2018年“雙十一”當(dāng)日，林清軒全渠道銷售額超過5000萬(wàn)元，線上客單價(jià)約500元，線下客單價(jià)達(dá)780元，與諸多一線大牌不相上下。其中，林清軒的明星產(chǎn)品——定價(jià)597元的山茶花潤(rùn)膚油，當(dāng)日全渠道銷量超過5萬(wàn)瓶，在經(jīng)過天貓大數(shù)據(jù)論證、50家媒體評(píng)審團(tuán)推薦產(chǎn)生的11月10日天貓“潮流精華液榜”中，山茶花潤(rùn)膚油位居第一，就國(guó)產(chǎn)品牌而言這還是第一次。

這是一場(chǎng)始于四五年前的變革帶來(lái)的結(jié)果。不同于自帶互聯(lián)網(wǎng)基因的新創(chuàng)品牌，林清軒的轉(zhuǎn)型是一個(gè)傳統(tǒng)零售品牌升級(jí)成為中高端新零售品牌的艱難過程。在此期間，創(chuàng)始人孫來(lái)春的種種決策經(jīng)受了來(lái)自員工和合作伙伴的無(wú)數(shù)次質(zhì)疑，公司經(jīng)歷了顧客流失、高層離職、渠道關(guān)店、業(yè)績(jī)下滑等一系列轉(zhuǎn)型陣痛。在外人看不見的地方，孫來(lái)春帶領(lǐng)林清軒打了一場(chǎng)場(chǎng)艱難的“逆轉(zhuǎn)”之戰(zhàn)，直至曙光降臨的那一刻。

01

孫來(lái)春畢業(yè)于東北農(nóng)業(yè)大學(xué)，曾在制藥廠從事多年醫(yī)藥工作，2003年創(chuàng)立林清軒，從一塊不刺激眼睛的手工皂起步，2008年在上海中山公園龍之夢(mèng)購(gòu)物中心開出第一家門店，目前國(guó)內(nèi)直營(yíng)門店400多家。

與大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者一樣，孫來(lái)春是一個(gè)堅(jiān)持己見、行動(dòng)堅(jiān)決的人。一路走來(lái)，他的諸多動(dòng)作當(dāng)時(shí)都不被人看好。有人說，他投資了5000多萬(wàn)元做IT系統(tǒng)，最后好像沒什么收獲；有人說，他因沒有開放加盟，少開了上千家店；有人說，他因堅(jiān)決不做電商，錯(cuò)過了PC時(shí)代和移動(dòng)電商時(shí)代，少賣了十幾億元的貨……其中，向中高端品牌升級(jí)是爭(zhēng)議最大的一個(gè)決定，甚至一度使公司陷入危機(jī)。

自從開始經(jīng)營(yíng)林清軒，孫來(lái)春從未停止對(duì)國(guó)貨品牌升級(jí)的思考與探索。2013年前后，他覺得機(jī)會(huì)已經(jīng)到來(lái)?！昂芏嗳酥恢赖皖^走路，不知道抬頭看天……從宏觀環(huán)境來(lái)看，我覺得林清軒迎來(lái)了一個(gè)新的時(shí)代。”在眾人都不看好的情況下，孫來(lái)春確信中國(guó)可以打造出自己的中高端品牌，對(duì)抗雅詩(shī)蘭黛、蘭蔻等國(guó)際大牌。他決定要做“吃螃蟹”的人。

孫來(lái)春并非一時(shí)興起。

近些年中國(guó)高端化妝品的市占率逐年提高，但與發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)相比仍有很大空間（圖1、圖2）。比如，就美國(guó)市場(chǎng)而言，單品價(jià)格在200元以上的化妝品市場(chǎng)份額已經(jīng)接近40%，中國(guó)市場(chǎng)的這一數(shù)字尚不到30%，且高端產(chǎn)品的增速明顯高于大眾產(chǎn)品。而且，隨著中國(guó)消費(fèi)者日益理性成熟，不再盲目追逐國(guó)際大牌的人越來(lái)越多，優(yōu)秀的國(guó)貨品牌獲得了難得的發(fā)展機(jī)遇。

