各位同事下午好。今天是華夏基石的年會(huì)，而不是一個(gè)培訓(xùn)課程，所以我想講一個(gè)命題——如何在未來十年中讓華夏基石活下去活得好？

不知道在座的各位有什么感覺，我現(xiàn)在每天睡不著覺。用任正非的話來說，就是“時(shí)時(shí)刻刻戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”。再過十年，華夏基石有兩種可能：一種可能是我們成了全球最偉大的咨詢公司；第二種可能，是“華夏基石”四個(gè)字已經(jīng)不在了。現(xiàn)在從中企聯(lián)咨詢公司的排名上去看，原來的一些似乎還有點(diǎn)能力的咨詢公司已經(jīng)不在了，這就是時(shí)代的變化導(dǎo)致的結(jié)果。華夏基石能夠一直處于咨詢行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，我想就是因?yàn)槲覀冏猿闪⒁詠硪恢眻?jiān)持的核心價(jià)值觀“為客戶創(chuàng)造價(jià)值，與客戶共同成長”，你只有真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值，你所服務(wù)的客戶未來成為了一個(gè)偉大的企業(yè)，你才能跟著它偉大。這個(gè)話題往外再延展，就是我們需要去了解中國未來的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖型企業(yè)到底是什么樣的？我認(rèn)為，未來的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)該具有四個(gè)特征：戰(zhàn)略生態(tài)化、組織平臺(tái)化、人才的合伙化、產(chǎn)業(yè)要素資源的合伙化。華夏基石應(yīng)該伴隨著這樣的企業(yè)，幫助它們?nèi)コ晒?，幫助它們形成這樣的特征，從而在它們變得偉大的同時(shí)，自己也變得偉大。

中國企業(yè)處在一個(gè)瘋狂且偉大的時(shí)代。市場(chǎng)上所有的企業(yè)都在談這樣的話題——我們處在一個(gè)什么樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期、什么樣的發(fā)展時(shí)代？有截然不同的兩種看法：一種是這個(gè)時(shí)代太糟糕了，另外一種是這個(gè)時(shí)代太好了。令人欣慰的是，跟我們戰(zhàn)略合作的企業(yè)都是認(rèn)為這個(gè)時(shí)代太好了。我按自己的思考解釋一下為什么它們這樣認(rèn)為。歷史上的大地主一般是什么時(shí)候產(chǎn)生的？大地主都是在災(zāi)年的時(shí)候產(chǎn)生的。同樣的，行業(yè)領(lǐng)袖往往是在逆周期中產(chǎn)生的，當(dāng)一個(gè)行業(yè)處在冬天的時(shí)候，一個(gè)國家發(fā)展到一定階段的時(shí)候，在一個(gè)波動(dòng)的拐點(diǎn)的時(shí)代，其實(shí)才會(huì)有大企業(yè)的產(chǎn)生。不論是華為、騰訊也好，還是阿里巴巴也好，都是如此?，F(xiàn)在所有企業(yè)所面臨的問題是什么？我們都處在這樣的一個(gè)拐點(diǎn)之上。經(jīng)歷了1978-2018年歷史上改革開放發(fā)展的這40年，在這40年當(dāng)中，由于中國企業(yè)家的勤奮，再加上土地紅利、人口紅利、政策紅利等等因素，國家的GDP實(shí)現(xiàn)了快速的增長，很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了0-1的過程，在這40年的歷史發(fā)展過程中，所有的企業(yè)都處在一個(gè)相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)小機(jī)會(huì)也小的時(shí)代。未來十年，這種情況將發(fā)生本質(zhì)性的變化，所有的企業(yè)面臨的情況是，機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)被放大了。你今天看到了一個(gè)龐然大物，看到了一個(gè)所謂的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，明天有可能就不復(fù)存在了。在這個(gè)過程當(dāng)中，反而是小企業(yè)跟大企業(yè)被放在了同一個(gè)起跑線上。你只有去不斷地改變，不斷地創(chuàng)新你的模式，才能有未來生存的空間。未來的趨勢(shì)總結(jié)成一句話，就是“以互聯(lián)網(wǎng)和去中心化為思想、以平臺(tái)+分布為模式、以事業(yè)合伙人為機(jī)制、以產(chǎn)業(yè)生態(tài)為組織形態(tài)的供給側(cè)集群與需求側(cè)差異化偏好在細(xì)分領(lǐng)域的重新匹配。”

