導(dǎo)讀：充滿不確定性的全球環(huán)境對企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)，要求企業(yè)必須自我變革。變革很難，自我變革更難，難在什么地方？優(yōu)秀企業(yè)是如何自我變革的？如何調(diào)整公司內(nèi)部能力？

從全球來看，當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境充滿了太多不確定性，甚至有很多沖突，情況變得很復(fù)雜。在這種環(huán)境里企業(yè)經(jīng)營就面臨著巨大挑戰(zhàn)，可能過去所有的經(jīng)驗(yàn)都不再有效，這要求每個(gè)企業(yè)家需要用更寬、更多的視角去審視，不能簡單憑過往的經(jīng)驗(yàn)做出判斷。

這種改變涉及到最重要的要求是革自己的命，這是最難的，但也是必須要做的。

革自己的命，難在什么地方？

第一，突破原有的思維方式；第二，擺脫過往的經(jīng)驗(yàn)；第三，要戰(zhàn)勝你自己。

2013年-2016年，我曾經(jīng)帶領(lǐng)一家傳統(tǒng)企業(yè)（新希望六和）進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)型，要求組織轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型同步做，當(dāng)時(shí)給自己的壓力很大，限定在三年內(nèi)完成。

在進(jìn)行前三次大的組織變革過程中，所有的同事都很痛苦，甚至還因?yàn)樽兏锍霈F(xiàn)了企業(yè)利潤下滑的情況。這都是組織變革必須承受的代價(jià)，到第四次時(shí)我的同事就覺得很正常了，甚至問我什么時(shí)候進(jìn)行第五次。

第五次組織變革完成之后，企業(yè)已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型，我就卸任了，后來寫了一本書叫《改變是組織最大的資產(chǎn)》，對于這次企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理和思考。

如果一個(gè)組織能養(yǎng)成自我變革、主動接受變化的習(xí)慣，認(rèn)為改變是正常的，把改變看作組織文化的一部分，這個(gè)組織的生命力就很強(qiáng)。

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優(yōu)秀企業(yè)都是自我驅(qū)動變革

我從1992年開始跟蹤中國五家優(yōu)秀的企業(yè)，對這些優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行了近三十年的持續(xù)研究。我們發(fā)現(xiàn)，它們之所以優(yōu)秀是因?yàn)樽龅搅巳c(diǎn)：

第一，它們不斷用增長來應(yīng)對變化。企業(yè)本身要有一個(gè)思維邏輯，這個(gè)思維邏輯就是你需要增長。

第二，不斷地變革自己，不斷地用持續(xù)的變革讓自己獲取成長。當(dāng)擁有了自我改變能力的時(shí)候，增長能力就會體現(xiàn)出來。

第三，回歸到市場規(guī)律本身。比如今天是互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，這就是市場規(guī)律，回到這個(gè)市場規(guī)律，才能保持增長。

它們內(nèi)部有一個(gè)自我生長的內(nèi)涵，這個(gè)內(nèi)涵表現(xiàn)在兩個(gè)地方：

一是持續(xù)不斷的變革轉(zhuǎn)型；二是持續(xù)的自我更新。

比如華為，它的增長非常強(qiáng)勁，現(xiàn)在不僅僅是中國的管理學(xué)者研究它，全世界的管理學(xué)者都在研究。華為給我印象最深刻的三個(gè)東西是：

第一，它們一直在強(qiáng)調(diào)沒有成功，只有成長。我一直很喜歡這句話，我去華為感受最深的是他們很少跟你說歷史，永遠(yuǎn)給你介紹的都是未來。如果想要很高的增長，其實(shí)很簡單，去看未來，不要說過去。這就需要自我批判、放掉曾經(jīng)的成功、永遠(yuǎn)有危機(jī)意識。如果一個(gè)企業(yè)能夠融合在人類未來生活的基本方式上，這個(gè)企業(yè)不會有壓力。

第二，它們一直用自我批判驅(qū)動成長。他們很少批評別人或者評價(jià)別人，他們基本上都是在評價(jià)自己，不斷反思自己。

第三，它們具有非常強(qiáng)烈的危機(jī)意識。我們很多時(shí)候看到這家公司不會滿足已有的東西，它們永遠(yuǎn)都是在一個(gè)最危機(jī)的狀態(tài)下做出選擇。

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不能自我否定的變革，只是理念的巨人

我常常讓同事分析稻盛和夫帶領(lǐng)日航一年產(chǎn)生巨大利潤的來源到底是什么？利潤的構(gòu)成超過50%，其實(shí)是他內(nèi)部一年降成本超過50%。這是一個(gè)什么樣的自我革命的精神？如果沒有這樣的自我革命和自我挑戰(zhàn)，很難創(chuàng)造這個(gè)奇跡。