此外，孫來(lái)春從民族意識(shí)的角度看到了機(jī)會(huì)。為什么日本能有自己的高端化妝品品牌，還誕生了“四大家族”？一個(gè)重要的原因是20世紀(jì)80年代，日美對(duì)抗在日本催生了一股民族主義思潮，一批非常優(yōu)秀的本土家電品牌、化妝品品牌隨之誕生。孫來(lái)春去日本參觀過資生堂博物館，資生堂的最初定位類似中國(guó)的大寶、小護(hù)士，直至后來(lái)推出SHISEIDO、CPB，才最終進(jìn)入高端品牌陣營(yíng)。孫來(lái)春判斷，經(jīng)過30多年高速發(fā)展的中國(guó)，跟當(dāng)時(shí)的日本有很多相似之處，目前從上到下都在期待各領(lǐng)域能涌現(xiàn)出一批可跟國(guó)際品牌抗衡的國(guó)貨品牌。

在孫來(lái)春看來(lái)，中國(guó)能不能做高端化妝品品牌，首先是一個(gè)意識(shí)問題。很多人不相信中國(guó)能做高端品牌，所以選擇不做，但換個(gè)角度看可能結(jié)論完全不同。就像兩個(gè)人去一個(gè)無(wú)人穿鞋的小島賣鞋子，一個(gè)人覺得沒有市場(chǎng)掉頭就走，另一個(gè)人則看到了巨大的商機(jī)。從現(xiàn)實(shí)條件看，中國(guó)做了30多年的全球制造業(yè)基地，從包裝、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到科研已經(jīng)形成了完備的全產(chǎn)業(yè)鏈條，缺少的只是知名品牌。

馬云的一句話曾給孫來(lái)春帶來(lái)莫大啟發(fā)：因?yàn)橄嘈?，所以看見。多?shù)人都是普通人，因?yàn)椤翱匆姟彼浴跋嘈拧保瑢O來(lái)春認(rèn)為，企業(yè)家要像“科學(xué)家”，要懂得從現(xiàn)在的數(shù)據(jù)和發(fā)展趨勢(shì)看見未來(lái)，把未來(lái)的發(fā)展想清楚，畫在腦袋里，其實(shí)也是一種“看見”。

02

機(jī)會(huì)確實(shí)存在，但站在自身企業(yè)資源的角度，當(dāng)時(shí)的林清軒哪里來(lái)的底氣，敢將品牌定位為中高端品牌，比肩雅詩(shī)蘭黛？

孫來(lái)春說，如果僅站在林清軒資源的角度，自己絕對(duì)不敢作這個(gè)決定。即便是現(xiàn)在，盡管林清軒的客單價(jià)跟雅詩(shī)蘭黛、蘭蔻等大牌已近持平，但雅詩(shī)蘭黛一年能做到1000多億元銷售額，林清軒還不到10億元，差距仍然巨大。

但孫來(lái)春拒絕常規(guī)思維，他決定通過做別人沒有的東西，用聚焦的力量取得突破?！耙缓撩讓?，一千公里深，把地球打穿。”這是孫來(lái)春的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。他引用毛主席當(dāng)年五次反圍剿的戰(zhàn)爭(zhēng)策略，敵強(qiáng)我弱的時(shí)候，直接正面對(duì)抗毫無(wú)勝算，應(yīng)該集中優(yōu)勢(shì)兵力，打擊敵人最薄弱的地方，比如集中兩萬(wàn)人的部隊(duì)攻擊敵方五千人的分隊(duì)，就能打開一個(gè)關(guān)鍵突破口。

林清軒大刀闊斧地砍掉了之前很多一兩百元的產(chǎn)品，明確了“山茶花煥膚修復(fù)專家”的品牌定位，價(jià)格定位為中高端，將企業(yè)全部資源集中投入到單一系列產(chǎn)品的單一功能的深度研發(fā)上。即便現(xiàn)在看來(lái)，孫來(lái)春都覺得這在當(dāng)時(shí)是一種很冒險(xiǎn)的做法。“但最危險(xiǎn)的地方反而是最安全的，問題是你敢不敢。”孫來(lái)春認(rèn)為，沒有冒險(xiǎn)的創(chuàng)新就不叫創(chuàng)新。

