繼上篇文章介紹了CRM的一些基本概念和相關(guān)業(yè)務(wù)后，本篇文章作者將會為大家詳細介紹CRM模塊之一——獲取顧客。

獲取客戶是公司銷售業(yè)務(wù)的起點，也是做商品/服務(wù)銷售行業(yè)里的第一個門檻（銷售渠道），如下圖所示：

我們可以簡單去拆解獲取客戶的流程節(jié)點：拿到客戶信息（位置或者聯(lián)系方式等）→與客戶初接觸（不管是線上還是線下的方式）→與客戶的再接觸（可能是多次，也可能一兩次接觸下發(fā)現(xiàn)客戶無意向，使流程在此處終結(jié)）→客戶簽約下單（到這個節(jié)點才算真正獲取一個客戶）→……（之后可能更多關(guān)注客戶復(fù)購與銷售增長等問題，即低價值客戶到高價值客戶的轉(zhuǎn)變）。

從這條流程來看，我們可能需要反復(fù)接觸客戶，才有機會讓其簽約下單。那么，從潛在客戶到低價值客戶（下首單）的過程中需要解決哪兩個問題呢？

其一，怎么拿到真實可靠的客戶信息（銷售線索）？其二，如何確定哪些客戶值得反復(fù)接觸？這兩個問題都指向一個核心宗旨：提高人效，接觸不真實可靠的客戶信息和無意向客戶，必然會浪費人力和時間。

對于第二個問題，我們可以抓取兩個關(guān)鍵詞：值得+反復(fù)。這兩個詞透露出的意味是銷售投入精力的客戶（反復(fù)接觸的客戶）是有可能簽約下單的，也就是說有的客戶不可能簽約下單。不同客戶之間出現(xiàn)了差異（簽約下單意愿不同），客戶差異實際上就是客戶特征。

結(jié)合CRM的理論知識與個人理解，我畫了一個CRM中銷售線索初轉(zhuǎn)化的漏斗模型，如下圖所示：

再次結(jié)合上文提出的兩個問題以及上圖，其中第一個問題考慮的是如何獲取真實可靠的“銷售線索”。由于各公司業(yè)務(wù)不同，獲取銷售線索的途徑可能不一樣，我先抽象一句話：商品/服務(wù)銷售對象就是公司的客戶，可以基于客戶的特征（比如聚集的地理位置、活躍的網(wǎng)絡(luò)平臺等），選取最恰當(dāng)?shù)姆绞饺カ@取客戶線索。

我所在公司商品銷售的對象是便利店，基于便利店固定的地理位置以及活躍平臺，我們通過技術(shù)手段從地圖軟件上抓取相關(guān)便利店信息，或者銷售團隊以“掃街”陌拜的方式將便利店信息錄入系統(tǒng)，前者為輔，后者為主。

獲取客戶信息時，往往容易出現(xiàn)銷售虛假作弊和重復(fù)的數(shù)據(jù)。后者往往能利用系統(tǒng)相關(guān)規(guī)則避免掉，比如采集能唯一識別客戶的字段（組織機構(gòu)代碼、營業(yè)執(zhí)照號、手機號），我們起初是通過營業(yè)執(zhí)照號+手機號2個字段唯一識別客戶，最后發(fā)現(xiàn)有很多客戶不愿意提供營業(yè)執(zhí)照甚至沒有營業(yè)執(zhí)照（特別是夫妻小店），后來改成只用手機號唯一識別客戶（這給銷售和客戶串通騙取新客戶優(yōu)惠大禮包埋下了隱患，即用多個手機號為同一個客戶注冊賬號騙取新客戶優(yōu)惠大禮包，這種惡意行為還會增加大量重復(fù)數(shù)據(jù)）。

為了控制虛假重復(fù)數(shù)據(jù)，我加入審核機制，先用系統(tǒng)規(guī)則過濾一遍，再用人工審核機制過濾無效客戶信息，最后還處理了一批作弊的銷售以“殺雞儆猴”，慢慢將問題控制住。

第二個問題考慮的是“商機鑒別”中如何將“有差異”的客戶識別出來，盡量保證銷售“反復(fù)拜訪”的是可能簽約下單的客戶。結(jié)合我所在公司的情況，我們的銷售團隊習(xí)慣按照客戶意向和客戶潛在價值兩個維度綜合判斷，將客戶分成A（好）、B（一般）、C（差）三類，這種分類方式是純經(jīng)驗主義的主觀判斷（優(yōu)缺點明顯，優(yōu)點是方便銷售本人管理和識別客戶，缺點是由于銷售經(jīng)驗和主觀判斷的差異性，同一個客戶在銷售甲眼里可能是A類，而在銷售乙眼里卻是C類，導(dǎo)致無法從公司層面整齊劃一的制定拜訪策略，同時還不利于客戶的流轉(zhuǎn)等等）。