任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)，歷史性的趨勢(shì)都是供給側(cè)和需求側(cè)重新匹配的過程。程紹珊老師講的是營銷，我聽完以后很受啟發(fā)。站在我的角度上看，紹珊老師講的更多是供給側(cè)和需求側(cè)的重新匹配。原來是靠門店去進(jìn)行匹配，產(chǎn)品只能在門店完成銷售，現(xiàn)在情形改變了，誕生了新的很多場(chǎng)景?，F(xiàn)在新零售是個(gè)熱詞，在我看來新零售的概念很簡單，就是一個(gè)細(xì)分人群和一個(gè)細(xì)分品類，在一個(gè)差異化的場(chǎng)景去完成重新匹配的過程。比如，珠寶的銷售一定要在商場(chǎng)一層嗎？枕頭的銷售一定要在超市嗎？有些企業(yè)在酒店賣枕頭，照樣賣得很好，原因何在？第一，體驗(yàn)式銷售。你在任何超市，包括京東，沒有辦法去體驗(yàn)式銷售；第二，它本身就是一個(gè)大規(guī)模采購者，能夠把成本降下來；第三，沒有相應(yīng)的渠道費(fèi)用，直接從最上游的產(chǎn)品端，鏈接到最終用戶，實(shí)現(xiàn)了S-B-C。

從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶，不能停留在口頭上，要變成企業(yè)經(jīng)營思維的基本基因。前面講了華夏基石的核心價(jià)值觀是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，與客戶共同成長。我們服務(wù)的很多客戶也在講，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，以用戶為中心。我發(fā)現(xiàn)講這個(gè)話題的時(shí)候，你問他們是干什么的？答得很干脆：我是賣枕頭的，我是做互聯(lián)網(wǎng)的，我是做醫(yī)藥的！外面很多的咨詢師，你問他是干什么的，他回答說我是做咨詢的。這些回答說明了什么？說明我們?cè)诠亲永锩?，仍然還是產(chǎn)品導(dǎo)向的思維，而不是用戶導(dǎo)向的思維。

什么叫用戶導(dǎo)向思維？你需要明確客戶購買的產(chǎn)品背后的內(nèi)涵，比如以下幾種情況：

——客戶購買的是手機(jī)嗎？——購買的是一種移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生活方式；

——客戶購買的運(yùn)動(dòng)鞋嗎？——購買的是某種運(yùn)動(dòng)場(chǎng)合的穿著偏好；

——客戶購買的是衣服嗎？——購買的是一種買得起的流行時(shí)尚；

——客戶購買的是酒店嗎？——購買的是以酒店為場(chǎng)景的衣食住行游購?qiáng)式】到逃缃坏慕鉀Q方案；

——客戶購買的是藥嗎？——購買的是從預(yù)測(cè)-預(yù)防-檢驗(yàn)-診斷-治療-康復(fù)-康養(yǎng)的健康整體解決方案；

 ……

以上情況的前三句話，都是大名鼎鼎的公司基于用戶導(dǎo)向思維提出的。第一家公司是蘋果，第二家公司是耐克，第三家是ZARA。

我們?nèi)A夏基石講“為客戶創(chuàng)造價(jià)值，與客戶共同成長”，要成為我們經(jīng)營思維的基本基因。一個(gè)咨詢師首先不能僅就企業(yè)戰(zhàn)略談企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)該是就產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向、趨勢(shì)、路徑，去反向看待企業(yè)的戰(zhàn)略，然后才能有底氣地進(jìn)行咨詢，去回答客戶的問題，比如，如何去改變?cè)械慕?jīng)營模式，從而形成新的商業(yè)模式？如果我們?cè)谧淖稍儙煕]有產(chǎn)業(yè)的分析能力，那么他給出的咨詢方案就是值得懷疑的。以醫(yī)藥領(lǐng)域?yàn)槔?，?+7”的政策一出來，醫(yī)藥企業(yè)市值蒸發(fā)八千個(gè)億。這件事情是今天發(fā)生的嗎？三年前我們就知道這件事早晚要發(fā)生，因?yàn)橹袊纳绫]有能力去支付這樣高額的費(fèi)用，它必須要向前端下手。醫(yī)院靠醫(yī)藥活著、醫(yī)生靠醫(yī)療器械養(yǎng)著的這個(gè)時(shí)代要結(jié)束了，新的時(shí)代到來了，現(xiàn)在是以醫(yī)藥作為入口，客戶購買的是從預(yù)測(cè)-預(yù)防-檢驗(yàn)-診斷-治療-康復(fù)-康養(yǎng)的整體解決方案?？蛻糍I的不是藥，買的是健康。在整個(gè)的全生命周期的健康管理過程中，會(huì)產(chǎn)生出大量的商業(yè)模式和盈利機(jī)會(huì)。