冒險(xiǎn)創(chuàng)新的代價(jià)也是巨大的。林清軒一度陷入內(nèi)外夾擊的雙重困境。

外部，品牌升級(jí)后一兩百元的產(chǎn)品被砍掉，新品山茶花系列單價(jià)都是五六百元，原先買林清軒一兩百元小清新護(hù)膚品的顧客嚴(yán)重流失，門店業(yè)績(jī)下滑明顯；百貨商場(chǎng)、購(gòu)物中心等渠道方看到林清軒顧客流失、業(yè)績(jī)下滑，對(duì)其后續(xù)發(fā)展產(chǎn)生懷疑，幾十家店被迫關(guān)掉。內(nèi)部，管理層壓力陡增，很多人不認(rèn)可公司的轉(zhuǎn)型決策，一半以上的區(qū)域負(fù)責(zé)人，一半以上的品牌部、市場(chǎng)部、設(shè)計(jì)部人員離職。

顧客流失、渠道關(guān)店、員工離職……在新零售前夜，“孤注一擲，險(xiǎn)中求勝”的林清軒一度走到懸崖邊緣。讓孫來(lái)春如此決絕且最終令林清軒脫胎換骨的變革邏輯究竟是什么呢？

? 聚焦單一品類，打造“專家級(jí)”品牌

林清軒品牌升級(jí)的核心舉措之一是聚焦力量開發(fā)單一品類——山茶花修復(fù)系列。

在此之前，林清軒有10多個(gè)系列的產(chǎn)品，SKU有上百個(gè)，很多消費(fèi)者搞不清楚林清軒具體是賣什么的，只是模糊地感覺是手工香皂、天然護(hù)膚品之類的產(chǎn)品。品牌升級(jí)前，林清軒針對(duì)國(guó)內(nèi)數(shù)十個(gè)化妝品品牌作調(diào)研，99%的顧客都知道這些品牌，但這些品牌哪一個(gè)產(chǎn)品好，大部分都說不出來(lái)。但是如果問SK-II，大家都知道神仙水，他們也都知道雅詩(shī)蘭黛的小棕瓶、蘭蔻的小黑瓶、資生堂的紅腰子。

這表明，林清軒必須聚焦單一品類，在此基礎(chǔ)上打造極致單品，成為“專家級(jí)”品牌，以占據(jù)消費(fèi)者的心智。在做極致單品時(shí)，林清軒不跟國(guó)際大牌正面交手，而是選擇更換一條賽道，開創(chuàng)一個(gè)獨(dú)有的品類，將其做到極致，進(jìn)行品類及功效上的差異化競(jìng)爭(zhēng)。這樣，國(guó)際大牌也很難回過頭與林清軒正面競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)孫來(lái)春決定這么做時(shí)，沒人相信這能成，孫來(lái)春不以為意。他觀察了海外高端品牌，發(fā)現(xiàn)80%以上的品牌都采取過類似的打法。比如，服裝行業(yè)的Burberry，如果它毫無(wú)重點(diǎn)地推出服裝、領(lǐng)帶和包包，根本競(jìng)爭(zhēng)不過其他奢侈品牌，后來(lái)他們選擇聚焦風(fēng)衣系列，風(fēng)衣系列火了以后，其他產(chǎn)品的銷售也都連帶著火爆起來(lái)。這堅(jiān)定了他的決心。

? 從聚焦單品類到聚焦單功能

在聚焦單一品類的基礎(chǔ)上，林清軒進(jìn)一步做減法，只聚焦一個(gè)核心功效。

即便只做單一的山茶花系列，可做的功能也很多，如補(bǔ)水、保濕、美白、抗皺等，但這些功能基本都已經(jīng)被先行者強(qiáng)勢(shì)占位，紅海一片。選擇哪一種功能作為破局點(diǎn)很關(guān)鍵。