如果僅從銷售專員這個層面考慮，上文所提到的線索管理已經(jīng)滿足單兵作戰(zhàn)的基本需求，即盡量真實且有價值的銷售線索。那么，是否還有超越銷售專員層面提高人效的策略呢？

上文提到銷售之間的差異性以及客戶流轉(zhuǎn)兩個點，恰恰是因為銷售能力模型的差異，使得CRM中需要加入客戶流轉(zhuǎn)這種手段，讓更合適的人去拜訪恰當(dāng)?shù)目蛻?，這就是公/私海的概念。

公/私海有兩條基本邏輯：客戶歸屬權(quán)限和掉落機制。

客戶歸屬權(quán)限：在某個銷售的私海中，客戶僅銷售本人可見，用來保護銷售的客戶資源，在公海中的客戶所有銷售可見，用來給銷售補充線索。

掉落機制：上級主管可以將某個銷售的私海客戶重新指派給團隊內(nèi)其他人，或者銷售私海的客戶資源在某種條件下自動掉落到公海。

重新指派往往是做團隊激勵用（比如隊內(nèi)PK），比如上級主管為調(diào)動隊內(nèi)積極性，發(fā)起PK賽，PK雙方以各自某個A類客戶作為賭注。PK結(jié)束后，上級主管將銷售甲（表現(xiàn)差）的某個A類客戶指派給銷售乙（表現(xiàn)好）。

還有另外一種情況（一般少見），某些銷售呈現(xiàn)出間歇性疲軟的工作狀態(tài)，手里大量A/B類客戶荒廢著，上級主管從公司資源利用效率角度出發(fā)，有可能會動用重新指派的權(quán)力。

自動掉落屬于系統(tǒng)判斷邏輯，比如7天未拜訪的客戶自動掉落公海（我采用的方式），還有常見的銷售離職后客戶自動掉落公海等情況。

可能有讀者會問，因為客戶流轉(zhuǎn)的問題，會不會有銷售故意把A類客戶標(biāo)記成B類？我們先假設(shè)所有銷售的能力模型基本相似（確保不會受個人能力影響），然后再說有沒有這種銷售？

答案是肯定的，不過很少（也有可能是我遇到的案例不多）。據(jù)我觀察，銷售只有可能抱團“欺負公司”，如果一個銷售發(fā)現(xiàn)公司政策上有什么漏洞，所有銷售瞬間都知道了。他們內(nèi)部貌似是一塊鋼板，江湖氣濃郁，一旦發(fā)現(xiàn)有人拿假A類客戶出來PK，我估計過后就要夾起尾巴走人了。

從上文來看，識別客戶更多是依賴銷售團隊的主觀判斷，包括讓更合適的銷售拜訪恰當(dāng)客戶。在業(yè)務(wù)發(fā)展的野蠻生長期，我們沒有過多依賴數(shù)據(jù)去做分析和匹配，套用我們銷售曾經(jīng)說過的話：我們門清、A類客戶就是我們的命等等。在野蠻生長期，后臺負責(zé)業(yè)務(wù)支持的小伙伴表示且先聽你們的，然后暗自研究著如何區(qū)分價值客戶？

既然說到業(yè)務(wù)發(fā)展階段了，我覺得有必要提一下，基于我所在公司的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，有以下4個階段：

• 階段1：在業(yè)務(wù)初期，為了獲取客戶快速啟動項目，我們集中全部銷售團隊做客戶新簽。
• 階段2：當(dāng)客戶存量上去之后，進入業(yè)務(wù)成長期，我們開始分撥大部分銷售去做客情運營，去維護老客戶關(guān)系，剩下一部分銷售繼續(xù)做客戶新簽。
• 階段3：在業(yè)務(wù)穩(wěn)定期，我們集中全部銷售團隊做客情運營，做精細化運營和公司發(fā)展模式探索。
• 階段4：在業(yè)務(wù)成熟期，我們開始著手考慮分撥出一支銷售團隊，繼續(xù)做客戶新簽/激活工作。這個時期，公司基礎(chǔ)配套設(shè)施逐步完善（發(fā)展模式清晰），產(chǎn)能提升，發(fā)現(xiàn)需要更多的客戶去支撐業(yè)務(wù)線發(fā)展。

可以發(fā)現(xiàn)全文至此主要是基于階段1展開的，闡述了在業(yè)務(wù)野蠻生長期，從客戶線索到反復(fù)拜訪價值客戶再到簽約下首單的過程中，CRM輔助解決的一些問題，在系統(tǒng)層面的設(shè)計如下圖所示：

