但是也有不少已經制定了戰(zhàn)略規(guī)劃的設計院，其戰(zhàn)略規(guī)劃至今不過是躺在檔案柜里的，幾頁制作精美、封裝工整的紙而已。為什么有些設計院在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，經營業(yè)績得到有效提升；為什么有些設計院的戰(zhàn)略規(guī)劃始終不過就是幾頁紙呢？

設計院戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行得好的原因都是相似的，執(zhí)行得不好的則各有各的原因。本文嘗試對此做一分析，重點關注戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行效果不佳的原因，并據此提出簡要建議。

問題源頭在領導

1、對戰(zhàn)略規(guī)劃理解有所欠缺

戰(zhàn)略規(guī)劃很重要，是很多設計院領導的共識，但是相當多的設計院在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，不過是覺得應該要有或者是上級認為你應該要有，尚未真正理解為什么要制定戰(zhàn)略規(guī)劃。同時對于戰(zhàn)略規(guī)劃也存在一些認識上的偏頗，比如戰(zhàn)略規(guī)劃必須高大上，要有響亮的口號，目標要遠大，至少一流或者國際起步，三五年太短至少要一二十年等等。

但實際對于自身所處的內外部環(huán)境、對于制定戰(zhàn)略規(guī)劃目標的內在業(yè)務演化邏輯、對于實現戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐系統、對于如何有效實施戰(zhàn)略管理等統統缺乏足夠深刻認識。因此，在認識源頭上，就注定了不可能制定出足以指引企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，可著勁編寫的戰(zhàn)略規(guī)劃，只能是幾頁花里花哨的硬裝紙，還談何執(zhí)行呢。

2、一言堂，戰(zhàn)略規(guī)劃參與度不足

我們常常講戰(zhàn)略規(guī)劃是領導的事情，但絕不是某些領導一個人的事情，更不是和員工無關的事情。在不少設計院，因體制或一把手個人領袖魅力等原因，實際在戰(zhàn)略規(guī)劃制定時，往往出現或明或暗的一言堂現象，對戰(zhàn)略規(guī)劃制定缺乏有效研討，員工的參與度就更不用提了。戰(zhàn)略規(guī)劃制定缺少干部的參與，導致的問題：

一是對戰(zhàn)略規(guī)劃考慮不夠周全，二是難以充分反映企業(yè)內部各方，尤其是各業(yè)務方的利益所在，這將嚴重羈絆戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行落地，即使是依靠行政命令壓制，也將遭到執(zhí)行層的軟抵抗。缺少員工對戰(zhàn)略規(guī)劃制定的適度參與，則像是茫茫大海上的孤艦上的水手，根本不知道艦長要帶他們去哪里，試問他們能盡心盡力嗎？戰(zhàn)略規(guī)劃制定是一個讓員工相信的過程，因為相信所以看見。

3、戰(zhàn)略執(zhí)行以身作則不足

戰(zhàn)略規(guī)劃的第一執(zhí)行人毫無疑問是設計院領導，但是常常看到的情況是，領導把戰(zhàn)略規(guī)劃看作是對下的一份約束文件。戰(zhàn)略規(guī)劃目標，毫無疑問，需要分解到各個執(zhí)行層，但絕不意味著戰(zhàn)略規(guī)劃的意義就在于管控各執(zhí)行層。其實戰(zhàn)略規(guī)劃首先是領導的目標責任書，領導是否將戰(zhàn)略規(guī)劃視作自身的目標指引，是企業(yè)家與非企業(yè)家的分野，是實干家與非實干家的差別。

設計院領導絕大多數均為具有擔當之人，但往往以專家或行政領導角色行事居多，尚未完全轉型為企業(yè)經營家，這并非全屬個人原因，而是體制約束或歷史慣性所致。因此不少設計院領導難以有效以身作則執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，自然無法有效推動各執(zhí)行層的執(zhí)行落實。

組織建設不匹配

1、組織模式不對應

戰(zhàn)略規(guī)劃的落地必須與相應的組織模式匹配，組織是戰(zhàn)略規(guī)劃實施的載體。生產組織模式方面，應根據戰(zhàn)略規(guī)劃選擇相應的生產組織模式，如是專業(yè)所還是綜合所模式，是整合業(yè)務機構還是拆分業(yè)務機構，發(fā)展總承包業(yè)務應采取何種模式等。經營組織模式方面，為實現戰(zhàn)略規(guī)劃應如何組織經營，是院層面一級經營，還是院所兩級經營或者是所層面自主經營等。組織管控模式方面，戰(zhàn)略規(guī)劃的實現應通過組織管控來實現，對于不同業(yè)務類型或業(yè)務機構，是選擇戰(zhàn)略管控、運營管控還是財務管控。

