礪石導言：作為中國最優(yōu)秀的企業(yè)之一，華為歷史上也發(fā)生過幾次重要的戰(zhàn)略誤判，但華為不僅渡過了危機，還發(fā)展成了全球最具競爭力的通信行業(yè)巨頭。背后原因值得探究。

張軍智 |文

北京時間2月25日，在巴塞羅那世界移動通信大會（MWC）開幕前夕，華為發(fā)布了5G折疊屏手機“Mate X”。Mate X集合了優(yōu)秀的工業(yè)設計、5G、折疊屏等元素于一身，一經發(fā)布便在行業(yè)引起巨大反響。

華為手機近年來的表現，行業(yè)有目共睹，其旗艦手機屢屢大放異彩，P20 pro、Mate20 Pro長時間霸占DxOMark（著名的專業(yè)攝像評分軟件）評測排行榜第一名的位置。在銷售量方面，華為也深受市場歡迎，2018年其全球出貨量超過2億部，位居全球第三。

如今的華為手機風光無限，但在早年間，華為總裁任正非卻一直強烈反對做手機，并因此錯失戰(zhàn)略機遇。

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任正非的三次誤判

1997年，杭州余杭市郵電局局長徐福新到日本考察時發(fā)現了PHS技術，他覺得這東西拿回國來一定會受歡迎。回國匯報后，領導也非常感興趣。

PHS（Personal Handy-phone System）中文意為低功率移動電話系統(tǒng)，其采用微蜂窩技術，通過微蜂窩基站實現無線覆蓋，將用戶端（即無線市話手機）以無線的方式接入本地電話網，使傳統(tǒng)意義上的固定電話不再固定在某個位置，可在無線網絡覆蓋范圍內自由移動使用。

PHS系統(tǒng)中的終端產品，就是十幾年前的小靈通。小靈通的優(yōu)勢是輻射小，綠色環(huán)保，最重要的是資費和固話價格差不多。對于小靈通技術，當時中國通訊設備制造大廠華為的高層也頗為心動。

但總裁任正非的態(tài)度卻是：短暫的賺錢機會，華為是一家“為未來投資”的企業(yè)，寧可賠死，也不去做過時的技術。確實由于技術本身的落后性，小靈通的信號始終無法實現一定速度條件下的穩(wěn)定通話，例如在乘坐公交車時，由于要跨越很多通信基站，導致通話隨時可能斷掉。雖然任正非的決策并不能服眾，但華為當時還是放棄了小靈通業(yè)務。

任正非當時押寶的是GSM技術，這是當時最主流的通信技術。1998-2002年這一段時間，是中國通信市場瘋狂擴張的階段，當時中國移動正密集建設GSM網絡，僅廣東一個省的移動GSM擴容，訂單量就高達上百億。

不過當時的2G網絡，除了GSM技術，還有一種技術是CDMA。華為在GSM技術上投入了16億搞研發(fā)，卻過早放棄了CDMA技術。

不做小靈通、過早放棄CDMA技術，都讓華為此后錯失了市場機遇。此外，任正非還犯了一個錯誤，就是激烈地反對做手機業(yè)務。

作為一個為運營商提供通訊技術的設備服務商，為了讓運營商放心，任正非曾承諾不進入通信消費品領域。這也讓華為遲遲沒有進入手機研發(fā)領域。

2002年，一次華為內部會議上，有員工建議說：華為的3G設備只能賣一次，但是消費者一年會換好幾部3G手機，中國有好幾億手機消費者。華為應該盡快立項3G手機，否則會失去巨大的市場機會。

任正非聽了后，生氣地拍著桌子說：華為公司不做手機這個事，已早有定論，誰又在胡說八道！誰再胡說，誰下崗！此后，做手機就成為公司內忌諱的話題。

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誤判的代價

任正非看不上小靈通落后的技術，但其卻忽視了當時中國網通、中國電信想通過PHS技術進入移動市場的急切心情。小靈通技術確實不夠先進，但在特殊時期，卻是中國電信和中國網通當年沒有移動牌照的無奈之舉。