總的來說，我們第1階段CRM的目標(biāo)是：在獲取客戶的過程中，首要是提高人效（如在客戶管理模塊中加入客戶地圖功能，支持銷售隨時隨地查看“周邊客戶”），其次是采集一部分客戶數(shù)據(jù)用來識別客戶，保證在CRM的支持下，讓業(yè)務(wù)先跑起來。

那么，下文更多的是針對第1階段之后的業(yè)務(wù)需求。

上文在講公/私海時（為保護銷售私?？蛻糍Y源），已經(jīng)提到數(shù)據(jù)權(quán)限的問題。包括我正在考慮通過系統(tǒng)配置電子圍欄（地圖上劃分區(qū)域），按圍欄區(qū)域自動分配客戶資源，也必須基于數(shù)據(jù)權(quán)限。

關(guān)于電子圍欄我簡單舉一個例子，若：銷售小組甲∈A區(qū)域，客戶∈A區(qū)域，有：客戶∈銷售小組甲。各銷售小組有穩(wěn)定作戰(zhàn)區(qū)域的概念后就有了“家”的感覺，一方面資源內(nèi)耗減少，另一方面也代表我們開始進入客戶深度運營的階段。

CRM系統(tǒng)是一個龐大的系統(tǒng)，系統(tǒng)的用戶類型多種多樣，必然離不開權(quán)限管理。一般不同職級員工看到的頁面權(quán)限不盡相同，目前我們有經(jīng)理-主管-專員3級，前臺就設(shè)計了3組操作視圖。

另外，CRM中涉及到數(shù)據(jù)報表這塊，各維度業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一般需要按照組織架構(gòu)的樹形結(jié)構(gòu)逐級向上歸集，這里涉及到數(shù)據(jù)權(quán)限的控制（即誰能看到哪些數(shù)據(jù)的問題）。關(guān)于這塊，我之前的文章中已經(jīng)多次提到，不再贅述，請看下方樹狀圖（建議去翻看我過往的文章讀一讀）：

這么看來，對頁面的權(quán)限控制能讓CRM操作前臺看起來更簡潔（多視圖），對數(shù)據(jù)的權(quán)限控制能讓數(shù)據(jù)輸出更靈活（可以基于組織架構(gòu)做調(diào)整），權(quán)限管理是CRM系統(tǒng)中基礎(chǔ)卻又重要的一部分。

在CRM底層框架中我們可以再次加黑兩個模塊，如下圖所示：

在與銷售團隊長期接觸的過程中，我逐漸發(fā)現(xiàn)對他們要敢于定目標(biāo)、要過程、拿結(jié)果，定目標(biāo)時要打雞血喊口號，經(jīng)常要有組內(nèi)、組間各種PK激勵，銷售是一時刻都需要刺激的工種（尤其是線下銷售團隊）。當(dāng)然，這個觀點成立的前提是公司在節(jié)約銷售人力成本上下足了功夫（比如KPI設(shè)置不當(dāng)，工資上限明顯，很容易讓銷售“不猛不持久”）。

對于線下銷售團隊來說，“要過程”實際上就是要拜訪記錄，一般銷售業(yè)績和拜訪次數(shù)成正比，真實拜訪次數(shù)越多，銷售業(yè)績越好。另外，拜訪次數(shù)間接衡量一個銷售的工作狀態(tài)，比如一個銷售一天拜訪1次，另一個銷售一天拜訪10次，我們有理由去猜測前者可能工作偷懶了，但也僅此而已！

在和一個銷售主管的聊天過程中他告訴我：“拜訪記錄這種東西，你要多少我給你弄多少，有什么意義？”，這句話里透露出我們對銷售拜訪的兩層追求：一個是拜訪的真實性，另一個是拜訪的有效性。如果僅從系統(tǒng)的層面來做，我們只能保證做到拜訪的真實性，盡量維護拜訪的有效性。

關(guān)于保證拜訪的真實性：比如在填寫拜訪記錄時獲取當(dāng)時坐標(biāo)（用來對比客戶坐標(biāo)）、比如只能實時拍攝工作現(xiàn)場照（無法調(diào)用相冊上傳照片），甚至于開除惡意拜訪作弊的銷售等等（與銷售斗智斗勇的案例，可以去看看我之前發(fā)的文章）。

關(guān)于維護拜訪的有效性：什么是有效拜訪呢？可以拆成拜訪的廣度和深度2個層次，拜訪的廣度指的是每一類型客戶拜訪的次數(shù)是多少？（比如基于RFM模型，我們就有6類客戶），拜訪的深度指的是經(jīng)過銷售拜訪后，客戶下單了。未來，我還在想可以基于拜訪路徑做分析。

