 接下來我們先談一談項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)角色，為什么會(huì)有項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)角色的存在，很多情況下是公司的組織架構(gòu)決定的，公司的組織架構(gòu)從大的框架來看分為三類。 我們最傳統(tǒng)的就是職能型組織架構(gòu)，看下面這個(gè)示意圖，最上面是一個(gè)總經(jīng)理，然后下面是各個(gè)職能部門，什么生產(chǎn)部，銷售部，采購(gòu)部，財(cái)務(wù)部，行政部等等。  每個(gè)部門下面就是各個(gè)部門的職能員工了。這種架構(gòu)里面每個(gè)職能部門的成員具有相同技能和職能，每個(gè)部門各司其職，僅僅對(duì)自己部門的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。 職能型組織一般適用于生產(chǎn)或者銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)，一般政府的服務(wù)部門也可以歸結(jié)到此類。 這一類組織架構(gòu)的特點(diǎn)就是分工明確，效率非常高，成本低，并且通過專業(yè)化的方式讓每個(gè)人對(duì)技能方面都能夠逐漸提高。 但是缺點(diǎn)也很明顯，對(duì)于客戶的響應(yīng)就比較慢，例如一個(gè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)性企業(yè)，銷售部門接到單子，要傳遞給采購(gòu)部，采購(gòu)部再采購(gòu)原材料給生產(chǎn)部，生產(chǎn)部再加班加點(diǎn)的開始生產(chǎn)，基本上都是這么一個(gè)套路。 如果大家和一些國(guó)企打過交道，因?yàn)樗麄冎粚?duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，那對(duì)于客戶必然不會(huì)太注重，響應(yīng)也不會(huì)那么快，如果涉及到多個(gè)部門的配合，那效率低的令人發(fā)指。 還有一些超大型的企業(yè)，看下面這個(gè)圖，比如航空業(yè)，建筑行業(yè)，可能更多的是采用項(xiàng)目型組織。 項(xiàng)目型組織中，項(xiàng)目成員在同一時(shí)間內(nèi)全部投入到一個(gè)項(xiàng)目中去，可以說這種項(xiàng)目型組織，每個(gè)項(xiàng)目都可以看做一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)作實(shí)體。  特別是一些橋梁建筑，往往一做可能就是1-2年，項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。 在這種組織架構(gòu)里，因?yàn)樾枰桓冻晒o客戶，那必然是要對(duì)客戶負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理是第一責(zé)任人，大家都在一起朝著一個(gè)目標(biāo)努力，做事效率會(huì)很高。 但由于都是專人專用，一旦項(xiàng)目沒啥事情的時(shí)候，人員也不能被安排去做其他事情，特別是在窩工的時(shí)候，成本會(huì)有很大的浪費(fèi)。 同時(shí)對(duì)于項(xiàng)目成員個(gè)人來說，可能只負(fù)責(zé)項(xiàng)目?jī)?nèi)的一小塊工作，或者兼做不同的工作，不利于在某一專業(yè)方向上有較深入的積累。 一旦項(xiàng)目結(jié)束，可能之前所學(xué)的不一定能用到下一個(gè)項(xiàng)目中去，甚至可能連下一個(gè)項(xiàng)目有沒有都不知道。 第三個(gè)就是我們能夠見到的最常用的一種組織架構(gòu)，叫矩陣型組織架構(gòu)，是將傳統(tǒng)的職能型組織和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，看下圖。  在這種組織架構(gòu)里，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)，同時(shí)還有一個(gè)職能經(jīng)理，為項(xiàng)目組向提供各種人力資源，共同成為公司和項(xiàng)目成功的動(dòng)力。 這種組織架構(gòu)里，職能部門成為一個(gè)資源部門，資源部門可以根據(jù)工作種類分類，也可以按照技術(shù)領(lǐng)域分類。 當(dāng)有項(xiàng)目的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理從資源部門挑選人力資源來搭建團(tuán)隊(duì)，當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候，各個(gè)資源再回到原來的職能部門，等待下一個(gè)項(xiàng)目。 矩陣型組織架構(gòu)現(xiàn)在基本上在大中型規(guī)模的企業(yè)中都能見到，矩陣式組織架構(gòu)的好處在于從組織層面上打破了傳統(tǒng)以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想。 項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)，充分利用了企業(yè)資源、減少了人力資源的浪費(fèi)；有利于集中各方面的資源和管理優(yōu)勢(shì)，對(duì)客戶能快速響應(yīng)。 缺點(diǎn)也和明顯，項(xiàng)目成員存在雙重或多重匯報(bào)機(jī)制，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理在工作優(yōu)先級(jí)上經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)沖突，尤其是項(xiàng)目中比較搶手的或熱門的專家資源。 那各位看看，職能部門提供資源，項(xiàng)目組從各個(gè)職能部門里挑人形成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，那你們看最左邊，那個(gè)是項(xiàng)目經(jīng)理。 項(xiàng)目經(jīng)理其實(shí)也是資源，把所有的項(xiàng)目經(jīng)理放在一個(gè)職能部門里，我們叫這個(gè)部門什么？ 項(xiàng)目經(jīng)理辦公室，也叫PMO（Project Manager Office），大家都應(yīng)該聽過吧。 當(dāng)然，小公司就兩三個(gè)項(xiàng)目，那就不說了，大的公司還是有PMO的，項(xiàng)目經(jīng)理辦公室，但說PMO顯得更加高大上。 PMO主要職責(zé)就是培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的，和技術(shù)部門培養(yǎng)工程設(shè)計(jì)，HR專門做人員招聘和績(jī)效管理本質(zhì)上沒什么區(qū)別。 只是在有項(xiàng)目的時(shí)候，每個(gè)人都會(huì)脫離原來的部門，進(jìn)入項(xiàng)目，項(xiàng)目結(jié)束大家再回原位。 那各位，你看看你當(dāng)前的角色處于哪個(gè)組織架構(gòu)中，如果你公司是職能型組織架構(gòu)，但是你又承擔(dān)了跨部門的項(xiàng)目，那很不幸，你可能也就是一個(gè)項(xiàng)目協(xié)調(diào)的角色。 |
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