孫來(lái)春喜歡在全球各地逛化妝品店，有一次他在日本東京的一個(gè)免稅店問營(yíng)業(yè)員：“你們資生堂護(hù)膚品賣500元，旗下的高端品牌CPB（肌膚之鑰）卻能賣到3800元，區(qū)別是什么？”營(yíng)業(yè)員回答：“資生堂的保濕功效是很經(jīng)典的，CPB是修復(fù)肌膚的，所以非常貴。”這給了孫來(lái)春很大的啟發(fā)。

在消費(fèi)者的心智中，不同功能的化妝品，價(jià)格天然有差異。比如，防止皮膚皸裂的化妝品僅賣10元，保濕、補(bǔ)水類產(chǎn)品能賣到兩三百元，而天然修復(fù)類產(chǎn)品的起價(jià)往往就是500元以上。考慮到山茶花具有修復(fù)肌膚的功效，加上國(guó)內(nèi)主打修復(fù)功效的護(hù)膚品市場(chǎng)還沒有絕對(duì)的主導(dǎo)品牌，孫來(lái)春認(rèn)為林清軒有機(jī)會(huì)通過這個(gè)品類完成品牌升級(jí)并占據(jù)第一。

林清軒團(tuán)隊(duì)將對(duì)山茶花系列產(chǎn)品的研究聚焦在一個(gè)核心功能——修復(fù)皮膚上面，系列里的所有產(chǎn)品都圍繞這個(gè)基礎(chǔ)擴(kuò)展，以便將林清軒打造成山茶花煥膚修復(fù)的專家級(jí)品牌。

? 90倍于國(guó)際大牌的研發(fā)人員投入

定位一旦確定，就需要針對(duì)性地加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)，用能夠匹配定位的系列產(chǎn)品作為品牌定位強(qiáng)有力的支撐。

2015年OPPO的一句“充電五分鐘，通話兩小時(shí)”的廣告語(yǔ)火了。但很少有人知道，背后的技術(shù)團(tuán)隊(duì)花了多大精力攻克這個(gè)行業(yè)難題。國(guó)貨品牌想要超越國(guó)際大牌，唯一的途徑就是產(chǎn)品做得比它們更好。林清軒要做“山茶花煥膚修復(fù)專家”，必須進(jìn)行大量的技術(shù)攻關(guān)。

孫來(lái)春做過藥品，藥品的研發(fā)和上市周期特別長(zhǎng)，這培養(yǎng)了他做產(chǎn)品研發(fā)的耐心。最初，林清軒的研發(fā)團(tuán)隊(duì)有30人，只研發(fā)山茶花潤(rùn)膚油這款核心產(chǎn)品的一個(gè)修復(fù)功效。根據(jù)林清軒的行業(yè)調(diào)研，某國(guó)際大牌的SKU最多時(shí)達(dá)到上千款，大概擁有300多個(gè)研發(fā)人員。平均計(jì)算下來(lái)，一個(gè)研發(fā)人員需要負(fù)責(zé)3個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)。如此計(jì)算，林清軒在一款產(chǎn)品上投入的研發(fā)人員相當(dāng)于該國(guó)際品牌的90倍。此外，林清軒借助日本和法國(guó)的化妝品研究所做功效測(cè)評(píng)，將日本和法國(guó)先進(jìn)的成熟技術(shù)為己所用，雖然前期成本較高，卻保障了林清軒的高端品質(zhì)。

在原材料的選擇上，林清軒也不依靠雅詩(shī)蘭黛、蘭蔻等大牌的原料商。擁有農(nóng)業(yè)科學(xué)研究和醫(yī)學(xué)研究經(jīng)歷的孫來(lái)春，再次選擇了“笨模式”——自建山茶園。為了研發(fā)山茶花潤(rùn)膚油，林清軒在安吉自建了380畝種植基地，在浙江有28000畝的合作基地，自己種植山茶花，而且只種最好的品種，同時(shí)只用自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行加工、提取。其獨(dú)家研發(fā)的山茶花修復(fù)配方以原創(chuàng)的“清軒萃”命名，并申請(qǐng)了商標(biāo)保護(hù)。研發(fā)過程中，林清軒申請(qǐng)了一系列專利，在專利層面筑起了一條護(hù)城河。