我們在談企業(yè)面對這種變化危機(jī)、這種處理情況的時(shí)候，其實(shí)你有一個(gè)東西是可以把握的，這個(gè)東西就是自我變革。

我看非常多人在談轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，但是我覺得所有的轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、變革，如果不是對自己來的，僅僅是理念，是非?？膳碌?。如果你不能調(diào)整自己的變革，你就沒有辦法真正落實(shí)到底。所以我去引領(lǐng)企業(yè)變革的時(shí)候，我給的主題只有一句話：向自己挑戰(zhàn)。

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要向自己挑戰(zhàn)什么東西？

向自己挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)什么？是整個(gè)過程全部的挑戰(zhàn)。從轉(zhuǎn)型的構(gòu)成要素來講，從戰(zhàn)略開始調(diào)，調(diào)到整個(gè)公司的價(jià)值重構(gòu)，然后調(diào)短期要盈利。

1.轉(zhuǎn)型不能以犧牲盈利為代價(jià)

有人跟我說轉(zhuǎn)型就要付出代價(jià)，我說轉(zhuǎn)型不能以犧牲盈利為代價(jià)，犧牲盈利為代價(jià)的轉(zhuǎn)型我個(gè)人認(rèn)為僅僅是理念。

我們一定調(diào)整對整個(gè)資源的理解，如何開放和組合，更重要的是在原有的體系里長出新業(yè)務(wù)。

我們很多時(shí)候不能轉(zhuǎn)型的原因就是：任何新的東西在體系內(nèi)都會死掉。

什么樣的東西可以支持呢？我認(rèn)為是五個(gè)體系的改變來支撐的，包括公司知識技能、信息系統(tǒng)、組織平臺、彼此溝通的系統(tǒng)、對公司整體發(fā)展思想上的認(rèn)識。

我覺得做到這些東西，其實(shí)就是你自己的核心能力和專長的調(diào)整，甚至對于所有的經(jīng)驗(yàn)都應(yīng)該放掉。因?yàn)檫@是一個(gè)整體的改變，而且是一個(gè)徹底的調(diào)整。如果我們不能從這個(gè)方向去做，我們實(shí)際上不可能調(diào)整過來。

2.五個(gè)能力調(diào)整的挑戰(zhàn)

很多人問我轉(zhuǎn)型用什么評價(jià)？

外部的評價(jià)很清楚，就是你的盈利和新任務(wù)的增長，以及對顧客的肯定。

但是還有一個(gè)更重要的評價(jià)是內(nèi)部能力的調(diào)整。也就是整體公司的內(nèi)部能力是不是能真正被調(diào)整過來，我稱之為五個(gè)能力調(diào)整的打造。

第一，變革領(lǐng)導(dǎo)者——管理者致力于推動變革。很多時(shí)候變革的障礙來自于現(xiàn)有的管理者，因?yàn)楝F(xiàn)有的管理在很大程度上擁有組織當(dāng)中既得的部分，我不談既得利益，至少有既得權(quán)力。

第二，對的人——團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值觀的一致。選擇對的人，他是真正能夠理解你的價(jià)值觀，并且保持一致性，因?yàn)檗D(zhuǎn)型有非常多的風(fēng)險(xiǎn)，非常多的不確定性，如果在價(jià)值觀上猶豫，就會出問題。

第三，有效溝通——上下同欲、信息對稱。有效地溝通非常重要，因?yàn)橹挥羞@樣才可以上下同欲。

第四，平臺型組織——開放、協(xié)調(diào)、價(jià)值服務(wù)與幸福感。組織變成平臺，為員工創(chuàng)造價(jià)值提供幫助和支撐。

第五，發(fā)動機(jī)文化——授權(quán)與激發(fā)、激活。轉(zhuǎn)型需要激發(fā)公司的活力，需要嘗試新的東西，如果做到這一點(diǎn)就需要授權(quán)、激發(fā)與激活。

3. 創(chuàng)新就要敢于試錯(cuò)

我一直認(rèn)為在中國的企業(yè)當(dāng)中做創(chuàng)新很難的地方在于：我們在文化上比較怕錯(cuò)，可是創(chuàng)新很重要的事情就是試錯(cuò)。

人家問我互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如果讓你來描述，你認(rèn)為最大的特點(diǎn)是什么？我說就是試錯(cuò)，然后糾正，然后迭代，基本上就是互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)。

所以不怕錯(cuò)，你試好就糾正，然后迭代它，其實(shí)這個(gè)機(jī)會才會是你的。如果我們不敢這樣做，就沒有辦法做了。而這個(gè)試錯(cuò)的過程需要你授權(quán)、激發(fā)跟激活。

這是我們整個(gè)轉(zhuǎn)型當(dāng)中做的事情，把你整個(gè)能力模型也全部調(diào)了過來。如果不是向自我否定的過程做轉(zhuǎn)型，那一定僅僅是理念。（本文完）