現(xiàn)在回到我們自己，華夏基石是中國排名第一的咨詢公司，那么客戶從華夏基石購買的是咨詢嗎？這個(gè)問題我問了自己十年了。我們干得很好，但客戶購買的不是咨詢，客戶購買的是“經(jīng)營的持續(xù)增長的保障，以及解決由經(jīng)營增長帶來的一系列戰(zhàn)略、組織、人才、機(jī)制、文化、產(chǎn)業(yè)鏈組織等管理問題”。他需要的是一個(gè)伙伴，一個(gè)能夠讓他足夠的信任，擁有全方位的專業(yè)能力，而且能跟他肩并肩、手拉手共同面對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇與挑戰(zhàn)的伙伴。在長期陪伴他成功的過程中，你變成他的一個(gè)真正的合伙人。這個(gè)問題的答案，是我今天所講內(nèi)容的一個(gè)落腳點(diǎn)。

我們每個(gè)咨詢師唯一不變的就是要改變自己的思維方式。我并不否認(rèn)管理的重要性，但是如果不就企業(yè)的經(jīng)營去談管理，管理就是一個(gè)偽概念。整個(gè)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)機(jī)遇，需要的是供給側(cè)與需求側(cè)的重新匹配，包含有三個(gè)要素。

要素一：鏈接

沒有足夠大規(guī)模的鏈接，你就沒有足夠大規(guī)模形成滿足客戶需求的條件?，F(xiàn)在的鏈接方式與原來相比發(fā)生了巨大的改變，包括中國的房地產(chǎn)行業(yè)。以前房地產(chǎn)行業(yè)只是在賣房子，現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)成為了很多零售企業(yè)，甚至品牌企業(yè)不可忽視的一個(gè)渠道和資源。它有兩點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：

第一，它沒有獲客成本。它的每個(gè)業(yè)主，都要交物業(yè)費(fèi)，天生就是它的會(huì)員。

第二，它有制定規(guī)則的能力，因?yàn)樗谖锢砩鐓^(qū)的場(chǎng)景下，成為了供給側(cè)企業(yè)和消費(fèi)者之間連接器。

所以你看到，幾乎所有的房地產(chǎn)企業(yè)都從原來的賣房子，轉(zhuǎn)向從拿地-規(guī)劃-建設(shè)-運(yùn)營-物業(yè)全方位的以用戶為核心的經(jīng)營模式。

新的鏈接的方式就是這樣悄然發(fā)生了，但不管是做to B還是to C的，僅有大規(guī)模的鏈接，不代表你就能成功。有一家排名在中國前20的零售企業(yè)，老板對(duì)我說，我們?cè)谌珖?00萬用戶。我打斷他：你沒有500萬用戶，只有500萬張的購物卡，我也是你所謂的用戶，但我只是到你的商場(chǎng)去買東西的時(shí)候才想起來用購物卡，只是去那兒完成一個(gè)購買的過程。這就產(chǎn)生了第二個(gè)要素：交互。

要素二：交互

每個(gè)用戶都有他的畫像，在這樣一個(gè)交互過程中，一定是你跟你的用戶，通過某種方式完成一個(gè)交互過程的時(shí)候，你才真正知道他的需求是什么。就像我本人，我的用戶畫像是什么？單說買褲子，我只買黑色的，只買帶萊卡的褲子，只買2000塊錢以上的褲子。為什么我要帶萊卡的褲子？因?yàn)樗袕椥?。有一天晚?0點(diǎn)半走到機(jī)場(chǎng)，我買了本書，往兜里一塞，咔，褲子破了。想一想那場(chǎng)景多么尷尬！從那一天我就下定決心，以后只買有彈性的褲子。