任正非親自否決了小靈通技術，卻讓另外一個人如獲至寶，他就是UT斯達康的創(chuàng)始人吳鷹。

UT斯達康產的小靈通

來自貝爾實驗室的吳鷹，很早就看好小靈通技術在中國市場的機會。創(chuàng)業(yè)后，吳鷹拿到了一筆數千萬美元的融資。在和中國電信高層有過接觸后，吳鷹靠這筆融資買斷了日本的小靈通技術，使得中國電信、網通得以通過這種無線座機形式，完成無線市場基站的拓展。

在很多老百姓還買不起動輒幾千塊的手機時，物美價廉、通信話費與座機無差的小靈通成為市場追捧的產品。盡管其早期通話質量很差，經常掉線，但人們仍愿意接受。

作為中國市場上的一個“機會產品”，小靈通在2000-2003年獲得了持續(xù)增長，中興通訊、UT斯達康憑借小靈通擴充了自己的實力。2003年，中興通訊的銷售額一度達到了華為的80%。幾年前還是默默無聞之輩的UT斯達康則一躍成為銷售收入超過100億元的明星企業(yè)。而他們將獲得的利潤又迅速投入到3G研發(fā)領域，對華為未來的主要業(yè)務形成競爭壓力。

與在小靈通市場賺得盆滿缽滿的同行相反，作為中國通信設備制造商老大的華為收獲甚微。

而任正非押寶的GSM技術，又面臨著另外的挑戰(zhàn)。華為雖然在1998年就研發(fā)出了GSM產品，但因技術與國外產品相比，不夠成熟，在重點市場中始終無法突破。而其一貫的戰(zhàn)術，也面臨著失靈的局面。

華為早年的崛起，離不開任正非“農村包圍城市”的戰(zhàn)術。在技術和質量不占優(yōu)勢的情況下，華為從跨國公司無暇顧及的縣城做起。例如，愛立信當時只有三四個人負責盯黑龍江的本地網，華為卻派出200多人常年駐守，對每個縣電信局的本地網項目寸土必爭。通過這種戰(zhàn)術，華為在固網電話市場打敗了一眾跨國企業(yè)，成為國內通訊設備行業(yè)的老大。

但發(fā)展到2000年左右，跨國公司們已經摸清了華為的“套路”，他們吸取教訓，只要華為和中興研發(fā)出某款產品，他們就立馬開始降價，讓中興、華為的產品失去競爭力。雖然當時廣東移動的GSM擴容，訂單高達百億，但華為卻撈不到一毛錢業(yè)務。

而被華為過早放棄的CDMA業(yè)務，后來卻被中國聯通看中。等到華為得知消息，扭回頭殺進去時，卻已經來不及。在2001-2002年聯通的一二期招標中，華為接連敗北。

2000年前后，隨著手機用戶的爆發(fā)式增長，中國成為了全球手機廠商最主要的市場。在這一波市場浪潮中，華為的國際競爭對手摩托羅拉、諾基亞、愛立信都從中國市場掘得高額利潤，而華為卻還徘徊在這個萬億級的市場大門之外。

2002年，一直發(fā)展勢頭迅猛的華為，第一次出現了負增長。

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華為糾錯

2003年之后，華為管理層決心對任正非的誤判進行糾正，進入小靈通市場。不過，對此，一位業(yè)界人士說：“華為已錯過了發(fā)展小靈通的最佳時機?！倍§`通業(yè)務此時又面臨低價手機和CDMA的前后夾擊，發(fā)展前景似乎并不看好。