一些設計院在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，往往目標定得很好，但是對于如何達成目標的業(yè)務內在邏輯思考不足。因此，容易忽視對于組織模式的思考或者思考不到位，組織模式沒有根據戰(zhàn)略規(guī)劃的內在邏輯而優(yōu)化調整或者是選擇了錯誤的組織模式，導致無法發(fā)揮應有的組織功能。組織模式與戰(zhàn)略規(guī)劃的不相匹配，猶如老虎選擇了貓的骨骼，看著屬性相近，但是無法支撐。

2、組織能力薄弱

即使為戰(zhàn)略規(guī)劃選擇了高度匹配的組織模式，并不能保證戰(zhàn)略規(guī)劃自行達成目標。戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行高度依賴于企業(yè)組織能力，組織能力優(yōu)，則戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行貫徹力度強。在合適的組織模式下，如何提升組織能力成為戰(zhàn)略規(guī)劃能否有效執(zhí)行的關鍵。遺憾的是，為數不少的設計院組織能力相對薄弱，甚至對于組織能力建設本身亦重視不足。

組織能力是組織圍繞著組織目標如何有效運用組織資源的能力，組織能力是組織管理水平的集中體現。設計院大多沿襲自事業(yè)單位，在體制、運營、人力資源等多方面，與市場接軌不足，與現代企業(yè)尚有差距；同時長時間從事工程設計行業(yè)項目生產，對于企業(yè)管理建設重視不足。自然，這難以提升管理水平以及提高運用設計院資源的能力，戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行難免大打折扣，效果不佳則理所當然了。

人力資源管理支撐不足

1、人力資源規(guī)劃的缺失

設計院是智力密集型行業(yè)，最重要的就是人力資源。但絕大多數設計院缺少人力資源規(guī)劃，對于人才盤點也不重視，不足夠清楚自身的人力資源狀況。對于人員的年齡結構、專業(yè)結構、技術能力結構等了解不足，尤其對于人力資源與業(yè)務之間的匹配分析與預測嚴重不足。相當多的設計院人力資源與業(yè)務的關系基本上就是水多了加面，面多了加水，對于人力資源規(guī)劃如何與戰(zhàn)略規(guī)劃形成有效互動思考與設計不足。

戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行，最終將落實到一個個具體的人身上，不同的個體群將直接影響執(zhí)行效果。人力資源規(guī)劃則是為戰(zhàn)略規(guī)劃匹配合適戰(zhàn)略執(zhí)行人群的重要一環(huán)，缺失人力資源規(guī)劃，無疑將大大影響以人力資源取勝的設計院戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行效果。

2、薪酬體系的滯后

薪酬因素對于戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行毫無疑問是最重要的，無論大家怎么藏著掖著不愿意明說都無法否認這一點，它雖然不是直接的，但卻是最致命的因素。在對一些設計院調研中，員工提到最多也最關心的三件事情就是薪酬！薪酬！還是薪酬！如何運用激勵機制引導員工心往一處想、勁往一處使，不斷提升業(yè)績，步步實現戰(zhàn)略目標，必須重視薪酬體系的建設。

戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行最強的驅動力就是薪酬，戰(zhàn)略規(guī)劃所指，就是薪酬激勵所向。不少設計院一心一意要做戰(zhàn)略規(guī)劃，要做大做強，初心固然沒錯，但不能“空口說白話”，戰(zhàn)略要執(zhí)行，薪酬體系卻滯后于戰(zhàn)略規(guī)劃，肯定不行。即使定下吸引人的目標、設定合理的發(fā)展路徑、調整組織模式等，但是若“給錢”不到位，誰又愿意來干事呢。必須設計與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配，較為科學合理的薪酬體系，以驅動員工往戰(zhàn)略目標前進，支撐戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的有效開展。

3、績效考核體系的落后

戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行必須將指標層層分解，分解到各部門以及崗位，對于各指標的完成情況如何需科學評價，如何組織評價以及對于評價結果如何運用等構成績效考核體系。戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行實質就是績效考核的不斷循環(huán)往復。

目前大多數設計院領導和員工對于績效考核的重要性基本達成共識：考核很重要，必須要考核。但是，不少設計院績效考核體系較為落后，甚至是缺失，無法形成對部門以及崗位工作的有效評價。工作評價不足或者評價結果缺少應有激勵，則戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行不過是一句空話。

低效的運營管理

1、經營潛力發(fā)揮不足

德魯克說企業(yè)的目的就是生存下去，對于設計院而言，業(yè)務就是生命線。眾所周知 21 個設計細分行業(yè)，市場化程度各有不同。不少細分行業(yè)已經是高度市場化，但也有不少仍保留著一定的地區(qū)壁壘。但是市場化的大潮必將洶涌奔來，未雨綢繆者無憂。

但是不少設計院躺在集團懷里、躲在地區(qū)壁里，耗費了自身的經營潛力，業(yè)務獲取能力的不足。無法充分發(fā)揮經營潛力，多方位獲取業(yè)務，即使依靠集團或地區(qū)壁壘，其戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行依然是脆弱的，執(zhí)行效果嚴重受制于外部環(huán)境。