但是有哪家企業(yè)真正跟我建立起這樣的用戶交互的關(guān)聯(lián)呢？很多企業(yè)現(xiàn)在都在抱怨，用戶不關(guān)心別的東西，只關(guān)注價(jià)格。其實(shí)你錯(cuò)了，用戶并不只是關(guān)注價(jià)格，用戶有一句話沒有講：我在購買你的產(chǎn)品的時(shí)候，除了關(guān)注價(jià)格，看不到你還能給我提供什么別人不能提供的價(jià)值，所以我表現(xiàn)出來的就是誰越便宜我就買誰的。

這就是時(shí)代帶來的差異。這樣的差異造成了誰能夠先在這個(gè)過程中完成與客戶交互形式的改變，誰就能夠成為下一個(gè)供給側(cè)和需求側(cè)匹配的領(lǐng)導(dǎo)者，不管他現(xiàn)在的規(guī)模有多大。

要素三：創(chuàng)新與價(jià)值增值

在這樣的過程當(dāng)中，企業(yè)會(huì)形成一系列的創(chuàng)新的模式，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)生態(tài)創(chuàng)新。在每個(gè)創(chuàng)新的領(lǐng)域內(nèi)，都會(huì)形成一系列巨大的細(xì)分需求空間，同時(shí)會(huì)產(chǎn)生一批產(chǎn)業(yè)頭部企業(yè)。在新一個(gè)十年，中國的頭部企業(yè)、領(lǐng)軍企業(yè)，應(yīng)該具備四個(gè)特征：戰(zhàn)略生態(tài)化、組織平臺(tái)化、人才的合伙化、產(chǎn)業(yè)要素資源的合伙化。有企業(yè)家問我，2019年的股市會(huì)不會(huì)很好？股市的好與不好跟你沒有幾毛錢關(guān)系，但是在未來，歷史上六七十億市值的公司的時(shí)代結(jié)束了。未來很大可能是形成明顯的兩極分化：二三十億的公司一堆，一千億、幾千億甚至上萬億市值的公司也會(huì)有一堆。我個(gè)人的看法是如此，我們拭目以待。

那么能夠做到高市值的、更大規(guī)模的企業(yè)，創(chuàng)新與組織變革的四個(gè)特征是什么？

1.戰(zhàn)略：從封閉式的企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)槿ブ行幕枷?、利他主義、長板效應(yīng)的開放式的產(chǎn)業(yè)生態(tài)經(jīng)營

在未來的競(jìng)爭當(dāng)中，我認(rèn)為，要么你創(chuàng)造某個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)，讓別人來加盟；要么你加盟到別人的產(chǎn)業(yè)生態(tài)當(dāng)中。未來的競(jìng)爭絕不僅僅是某一家企業(yè)之間的競(jìng)爭，而是一個(gè)產(chǎn)業(yè)和另外一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的競(jìng)爭。譬如某個(gè)零售頭部企業(yè)和紡織服裝頭部企業(yè)的合作，讓其他企業(yè)面對(duì)的不僅僅是與紡織服裝企業(yè)的競(jìng)爭了，而是面對(duì)一個(gè)由這兩方發(fā)起、多方構(gòu)建成功的一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)。它可以在某一個(gè)供應(yīng)鏈的某一端是虧錢的，但獲得的是在產(chǎn)業(yè)的另一端的盈利，同時(shí)獲得的是流量數(shù)、用戶數(shù)。這個(gè)時(shí)候再通過中國的資本市場(chǎng)以及美國的資本市場(chǎng)，去完成放大這個(gè)過程效益。它已經(jīng)不在乎在產(chǎn)業(yè)鏈的某一端是不是賺錢了。

2.組織：從層級(jí)型組織轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行牡钠脚_(tái)+分布式的賦能型組織