基于拜訪的真實性和有效性，對應(yīng)CRM底層框架圖更新為：

上圖中被加黑的模塊有人效分析、拜訪管理以及數(shù)據(jù)倉庫-業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集市（人效分析中已經(jīng)開始利用訂單相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)）。

關(guān)于結(jié)果數(shù)據(jù)這塊，我的設(shè)計理念是銷售專員是管客戶的，上級是管人的（數(shù)據(jù)向上歸集，政策向下推進，透過管人實際上也在管客戶）。拆解來看就是說銷售專員需要時時刻刻掌握客戶的銷售數(shù)據(jù)，如需要了解為什么客戶在下單周期內(nèi)沒有下單？基于客戶售賣條件為什么能上的商品沒上？公司新品是否已經(jīng)推薦給具備售賣條件的客戶？等等（銷售專員通過客戶銷售數(shù)據(jù)的情況，反向做出拜訪策略）。而對于上級主管需要隨時掌握銷售專員的工作狀態(tài)及效果，如需要掌握團隊成員拜訪情況如何？（拜訪了哪些客戶，這些客戶的特征是什么），拜訪的客戶是否有下單？等等，當(dāng)上級主管掌握下屬工作狀態(tài)以及效果時，能及時發(fā)揮管理者的激勵作用（正向鼓勵和逆向刺激）。

結(jié)果數(shù)據(jù)實際上說的是從大盤、從整體去看客戶數(shù)據(jù)。不管是一線直接沖鋒陷陣的銷售專員，還是上層管理者，隨時都會關(guān)注“大盤”的數(shù)據(jù)，一線銷售需要時刻關(guān)注自己盤子里的客戶數(shù)據(jù)。

以上，實際上說的業(yè)績報表模塊，那么，CRM底層框架圖可以更新如下：

從上圖來看，需要多提兩句：數(shù)據(jù)報表下的“業(yè)績報表”包含了多維度、更抽象的數(shù)據(jù)塊，一般是上層關(guān)注的視圖，而操作前臺下的“業(yè)績報表”是輔助一線銷售團隊日常作業(yè)用的，數(shù)據(jù)塊簡單明了更符合日常作業(yè)需求。另外就是報表中涉及到大量數(shù)據(jù)指標(biāo)的定義，所以需要用到專門的“運營數(shù)據(jù)集市”模塊。

上文中其實已經(jīng)有兩處提到了激勵、PK等詞眼。我再把上文中一句話復(fù)制過來：對銷售團隊要敢于定目標(biāo)、要過程、拿結(jié)果，定目標(biāo)時要打雞血喊口號，經(jīng)常要有組內(nèi)、組間各種PK激勵，銷售是一時刻都需要刺激的工種。

我記得第一次和銷售線下跑業(yè)務(wù)時，對方和我說過一句話：“如果要做的話，我建議你做一個排行榜，這個挺有用的，我不會讓自己落后于別人?！?/p>

排行榜對于銷售來說真的有奇效，一方面是排行榜的外部激勵作用，比如上級主管使用“逆向刺激”策略，時不時發(fā)個“xxx倒數(shù)第xx”的截圖在工作組里，想想排名倒數(shù)的銷售得多難受。另一方面是排行榜的自我激勵作用，比如排名第一的享受著被人膜拜的快感，誓死要保住第一的位置。上游銷售龍爭虎斗，中游銷售背水一戰(zhàn)，下游銷售臥薪嘗膽，可以說排行榜帶來了百花斗艷、百花齊放。

從我們頁面訪問次數(shù)排名來看，排行榜永遠是訪問前三的頁面，連我自己都每天關(guān)注排行榜，時刻物色著明星銷售，暗中篩選有能力的銷售作為線下調(diào)研對象。

將排行榜模塊加黑，如下圖所示：

CRM中還有一些輔助模塊，比如日報管理、知識庫、消息管理、合同管理等等。類似輔助性模塊并非一定需要在CRM中實現(xiàn)，有當(dāng)然會更好。我根據(jù)我們的業(yè)務(wù)需求，只設(shè)計了日報管理和知識庫兩個模塊。

日報管理是銷售一天工作的總結(jié)，可以算是精簡版的銷售過程數(shù)據(jù)。知識庫是很重要的一個模塊，我們將公司背景、愿景、業(yè)務(wù)模式、服務(wù)內(nèi)容、商品介紹等等資料放在知識庫，方便銷售隨時查看，畢竟只有結(jié)合公司業(yè)務(wù)才能更好地和客戶談判?；谥R庫的資料，我們還會經(jīng)常組織考試，以保證所有銷售都了解公司、了解業(yè)務(wù)。

將日報管理和知識庫兩個模塊加黑后，我再更新一下CRM底層框架圖，如下所示：