2、粗放的生產管理

設計院實現戰(zhàn)略規(guī)劃歸根結底要靠項目生產，項目生產是實現戰(zhàn)略規(guī)劃經營目標的保障。設計項目作為設計院的傳統生產業(yè)務，大多數設計人員都理所當然的認為管得還不錯，但實際而言，大多數設計項目管理離精細化還遠得很。

對于一些設計院正在從事的總承包業(yè)務而言，其管理好壞基本取決于項目經理，但是設計院能夠有多少合格項目經理呢，粗放式管理是大多數設計院總承包項目管理的底色。戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的好壞就看項目生產效益情況，大多數設計院項目生產降本增效能力繼續(xù)提升，這直接影響戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行效果。

3、財務管理不到位

對于設計院而言，戰(zhàn)略規(guī)劃制定、執(zhí)行以及評估的一個大難題就是“賬算不清楚”。算清楚賬是企業(yè)經營管理工作的一切基礎，是支撐的支撐。這其實不僅僅是財務管理部一個部門的事情，而是設計院整體的事情。

大多數設計院在院層面大體能夠根據會計科目粗略算出成本、收益等，但是進一步分析效益則是難題。在業(yè)務部門，則營收、成本、利潤是糊涂賬的情況不少，至于項目層面的賬則更不用說了。當賬算不清的時候，戰(zhàn)略規(guī)劃實際執(zhí)行與否還有多大意義呢？

4、制度管理不到位

在設計院調研訪談中，領導和員工在一件事情具有驚人的一致性，都提到制度很重要，要依制度辦事。但是設計院的制度問題主要有：一是系統性、規(guī)范性、標準化不足，不少設計院都是斷斷續(xù)續(xù)出臺一些制度，需要就打一個補丁，缺少系統規(guī)劃，一些事項根本無法做到有章可循。二是執(zhí)行力不足，對于制度形式化居多，執(zhí)行不嚴肅。

制度是組織運行的神經，戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行的組織運營保障就在于制度執(zhí)行。設計院薄弱的制度管理，對于戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行是個大大的難題。

如何實現超越紙面的戰(zhàn)略規(guī)劃

1.領導層發(fā)揮核心作用

為制定戰(zhàn)略規(guī)劃，領導有必要強化對戰(zhàn)略的學習與理解，必要時可適度考慮借助外部智庫。戰(zhàn)略規(guī)劃制定需充分開展研討，反映各方利益訴求，形成利益共同體。對于員工，應有必要的讓員工適度參與戰(zhàn)略規(guī)劃的渠道，單純依靠自上而下的宣貫，無法很好取得戰(zhàn)略認同。領導需重視自身作為戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行第一責任人的作用，發(fā)揮帶頭作用。

2.再造設計院組織

深刻思考戰(zhàn)略規(guī)劃目標，推演實現戰(zhàn)略規(guī)劃目標的業(yè)務發(fā)展演化路徑，理解其內在邏輯。據此調整與之相適應的組織模式，即明確生產組織模式、經營組織模式以及管控模式，為戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行匹配最合適的組織載體。同時更要不斷提升組織能力，把組織能力建設作為戰(zhàn)略規(guī)劃實現的關鍵。

3.強化人力資源管理

戰(zhàn)略規(guī)劃中必須要有人力資源規(guī)劃的一席之地，讓人力資源規(guī)劃成為戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的重要支撐。建立與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的薪酬體系，發(fā)揮薪酬激勵對于戰(zhàn)略規(guī)劃實現的助推作用。建立科學、合理的績效考核體系，實現對部門、崗位工作的有效評價，以績效考核為抓手，驅動部門及個人不斷向戰(zhàn)略目標前進。

4.提升運營管理能力

將運營管理能力的提升作為設計院戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行效果的最大保障。經營方面，不斷挖掘經營潛力，破除阻礙經營能力發(fā)揮的障礙，更要勇于走出舒適區(qū)，向集團外、地區(qū)外開拓業(yè)務，主動迎接市場化，避免在市場化大潮涌來時遭到被動痛擊。

生產方面，無論是傳統的設計項目還是總承包項目，均需提升精細化管理水平與深度。財務方面，必須推進全面預算管理，好好把賬算清楚。制度方面，不斷推進制度體系化規(guī)范化建設，實現“制度標準化、標準表單化、表單信息化”。

“擺脫戰(zhàn)略規(guī)劃始終不過就是幾頁紙”的境遇不是一件輕松的事，因為戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行是戰(zhàn)略管理永恒的課題。總體而言，設計院應在領導發(fā)揮核心作用下，不斷強化人力資源管理，提升運營能力，改善戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行效果，實現戰(zhàn)略目標。

? 作者|陸展委，來自上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司。

設計院的戰(zhàn)略規(guī)劃，

執(zhí)行層面如何做得更好？