構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)不是企業(yè)和企業(yè)之間的簡單拼湊、聯(lián)盟、投資，而是基于平臺(tái)化核心能力與平臺(tái)化核心能力之間的協(xié)同效應(yīng)。這樣做的道理很簡單，如果你沒有核心能力，別人憑什么要跟你合作呢？你自己干能賺2000萬，我自己干能賺2000萬，我們加到一塊能賺4000萬，這種情況下不可能形成戰(zhàn)略合作與產(chǎn)業(yè)生態(tài)，因?yàn)槲叶噘嵉氖悄愕腻X，你多賺的是我的錢，所以我們遲早要拆伙，沒法合作，因?yàn)闆]有增量。但如果我們兩個(gè)合作起來賺的是一個(gè)億，除了你我原來各賺的2000萬，增加了6000萬，這時(shí)候就形成了一個(gè)交易結(jié)構(gòu)，無論是你我各占多少比例，總之有了增量分配空間，我們的收入增加了。增量分配空間從什么地方來呢？是依靠基于平臺(tái)化核心能力之間的協(xié)同效應(yīng)，諸如，研發(fā)協(xié)同、供應(yīng)鏈協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、市場(chǎng)協(xié)同、數(shù)據(jù)協(xié)同，從而形成了相互之間的賦能。造就了一個(gè)一個(gè)分布式的業(yè)務(wù)效率的提高。

我們給客戶咨詢的時(shí)候，要知道怎么去幫助客戶形成平臺(tái)化能力。中國企業(yè)都會(huì)做加法，這個(gè)業(yè)務(wù)也好，那個(gè)業(yè)務(wù)也好，那就都來做。我們要做的是幫助很多的企業(yè)大規(guī)模地去做減法，為什么？只有聚焦在某一個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，才能做到全部資源投入和飽和攻擊，才能在聚焦資源的過程中，形成其他企業(yè)不具備的核心能力。在聚焦的平臺(tái)能力上，不是做到NO.1，而是從NO.1變成Only One，只有這樣你才能獲得兩個(gè)核心的東西：一是產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)，二是產(chǎn)業(yè)鏈條利潤的分配權(quán)。你做到Only One的時(shí)候，才能變成為一個(gè)真正的賦能平臺(tái)，用這個(gè)賦能平臺(tái)，去交換資源，包括土地資源、資本資源、客戶資源、政策資源、技術(shù)資源。簡言之，需要把組織平臺(tái)化。

3.人才：從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠沧R(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的事業(yè)合伙人關(guān)系

這一點(diǎn)上我們已經(jīng)有多篇文章講述，在此就不贅言了。要完成事業(yè)合伙人的七個(gè)轉(zhuǎn)變；要從企業(yè)家和員工的利益不一致性轉(zhuǎn)變?yōu)槔娴囊恢滦缘鹊?。可喜的是，已?jīng)有越來越多的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到了事業(yè)合伙人模式的重要性，也由越來越多的企業(yè)通過事業(yè)合伙機(jī)制的建立，形成了超預(yù)期的經(jīng)營結(jié)果。值得特別提出的是，每個(gè)企業(yè)都不能照搬其他企業(yè)的事業(yè)合伙人模式，因?yàn)樾袠I(yè)不同，戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑不同，發(fā)展的歷史環(huán)境不同，企業(yè)擁有的核心資源和平臺(tái)化能力不同。

這就要求我們的咨詢師不能簡單套用某種所謂的成功模式給企業(yè)做咨詢，而是把客戶當(dāng)成自己的企業(yè)一樣，站在產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)現(xiàn)實(shí)問題兩個(gè)維度，去幫助企業(yè)規(guī)劃最適合他們的事業(yè)合伙機(jī)制。

4. 產(chǎn)業(yè)要素資源：從短期交易關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期資本價(jià)值共享的事業(yè)合伙人關(guān)系

產(chǎn)業(yè)生態(tài)的構(gòu)建，不是簡單的把內(nèi)部的人才合伙化，而是把產(chǎn)業(yè)鏈條上的要素資源，通過平臺(tái)的賦能，從短期交易關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽块L期資本增值與共享的事業(yè)合伙人關(guān)系。

在這個(gè)過程當(dāng)中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)原來的很多理論已經(jīng)不適用了。木桶理論不適用了，因?yàn)楝F(xiàn)在不是短板理論，而是長板理論；基于長板理論的產(chǎn)業(yè)生態(tài)構(gòu)建將是這個(gè)時(shí)代的主旋律。任何一個(gè)企業(yè)都不可能也不需要構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)的所有核心要素資源。擁抱互聯(lián)網(wǎng)思維和去中心化思想，不僅僅是經(jīng)營工具和方式的升級(jí)，更是經(jīng)營哲學(xué)和理念的升華：變被動(dòng)為主動(dòng)、變封閉為開放、變競(jìng)爭為合作、變獨(dú)占為共享。

