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組織發(fā)展是指將行為科學(xué)知識廣泛應(yīng)用在根據(jù)計劃發(fā)展、改進(jìn)和加強(qiáng)那些促進(jìn)組織有效性的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和過程上的一種行動或行為。

具體來說，它體現(xiàn)在兩方面，內(nèi)部和外部。內(nèi)部主要是科學(xué)的進(jìn)行干預(yù)，從而增強(qiáng)組織有效性并促進(jìn)個人發(fā)展的一種變革過程。外部主要是提高組織解決問題的能力和應(yīng)對外部環(huán)境變化的能力。

所以，從其定義來看，組織發(fā)展對內(nèi)關(guān)注應(yīng)變性，對外關(guān)注有效性。

為什么要考慮組織的發(fā)展呢？

簡單來說就是，社會不會等你成長。盡管社會和市場的手是看不見的，但它講的卻都是看得見摸得著的；它不講期貨，講的都是將之轉(zhuǎn)為現(xiàn)貨。所以，它不會等你，并且也沒那義務(wù)。那么，組織就必須自己成長，來贏得市場。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，企業(yè)組織形態(tài)也在加劇發(fā)生變化。組織的架構(gòu)從森嚴(yán)的等級制，經(jīng)過分裂和分化，之間轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄绞降暮椭C統(tǒng)一。在這樣一個巨變下，組織發(fā)展的核心能力就是要打破組織的邊界和層級，建立靈活多變的組織團(tuán)隊，發(fā)揮小團(tuán)隊的高效作戰(zhàn)能力。

但是，這種變革又不是無序的，它是通過利用行為科學(xué)的技術(shù)和理論，在組織中進(jìn)行有計劃的變革。它通過收集數(shù)據(jù)、診斷、行為規(guī)劃、敢于和評價，來增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、人員和文化之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，多變而富有創(chuàng)造性的解決組織的問題，提高組織自我更新的能力。

在實(shí)踐中，它是通過診斷式和對話式兩種方法來進(jìn)行的。

所謂診斷式，并不是說經(jīng)過上圖三個步驟的診斷，而是說診斷式分成了三種類型。

過程咨詢法是基于沙因的過程咨詢理論。沙因在組織文化領(lǐng)域中，率先提出了關(guān)于文化本質(zhì)的概念，對于文化的構(gòu)成因素進(jìn)行了分析，并對文化的形成、文化的間化過程提出了獨(dú)創(chuàng)的見解。在組織發(fā)展領(lǐng)域中針對組織系統(tǒng)所面臨的變革課題開發(fā)出了組織咨詢的概念和方法。

行動研究是指，有計劃、有步驟的對組織實(shí)踐中產(chǎn)生的問題，由組織工作者和專業(yè)研究人員一起，對問題的發(fā)生于發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)的研究，邊研究邊行動，以解決世界問題和提高認(rèn)識為目的的一種科學(xué)研究方法。

變革三步曲這個則是我們所熟知的勒溫的變革理論。也就是解凍、行動、再凍結(jié)的一個過程。

對話式的三種模式就比較簡單明了，不再做過多的贅述。

組織為什么要發(fā)展，除了我上面簡單粗暴的一句話外，究竟有什么樣的作用呢。一般來說，從三個角度來體現(xiàn)其作用。也就是領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊和組織。

首先是領(lǐng)導(dǎo)力的變化。領(lǐng)導(dǎo)力并不是天生的，沒有誰一上崗就具備很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，這些都是后天培養(yǎng)的。對于領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，方法多種多樣，但總的來說分為橫向發(fā)展和縱向發(fā)展。橫向發(fā)展是指培養(yǎng)新的技能、能力，屬于技能學(xué)習(xí)，有明確的問題和特定的解決方案情境。而縱向發(fā)展則是在原有的理解上進(jìn)一步延伸，不再局限于固有的技能提升，而是觸類旁通，知曉更多的類似知識和技能。從組織發(fā)展的角度來說，橫向的發(fā)展更加的契合。

然后是團(tuán)隊的變化。講到團(tuán)隊的變化，就不得不提到冰山模型。冰山上的理性因素是我們可以感知到的，但冰山下的非理性因素，比如人際關(guān)系、組織文化等，則是我們所不能感知到的。從組織發(fā)展角度來看，我們更應(yīng)該關(guān)注的是冰山下的非理性因素，因?yàn)檫@些內(nèi)在性的因素，才是決定組織朝向何處發(fā)展的核心原因。就像我在一篇總結(jié)里《管理與信任》里寫到的一樣，如果組織從上到下都沒有一絲一毫的信任感存在，這樣的組織，又能走向何方呢。

最后是組織的變化。領(lǐng)導(dǎo)力的改變，團(tuán)隊的改變，帶來的就是組織的變化。組織的成長不是一蹴而就的，而是一步一個腳印走出來的。在朝方目標(biāo)行走的過程中，組織發(fā)展需要幫助組織搭建各種適合的生存環(huán)境，催生組織內(nèi)核強(qiáng)大的能量，引導(dǎo)組織走向一個光明的方向。

說了這么多，組織發(fā)展究竟該怎么做？這里，建議大家牢記因果模型。

Litwin的因果模型其優(yōu)勢在于，它納入了眾多的變革因子。組織的外部環(huán)境是主要因子（盡管它不一定是起始因子）。因子之間存在著層級與因果關(guān)系。此模型對組織氣候（日常的、組織業(yè)務(wù)層級）和組織文化（根本的、組織形態(tài)層級）的影響變量與應(yīng)變量進(jìn)行辨識與區(qū)分。而這，恰恰是我們在考慮組織發(fā)展的時候所需要的。我們需要加入一些新元素，讓新元素充分發(fā)揮作用，打破組織固有的僵化，達(dá)到全員參與，提升組織變革的速度。