但華為高效的執(zhí)行力彌補了戰(zhàn)略上的缺失。他們在半年的時間里，就攻克了小靈通技術，并借助強大的供應鏈系統(tǒng)，將高達2000塊左右的小靈通出貨價，拉低到了令人難以置信的300塊。UT斯達康則迅速陷入虧損，2004年第四季度，UT斯達康出現虧損，2005年營業(yè)虧損更是高達5.3億美金。為了生存，UT斯達康不得已砍掉了對華為形成競爭壓力的3G業(yè)務，從此一蹶不振。

耗費了華為巨資的CSM和WCDMA業(yè)務，因為在國內受到跨國公司的圍追堵截，拿不到訂單，華為不得已轉戰(zhàn)海外。

2000年12月27日，華為在深圳五洲賓館召開向海外進軍誓師大會，任正非動情地說：你們這一去，也許就是千萬里，也許十年、八年，也許你們胸戴紅花回家轉。但我們不管你是否胸戴紅花，我們會永遠地想念你們……你們?yōu)橥炀裙?，已付出了你們無愧無悔的青春年華，將青春永鑄。

會場上“青山處處埋忠骨，何須馬革裹尸還”的大標語，充滿了悲壯的氣憤。

那時候的華為，為了生存，在完全不了解世界的情況，踏入了茫茫的“五洲四洋”。華為員工范思勇曾寫過《槍林彈雨中成長》一書，其中講到去非洲布隆迪，到了機場卻發(fā)現海關空無一人，后來才意識到，這個國家正在內戰(zhàn)。晚上，他躲在酒店的廁所里，膽戰(zhàn)心驚地過了一夜。

在印度尼西亞的加尼曼丹島，華為供應鏈物流經理為新項目考察倉庫和路況，途中遭遇吉普車深陷泥沼，于是趴在泥濘中，清除障礙。人和泥混為一色的照片，正是華為員工在海外拼搏的真實寫照。

他們在極其艱苦的物質環(huán)境里，承受著遠離親友的精神孤寂，時而還面臨瘧疾、被打劫和戰(zhàn)亂的干擾與威脅，但卻通過苦干，托起了事關華為生死的重要“使命”——國際化攻堅之路。

任正非一直是激烈反對華為做手機業(yè)務的，但面對公司的困境，2000年時他寫了著名的《華為的冬天》一文。在文中，他誠懇地承認自己在幾件事上的重大失誤，并對華為的現狀進行反思。此后，任正非帶頭開展自我批評，不再固執(zhí)己見，開始糾正錯誤。

2002年末，任正非召集手機立項討論會，因提議做手機而被任正非激烈批評過的張利華再次向他匯報完后，任正非平和地說了兩句話，第一句是：“紀平（時任華為CFO），拿出十個億來做手機”；第二句是：“為什么中興GSM手機沒有做好，虧損了好幾年，你們要想清楚。做手機跟做系統(tǒng)設備不一樣，做法和打法都不同，華為公司要專門成立獨立的終端公司做手機，獨立運作！”

自此之后，華為開始進入手機領域，經過十幾年的摸爬滾打，成就了如今能研發(fā)高端芯片，具備核心技術，令國人驕傲的國產品牌。

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華為文化的核心是自我批判

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導路線，企業(yè)為了踐行戰(zhàn)略路線必然會投入大量的資金、人力、物力甚至是企業(yè)絕大部分資源。當戰(zhàn)略失敗時，企業(yè)必然會為此付出巨大的代價，這對任何企業(yè)來說，都是致命的。特別是一個企業(yè)發(fā)展成為行業(yè)領頭羊時，往往更容易犯錯誤，因為沒有可以參照的目標，也不知道路在哪兒。

全球很多知名的企業(yè)都犯過這樣的錯誤，例如IBM、英特爾、諾基亞、摩托羅拉、通用汽車……而且往往戰(zhàn)略發(fā)生錯誤之后，企業(yè)不能及時察覺，等發(fā)現時已經喪失戰(zhàn)略機遇。但華為卻做到了及時糾錯，并控制住風險，渡過了危機。其中的原因，除了華為人的拼命和苦干之外，還有一個重要的原因，就是華為的企業(yè)文化。