邁克爾·波特的五力模型，也將會(huì)被其他的模型所替代。因?yàn)槠髽I(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈上下游，企業(yè)和競(jìng)爭對(duì)手，企業(yè)和用戶之間關(guān)系發(fā)生了本質(zhì)的改變。

產(chǎn)業(yè)要素在事業(yè)合伙人機(jī)制下的角色轉(zhuǎn)變了：

產(chǎn)業(yè)鏈上游：從供應(yīng)商的短期交易模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽块L期資本增值與共享的供給側(cè)整合平臺(tái)的事業(yè)合伙人模式；

產(chǎn)業(yè)鏈下游：從代理商的短期交易模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽块L期資本增值與共享的需求側(cè)整合平臺(tái)的事業(yè)合伙人模式；

競(jìng)爭對(duì)手：從簡單的低層次競(jìng)爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)增量機(jī)遇共享背景下的競(jìng)合關(guān)系；

資本資源：從簡單資本博弈轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本供給與產(chǎn)業(yè)價(jià)值整合的事業(yè)合伙人模式；

政府：從簡單的政策支持轉(zhuǎn)變?yōu)榛诋a(chǎn)業(yè)發(fā)展與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展邏輯的合作共贏。

服務(wù)機(jī)構(gòu)：從收取短期服務(wù)費(fèi)用轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的機(jī)遇價(jià)值創(chuàng)造的“共同體”合作共贏。

一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條構(gòu)建起來，我的供應(yīng)商、代理商、競(jìng)爭對(duì)手、資本資源等等要素與我的關(guān)系，都跟原來不同了。出現(xiàn)了一下幾種產(chǎn)業(yè)生態(tài)的創(chuàng)新

• 產(chǎn)業(yè)鏈屬地事業(yè)合伙人模式

• 供應(yīng)商事業(yè)合伙人模式

• 渠道事業(yè)合伙人模式

• 以事業(yè)合伙人方式與競(jìng)爭對(duì)手共擔(dān)共創(chuàng)共享模式

• 以事業(yè)合伙人方式構(gòu)建與地方政府產(chǎn)業(yè)集群“五個(gè)一”工程

對(duì)于華夏基石來說，我們的目標(biāo)是什么？我記得有個(gè)客戶說了這樣一句話，“你們會(huì)一定會(huì)成為中國的麥肯錫”。我們異口同聲說，我們絕對(duì)不會(huì)成為中國的麥肯錫，我們一定會(huì)成為世界的華夏基石。

我認(rèn)為，在未來中國一定能出現(xiàn)世界級(jí)的咨詢公司。我們的夢(mèng)想就是華夏基石能夠成為全球最偉大的咨詢+產(chǎn)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)。華夏基石與客戶共同成長，是中國的華夏基石，是世界的華夏基石。要成為這樣的公司，我們到底應(yīng)該做些什么呢？我個(gè)人的看法是要完成五個(gè)要素的構(gòu)建：

第一，形成華夏基石自己的管理理論和產(chǎn)業(yè)發(fā)展理論。苗兆光博士和夏驚鳴老師，被彭老師稱為華夏基石的雙子星，我會(huì)認(rèn)為這些老師有這樣的能力。

第二，形成華夏基石的自己的產(chǎn)業(yè)模型和創(chuàng)新商業(yè)模式的模型。

第三，要形成華夏基石在各個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的標(biāo)桿案例；

第四，形成與絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)頭部企業(yè)、產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)、區(qū)域產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)體的戰(zhàn)略合作。

第五，形成立足中國走向全球的管理咨詢+產(chǎn)業(yè)服務(wù)布局。

回到最前面，中國新一輪產(chǎn)業(yè)機(jī)遇的到來：以互聯(lián)網(wǎng)和去中心化為思想、以平臺(tái)+分布為模式、以事業(yè)合伙人為機(jī)制、以產(chǎn)業(yè)生態(tài)為組織形態(tài)，去幫助我們的客戶完成供給側(cè)集群與需求側(cè)差異化偏好在細(xì)分領(lǐng)域的重新匹配。

我的分享到此結(jié)束，謝謝大家。