在因果模型中，涉及到了個人技能和能力、個人需求和價值、個人業(yè)績，也就是說，在組織發(fā)展中，人是很關(guān)鍵的一個因素。因素，在做組織發(fā)展時，是需要考慮到人才的發(fā)展的。用組織發(fā)展思維來做人才的甄選和培訓(xùn)工作，也是一大難點(diǎn)。

組織在做培訓(xùn)時，根據(jù)緯度的不同，需要一個循序漸進(jìn)的過程。每一個緯度的關(guān)注點(diǎn)是不一樣的，組織就是要找到各個維度的界限，然后運(yùn)用多種手段來打破它。

在做培訓(xùn)之前，需要對不同類型的人員做篩選和分類，給個人做診斷。一般來說，從四個緯度進(jìn)行。能力、經(jīng)驗(yàn)、特質(zhì)、動力。

能力主要用來說明崗位勝任力，這個和個人績效掛鉤，主要用在領(lǐng)導(dǎo)力的測評上。經(jīng)驗(yàn)對于后續(xù)的學(xué)習(xí)或者晉升都至關(guān)重要。特質(zhì)，表現(xiàn)在一個人的能力個性冰山模型的非可視部分。而動力，則是其職業(yè)動機(jī)以及來源。

具體操作，可從四個方面入手：個人職業(yè)發(fā)展、角色轉(zhuǎn)變、人才選拔、以及人際互動。

個人職業(yè)發(fā)展需要有一個明確的目標(biāo)，當(dāng)其不清楚的時候，就需要進(jìn)行一次職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。有的發(fā)展的目標(biāo)和動力，才能查找出期望值和現(xiàn)實(shí)值之間的差距，進(jìn)而尋求突破。

角色的轉(zhuǎn)變，如前所說，每一個管理者都不是天生的，總會經(jīng)歷新任期、勝任期、成熟期這幾個過程，在每一個階段，都應(yīng)該理解并熟悉掌握管理的策略、管理的流程，以及個人能力的變化。

人才選拔需要看中崗位匹配度，需要搭建崗位勝任力模型。根據(jù)崗位確定合適崗位候選者。

最后是人際的互動。組織發(fā)展的核心單位在于一個個個體。從等級森嚴(yán)的層級式組織，到扁平化、靈活變動的組織結(jié)構(gòu)，離不開每個人的溝通、組織和協(xié)調(diào)。

然而，整個人才發(fā)展的最基礎(chǔ)也最核心的任務(wù)就是挑選出符合崗位需求和企業(yè)文化價值的人。人才發(fā)展并不是胡蘿卜加大棒就可以運(yùn)作起來的，核心還是在“苗子”。你永遠(yuǎn)不要指望韭菜可以長出大米來。

至于如何建立一套體系流程，來取保招聘的有效性。從組織發(fā)展的角度來看，應(yīng)該完整的包含四個方面。招聘標(biāo)準(zhǔn)的建立、渠道的建設(shè)、甄選方法的確定以及后期的招聘保障。

對于以上的每一個步驟以及每一個步驟所包含的內(nèi)容，單獨(dú)拿出來都可以做一番仔細(xì)的研究。在此，特別注明一些涉及得比較少的點(diǎn)。

首先是崗位勝任力模型。組織可以基于崗位勝任力設(shè)計一套選拔流程。崗位勝任力招聘模型的搭建，力求在填寫崗位勝任力登記表的時候，就像面試者充分傳達(dá)關(guān)于企業(yè)的基本信息和崗位基本職能要求。包括企業(yè)文化、愿景、使命等。

選拔流程的設(shè)計要考慮到組織發(fā)展的方向和特定的組織文化，可以對現(xiàn)有的招聘面試流程作出改變，以適應(yīng)組織目前的發(fā)展?fàn)顩r。

評價工具庫的建立主要是積累原始資料，從數(shù)據(jù)中尋求未來的發(fā)展。

雇主品牌的建設(shè)包含的涵蓋面非常之廣泛。一兩句都說不清。但總體包含七個特征，即一種內(nèi)部品牌、以人力資源管理過程為載體、積極型的領(lǐng)導(dǎo)層、員工高度敬業(yè)、致力于員工發(fā)展、開放溝通型的企業(yè)文化、經(jīng)營業(yè)績高于同行。

總的來說，在以上的方式和方法選擇運(yùn)用的過程中，促進(jìn)人才的發(fā)展、團(tuán)隊的發(fā)展，改變領(lǐng)導(dǎo)的思維和態(tài)度，最終達(dá)到組織的轉(zhuǎn)換與變革?？梢哉f，從組織發(fā)展到人才發(fā)展，或者從人才發(fā)展到組織的發(fā)展，是一個完整而運(yùn)作良好的閉環(huán)。

說一說廢話：

最近一直一直一直在忙校招，沒多少時間分享，這篇總結(jié)還是在半個月前就碼好的。上篇的校招總結(jié)分享，我一點(diǎn)一點(diǎn)扣時間，寫了一個禮拜，反響貌似還不錯。但其實(shí)還有好多校招過程中好玩的，想和大家分享。所以，打算在11月份，整理一下思緒，把我所理解的校招寫成一篇中篇的連載故事。敬請期待！（不期待我也還是要寫啊，因?yàn)槲易约菏瞧诖模?/span>