事實(shí)證明，2014年2月上市的明星產(chǎn)品“山茶花潤(rùn)膚油”大獲成功，躋身中高端護(hù)膚品行列。2017年，林清軒的山茶花潤(rùn)膚油賣了35萬(wàn)瓶，復(fù)購(gòu)率達(dá)到40%。從銷售額上看，這款潤(rùn)膚油占了全年業(yè)績(jī)的40%，山茶花系列產(chǎn)品整體占70%。

跟風(fēng)抄襲者隨之出現(xiàn)，其中不乏規(guī)模、資金實(shí)力很強(qiáng)的對(duì)手，但孫來(lái)春并不擔(dān)心。這個(gè)品類看上去簡(jiǎn)單，事實(shí)上，林清軒研發(fā)的山茶花潤(rùn)膚油目前已是第三代產(chǎn)品，投入的科研經(jīng)費(fèi)超過2000萬(wàn)元，30人的核心團(tuán)隊(duì)加上海外的項(xiàng)目組一起研究了兩年半才定性。很多品牌利用現(xiàn)成的材料，用15天就做出一瓶山茶花潤(rùn)膚油，根本無(wú)法跟林清軒的產(chǎn)品相比，它們也不可能像林清軒一樣將所有資源都投入在這一款產(chǎn)品上面。

孫來(lái)春借用一個(gè)物理現(xiàn)象形容林清軒的優(yōu)勢(shì)：“如果將林清軒比喻為水，雖然水很柔弱，但只要有足夠的速度并且聚焦，是可以把玻璃和鋼板切開的。”

03

林清軒做品牌升級(jí)，是拿整個(gè)企業(yè)的生命、用all in的態(tài)度在做：

• 產(chǎn)品上，沒有留下低價(jià)位的產(chǎn)品，或者再開發(fā)別的品類；

• 渠道上，堅(jiān)持門店直營(yíng)，加盟、代理、微商、KA賣場(chǎng)、屈臣氏等一概不碰。

“什么叫all in？就是100%。什么叫100%？就是林清軒所有的店都是直營(yíng)店，所有的資源都聚焦做山茶花，所有功能中只研究修復(fù)，全是all in。”

而這種“all in”式的堅(jiān)決，同樣體現(xiàn)在林清軒對(duì)新零售的擁抱上，正是這一點(diǎn)最終將林清軒推向了階段性的成功。

2018年，林清軒成為阿里新零售合作企業(yè)里的標(biāo)桿，孫來(lái)春一次性拿出全部400家直營(yíng)店與阿里合作進(jìn)行新零售測(cè)試，展現(xiàn)出了少有的堅(jiān)決。其實(shí)，此前很長(zhǎng)一段時(shí)間，林清軒一直對(duì)新興渠道持觀望態(tài)度，甚至可以說偏于保守。為了保護(hù)品牌的中高端定位和對(duì)顧客的服務(wù)品質(zhì)，林清軒一度固守線下直營(yíng)門店這一渠道，甚至曾因淘寶上有人出售林清軒的產(chǎn)品而7次把阿里告上法庭。用孫來(lái)春的話說，他曾兩次錯(cuò)過阿里巴巴，一次是PC電商時(shí)代，一次是移動(dòng)電商時(shí)代。

