這個問題又一個偏大的問題，這里回答一部分PMC的管理工作

首先實施PMC管理的需要組織中成立獨立二級部門，專門對口總經(jīng)理或者老板，這樣才能有話語權(quán)，如掛三級部門或者四級，這樣受到的牽制的因素太多，不利于PMC管理的實施，理想的組織架構(gòu)是這樣的

實施PMC管理按我的理解可以用下面三個方向來管理，配合表單表據(jù)

事前管理

訂單評審

1、客戶是否為新客戶，訂單是新單，還是返單（完全按原來以下訂單的款式做），還是半返單（主要不變，改部分如包裝，顏色，配件等）

2、訂單的數(shù)量，訂單的BOM，如果是新品的話，整機是否過品質(zhì)部門的相關(guān)驗證，所有新物料的圖紙，檢驗標(biāo)準(zhǔn)等明確沒有？

3、客戶的交期是否確認，延期是否要罰款，檢驗是客戶自己檢驗，還是第三方檢驗，是否需要樣機，或者破壞性測試等；

4、評估本公司現(xiàn)行的生產(chǎn)產(chǎn)能，訂單生產(chǎn)時物料到料情況，出現(xiàn)瓶緊時的應(yīng)急措施；

產(chǎn)能規(guī)劃

產(chǎn)能規(guī)劃是PMC實施當(dāng)中重中之重的事情，規(guī)劃的好不好，直接影響到訂單的交付

如何進行產(chǎn)能規(guī)劃呢？

1、估計未來的需求

2、計算需求與現(xiàn)有能力的差距（ 主要產(chǎn)能效率表）

3、制定多套方案（定量評價--財務(wù)指標(biāo)說明 ；定性評價--是否與企業(yè)的戰(zhàn)略一致？）

4、評審方案先出最優(yōu)方案

物料管理

通常意義上，物料管理部門應(yīng)保證物料供應(yīng)適時、適質(zhì)、適量、適價、適地，這就是物料管理的5R原則

1、適時 供應(yīng)商在規(guī)定的時間準(zhǔn)時交貨，防止交貨延遲和提前交貨

2、適質(zhì) 供應(yīng)商送來的物料和倉庫發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場的物料，質(zhì)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)?，符合技術(shù)要求

3、適量 采購物料的數(shù)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)?，不能超送，也不能少送送多就爆倉

4、適價 采購價格的高低直接關(guān)系到最終產(chǎn)品或服務(wù)價格的高低，提前規(guī)劃好，防止資金緊張；

5、適地 看下當(dāng)前供應(yīng)商的采購半徑，原則上距離越近越好；

事中管理

發(fā)料管理單獨把發(fā)料拿出來說是因為企業(yè)在計劃管理中，發(fā)料混亂造成的異常也是比較多，物料好不容易到齊了，因為沒有控制發(fā)料先后順序，造成發(fā)料與計劃不一致，車間自主調(diào)整計劃，出貨的時候才發(fā)現(xiàn)，要出貨的訂單沒有生產(chǎn)，交期未到的反而生產(chǎn)出來，所有物料管理中的發(fā)料控制原則上只發(fā)第二天生產(chǎn)部門需求生的物料

進度監(jiān)控

生產(chǎn)計劃也排好了，物料也齊套了，這里就要生產(chǎn)計劃環(huán)節(jié)中的進度監(jiān)控了，如何監(jiān)控？

ERP系統(tǒng)： 從ERP系統(tǒng)導(dǎo)出訂單也生產(chǎn)任務(wù)的對比明細

生產(chǎn)現(xiàn)場：從生產(chǎn)現(xiàn)場實時看生產(chǎn)進度，特別是瓶頸工序，一定要確保按時按量完成；

異常處理：當(dāng)監(jiān)控時發(fā)現(xiàn)如停線、欠料、設(shè)備等異常時，要非常迅速的把信息傳達相關(guān)部門，做好跟進處理，避免異常無人處理，無人拍板；

事后管理

異常記錄

異常流程

這個時候把各類異常按公司組織架構(gòu)的部門分好類，明確各個部門的異常，要求各部門整改，短期對策及長期對策分別是什么？

異常分析

數(shù)據(jù)分析

PMC部門是公司的大數(shù)據(jù)中心，一定要建立多個維度的分析報表

如下圖：

各月產(chǎn)品各類占比分析

按產(chǎn)品系列分

車間每月入庫情況

以上只是PMC部門部分實施管理思路

大家好,我是頭條號作者,職場問答專家，職場領(lǐng)域創(chuàng)作者，青牛咨詢古老師,專注生產(chǎn)計劃體系咨詢，有思想、有技術(shù)、可信任！更多文章，請點擊古老師頭像后關(guān)注查看；