華為企業(yè)文化的核心是自我批判。任正非曾說：“自我批判是拯救公司最重要的行為。從‘燒不死的鳥是鳳凰’，‘從泥坑里爬出的是圣人’……正是這種自我糾正的行動，使公司這些年健康成長?！?/p>

華為前高級副總裁洪天峰說：“（自我批判）這個‘判’字，右邊是一個刀字旁，如果是自我批評的‘評’字，左邊是一個言字旁，評是嘴巴說說而已；判是要動真格的，所以華為做很多事情是動真格的?！?/p>

在華為，自我批判起來，任正非對自己比對別人更狠、更徹底。2018年，一份來自華為的公司文件，“對經營管理不善領導責任人的問責通報”在網上刷屏。通報顯示，因“部分經營單位發(fā)生了經營質量事故和業(yè)務造假行為”，華為公司對主要責任領導作出問責。任正非首當其沖，被罰款100萬，并被通報批評。

對很多企業(yè)領導者來說，100萬或許并不是多么大的金額，但難的地方在于，有多少企業(yè)家具備在公司員工面前承認錯誤、自我懲罰的決心和魄力？或許大多數人，連面子關都會過不去。

堅持自我批判的文化，長期伴隨著華為的成長。2000年時，華為舉行過一個特別頒獎會，數百名研發(fā)人員被提名到領獎臺領獎。他們收到的“獎品”是華為多年來產品開發(fā)過程中，因為員工不認真、測試不合格等原因造成的報廢品；還有一些是因為人為因素造成的成本文件。

2012年，華為公司銷售收入還差2億多沒有完成任務，在2013年召開的上年度總結會議上，包括徐文偉、余承東、萬飚等在內的BG業(yè)務領導，不僅沒有任何獎金，還被公司頒發(fā)“從零起飛獎”。

華為高級管理顧問、中國人民大學教授吳春波曾在《讓人震撼的華為自我批判絞肉機！》中寫到：自我批判是華為由小到大以致超越對手的內在驅動力之一，這也是探求華為的內在成長邏輯的三個關鍵出發(fā)點之一……只要一個組織持續(xù)地保持開放且保持自我批判精神和能力，任何自身所不具備的精神、思想、思維和基因，都能夠在較短的時間以較小的代價移植并內化到組織內部。

在任正非看來：摩爾定律的核心就是自我批判，要通過自我批判、自我迭代，在思想文化上升華，去踐行人生的摩爾定律。他說：“敢于改正缺點和錯誤的人青春永存?！?/p>

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華為最成功的是管理

2000年前后任正非的幾次戰(zhàn)略誤判一度給華為的發(fā)展帶來了巨大風險。但神奇的地方在于，從2004年之后，華為幾乎再沒有發(fā)生重大的戰(zhàn)略誤判，不論是在3G、4G、乃至現在的5G，華為都牢牢地掌握著市場的主動權。其中的原因是什么？

長期跟蹤和研究華為的吳春波老師說：我覺得華為最成功的，是華為的管理。而華為的管理是不折不扣地向西方大公司學習的結果。

1997年，對管理華為深感無力的任正非決定到美國取經。在近距離地考察了休斯、朗訊、惠普和IBM之后，任正非被IBM的IPD（集成產品開發(fā)）研發(fā)管理模式深深打動。他決心虔誠地拜IBM為師，不惜一切代價將其管理精髓移植到華為身上。

由于華為是IBM在中國大陸的第一個管理咨詢項目，深諳中國人還價“攔腰砍”規(guī)則的IBM提出了一個方案：70位顧問按級別分為3類，每小時收取的費用分別為300美元、500美元和680美元，為期5年。也就是說，要完成這次管理變革，華為要投入20億元人民幣。

一個咨詢項目，竟然要價相當于當時華為一年多的利潤。但任正非卻沒有還價，直接拍板決定上馬。任正非不還價的態(tài)度，讓IBM方面肅然起敬。據說時任IBM董事長的郭士納得知消息后，對其秘書說了三個字：好好教。