盡管錯(cuò)過兩次電商紅利期，但孫來(lái)春對(duì)于門店信息化卻一直不吝于投入，他的核心出發(fā)點(diǎn)是通過IT建設(shè)實(shí)現(xiàn)客戶數(shù)字化，以便更好地提供服務(wù)。2013年林清軒成立IT部，2014年近30人，2016年70多人，5年時(shí)間累計(jì)在IT信息化建設(shè)上投入5000多萬(wàn)元，從微信營(yíng)銷到O2O，林清軒都走在行業(yè)前邊。5000多萬(wàn)元的投入沒有讓林清軒真正走上新零售之路，但讓孫來(lái)春這位IT門外漢熟悉了新零售的底層邏輯。后來(lái)跟阿里巴巴就新零售進(jìn)行交流，孫來(lái)春對(duì)新零售的透徹理解讓當(dāng)時(shí)的阿里高管很吃驚。

決定擁抱新零售的重要原因之一正是因?yàn)閷O來(lái)春相信，新零售是實(shí)現(xiàn)客戶精準(zhǔn)數(shù)據(jù)化的必經(jīng)之路。一旦下定決心，他立即毫無(wú)保留地選擇all in，并因此獲得了阿里的大力支持。

要實(shí)現(xiàn)線上線下完全融合的“新零售”，既需要強(qiáng)大的IT系統(tǒng)支持，同時(shí)也需要企業(yè)制定合理的內(nèi)部分配與協(xié)同作業(yè)機(jī)制。

2013年前后，國(guó)內(nèi)品牌商大舉擁抱電商，線下渠道一度很受傷，“自己養(yǎng)大的孩子，最終認(rèn)了馬云做爸爸”是這一時(shí)期被激烈爭(zhēng)論的話題。林清軒一開始采用的就是“全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)模式”，400多家線下實(shí)體店全部直營(yíng)，線下與線上的矛盾只是公司部門的矛盾。但林清軒仍然面對(duì)一個(gè)令人頭痛的問題——線上、線下的利益分配問題。這個(gè)問題不解決，線上和線下不僅不能融合，還會(huì)互相“排斥”，比如線下導(dǎo)購(gòu)與電商團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)奪顧客訂單甚至互相“拆臺(tái)”。

為了解決這個(gè)問題，林清軒內(nèi)部提出方案：如果一個(gè)門店客戶在線上成單，既算電商部門的業(yè)績(jī)也算線下導(dǎo)購(gòu)的業(yè)績(jī)。這一提議在公司內(nèi)部引發(fā)了激烈爭(zhēng)吵。

如果按該方案行事，意味著每做出1億元的銷售額，公司需要再多拿出800萬(wàn)元的提成給線下導(dǎo)購(gòu)，財(cái)務(wù)總監(jiān)表示公司沒有這項(xiàng)預(yù)算；電商部門總監(jiān)表示，電商從第一天起就是線下的顧客到線上成單，不理解為什么要給線下提成；線下門店負(fù)責(zé)人則表示，門店導(dǎo)購(gòu)在線下服務(wù)了半天，客戶最后卻去天貓店下了單，如果沒有任何利益，線下導(dǎo)購(gòu)在受傷之余甚至?xí)x職；新成立的新零售團(tuán)隊(duì)也滿臉委屈，線下線上不打通新零售無(wú)從做起，還有人擔(dān)心如果把線下顧客數(shù)據(jù)全部共享給合作渠道，會(huì)存在安全問題……爭(zhēng)論一度陷入僵局。

所有的問題回到孫來(lái)春這里，解決問題的原則被明確：新零售應(yīng)該回歸到商業(yè)的本質(zhì)，不能只考慮公司和部門的利益。

首先要考慮消費(fèi)者的利益，消費(fèi)者愿意在哪買就在哪買，最大程度上保障其購(gòu)物體驗(yàn)；

同時(shí)，也要考慮員工的利益，沒有滿意的員工就沒有滿意的消費(fèi)者，線下導(dǎo)購(gòu)的辛勤付出需要得到應(yīng)有的回報(bào)；

對(duì)于新零售合作伙伴，孫來(lái)春選擇百分百相信，因?yàn)檎l(shuí)都不信，就什么都干不了。

幾番研究討論，這項(xiàng)提議最終通過。林清軒跟阿里新零售團(tuán)隊(duì)合作，開啟了“釘釘+手淘”的新零售模式。顧客無(wú)需再加導(dǎo)購(gòu)微信，只需用淘寶掃碼綁定一個(gè)專屬導(dǎo)購(gòu)，就可以實(shí)現(xiàn)釘釘與淘寶顧客的對(duì)話交流，線上線下實(shí)現(xiàn)秒級(jí)連接。對(duì)于導(dǎo)購(gòu)來(lái)說，銷售不再分線下和線上，一切以服務(wù)好顧客為準(zhǔn)，導(dǎo)購(gòu)的利益得到保障，顧客體驗(yàn)得到加強(qiáng)。

