǒng)孤立的業(yè)務方式，提倡信息共享，加強過程數據收集，豐富決策依據。其次是依據新業(yè)務流程績效考核內容發(fā)生了變化，通常是從結果考核向過程考核轉變。決定行為的是動機，激勵方向變，動機才會變，僅僅在臺上喊口號是不夠的。讓員工搶著用系統(tǒng)的原因，一是本來操作流程就是這樣的，線上操作會效率更高，其次是上線操作會帶來利益（組織、流程、崗位、績效設計）。

    現在的企業(yè)在各種管理理論及管理咨詢公司引導下把過多的精力放在戰(zhàn)略規(guī)劃、財務規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、營銷策劃等等方案上，使管理喪失了靈魂：對人性的管理。信息化的每個節(jié)點都是個人在操作，個人有自己的想法動機，部門有自己的目標動機，公司有自己的愿景方向，全部統(tǒng)一是一種幻想，我們曾經有過的統(tǒng)一在某個思想之下的前車之鑒。只有耐心發(fā)掘個人動機，找出符合信息化的激勵方向，通過改變業(yè)務流程和績效來實現信息化變革的落地。