1998年8月29日，50多位IBM顧問進駐華為，而華為也抽調了300多名業(yè)務骨干配合顧問們的工作。任正非召開動員大會，宣布華為要在3-5年，集中上馬IPD（集成產品開發(fā)）、ISC（集成供應鏈）等8個管理變革項目，他拍著桌子強調說：誰要是抵觸變革，就得離開華為！

但沒人喜歡被顧問指指點點，很多高管覺得這些顧問只會紙上談兵，而由于考核和工作量的增加，基層也牢騷滿腹。在IBM顧問培訓的初期階段，許多員工趴在桌子上睡覺，一部分干部也經常遲到早退……更多的人是質疑和擔心IBM的藥方不適合華為。

1999年11月16日，在IPD第一階段總結匯報會上，任正非說：“我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，后優(yōu)化，再固化。在當前兩三年之內以理解消化為主，兩三年后，允許有適當的改進?！?/p>

而在接下來的IT變革領導小組會議上，任正非再度嚴肅地指出：“37碼就37碼，腳大了就把腳砍掉一些也得穿，不愿砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站。”“推行流程的態(tài)度要堅決：不適應的人下崗，抵觸的人撤職。IPD要一層層往下面落實，搞不起來我就要拿你們開刀，這是毫不含糊的！”

歷時5年痛苦的“削足適履”，IPD終于融入華為人的靈魂和血液之中，并徹底改變了華為人的做事方法。另一項重大的ISC（集成供應鏈）變革，也讓華為的核心競爭力得到明顯提升。

2003年12月，IBM顧問給華為做出的考核數據顯示：華為訂單及時交貨率已達到65％，庫存周轉率則上升到5.7次/年，訂單的履行周期也縮短到17天。而此前，這幾項數字分別是30%，3.6次/年，20-25天。

根據IBM顧問的經驗，盡管華為這些數據與世界級企業(yè)相比，還有一定差距，但按照這個速度，華為將提前抵達跨國公司的門檻。

2004年至2007年，任正非再度斥資20億元師從IBM，先后進行了EMT（企業(yè)最高決策與權力機構）、財務監(jiān)管等第二期管理變革……

前后十年時間，投入40億，通過虛心學習和苦練，華為終于修成正果。2008年，在歡送IBM顧問的晚宴上，華為一位負責管理變革的副總流著淚說：“盡管對IBM來說，這只是一個商業(yè)咨詢項目，但對華為而言，卻意味著脫胎換骨?！?/p>

任正非說：“西方公司自科學管理運動以來，歷經百年錘煉出的現代企業(yè)管理體系，凝聚了無數企業(yè)盛衰的經驗教訓，是人類智慧的結晶，是人類的寶貴財富。我們應當用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學過來?！?/p>

在華為，產品研發(fā)體系、人力資源體系、組織結構、財務體系、銷售體系、供應鏈體系等等都是由西方的咨詢公司幫助設計的。華為向西方企業(yè)學習，也發(fā)展成了最令西方企業(yè)忌憚的中國公司。

憑借先進科學的管理體系，華為一路向前，步伐也愈來愈穩(wěn)健。2009年，華為以218億美元的營收，首次進入世界500強。2017年，華為以785.1億美元營業(yè)收入首次進入百強，排名第83位，在凈資產收益率（ROE）榜上，華為在中國公司中排名第一。2018年，華為排名再創(chuàng)新高，其以893億美元營收，排名世界500強第72位。

如今華為在150多個國家擁有500多個客戶，超過20億人每天使用華為的通信設備，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。即使4G技術領先的歐洲，華為也有過半的市場占有率。無獨有偶，在全球即將開跑的5G競賽中，華為也被視作目前唯一真正的5G供應商。華為，中華有為，祝愿華為的未來更有作為。