“改造了生產(chǎn)關(guān)系，就能釋放生產(chǎn)力?！睂O來(lái)春用政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理解釋。比如，原本線下導(dǎo)購(gòu)不敢與顧客在線上過多交流，因?yàn)楹ε滤麄冊(cè)谔熵埾聠?，政策調(diào)整后，林清軒一家店里剛畢業(yè)6個(gè)月的大學(xué)生導(dǎo)購(gòu)嘗試?yán)锰熵堉辈ピ诰€銷售產(chǎn)品，直播一個(gè)小時(shí)就賣出了10瓶山茶花修復(fù)系列產(chǎn)品，相當(dāng)于以前她在線下店一個(gè)月賣出的量。

現(xiàn)在，林清軒已經(jīng)嘗到了新零售全渠道銷售的甜頭。過去天貓的顧客轉(zhuǎn)化就轉(zhuǎn)化了，沒轉(zhuǎn)化的就跑掉了，現(xiàn)在線上線下都可以用天貓的流量，實(shí)現(xiàn)流量打通、會(huì)員打通、商品打通、組織打通，綜合獲客成本降低了一半，綜合轉(zhuǎn)化率提高了一倍，綜合客單價(jià)和復(fù)購(gòu)率也在提高。

根據(jù)此前的估算，如果公司多拿出來(lái)幾百萬(wàn)元提成給到線下導(dǎo)購(gòu)，只要多賣出2000萬(wàn)元的產(chǎn)品就可以覆蓋這項(xiàng)成本，而2018年的“雙十一”，線下業(yè)績(jī)比去年同期周末業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了10倍，線上業(yè)績(jī)比去年“雙十一”增長(zhǎng)了3倍，增加的銷售業(yè)績(jī)遠(yuǎn)超2000萬(wàn)元。

目前的林清軒仍然面對(duì)一些瓶頸。比如，不同電商渠道之間的數(shù)據(jù)銜接、各部門間的工作協(xié)同都還有很大的提升空間，特別是重大節(jié)日期間訂單太多，IT系統(tǒng)和新零售團(tuán)隊(duì)無(wú)法全部承接。為了解決這些問題，林清軒開始搭建自己的“新零售中臺(tái)”，希望打通內(nèi)外部所有數(shù)據(jù)鏈條，實(shí)現(xiàn)信息共享，高效處理訂單和會(huì)員數(shù)據(jù)，有效提高管理者的決策能力，提高會(huì)員營(yíng)銷的精準(zhǔn)度，提高員工的工作效率。

隨著新零售的深入推進(jìn)，孫來(lái)春為林清軒制定了下一階段需要突破的目標(biāo)：2023年前店鋪控制在500家，業(yè)績(jī)目標(biāo)35億元人民幣。孫來(lái)春對(duì)新零售也形成了自己的理解：“新零售其實(shí)就是線上線下相交的地方，隨著基礎(chǔ)設(shè)施（智能物流、軟件技術(shù)等）的完善以及市場(chǎng)對(duì)消費(fèi)者教育的加強(qiáng)，兩者相交的面積會(huì)不斷變大。”

盡管一路走來(lái)不無(wú)冒險(xiǎn)，至少?gòu)哪壳暗慕Y(jié)果來(lái)看，品牌升級(jí)與擁抱新零售這兩步大棋，林清軒都走對(duì)了。

聯(lián)系小編：winshangxb

時(shí)間：2019年4月10-12日

地點(diǎn)：中國(guó)·廣州南豐朗豪酒店

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