本·霍洛維茨，硅谷頂級(jí)投資人，與網(wǎng)景之父馬克·安德森聯(lián)手合作18年，有著豐富的創(chuàng)業(yè)和管理經(jīng)驗(yàn)。2009年創(chuàng)立風(fēng)險(xiǎn)投資公司A16Z，被外媒譽(yù)為“硅谷最牛的50個(gè)天使投資人”之一，先后在初期投資了Facebook、Twitter、Groupon、Skype，是諸多硅谷新貴的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。

在《創(chuàng)業(yè)維艱》中，本·霍洛維茨從自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷講起，以自己在硅谷近20余年的創(chuàng)業(yè)、管理和投資經(jīng)驗(yàn)，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司（尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司）的創(chuàng)立、經(jīng)營、人才選拔、企業(yè)文化、銷售、CEO與董事會(huì)的關(guān)系等方方面面，毫無保留地奉上自己的經(jīng)驗(yàn)之談。他還談到了與比爾·坎貝爾、安迪·拉切列夫、邁克爾·奧維茨等硅谷頂級(jí)CEO和投資人的交往經(jīng)歷，從他們身上學(xué)到的寶貴經(jīng)驗(yàn)，以及他和馬克·安德森這對(duì)絕佳拍檔為何能夠一起奮斗18年還能合作得這么好。

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)書所說的都是如何做正確的事，不把事情搞砸，而本·霍洛維茨還會(huì)告訴你：當(dāng)事情已經(jīng)搞砸時(shí)，你該怎么辦。

——《創(chuàng)業(yè)維艱》

本·霍洛維茨 | 硅谷資深創(chuàng)業(yè)者

本·霍洛維茨，硅谷資深創(chuàng)業(yè)者，1999年與網(wǎng)景之父馬克·安德森共同創(chuàng)立Loudcloud公司（后轉(zhuǎn)型為Opsware公司），在互聯(lián)網(wǎng)泡沫的惡劣大環(huán)境下，數(shù)次帶領(lǐng)公司起死回生，并最終成功以16億美元的高價(jià)將公司出售給惠普。

2009年再次與馬克·安德森聯(lián)手創(chuàng)立了風(fēng)險(xiǎn)投資公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年時(shí)間里，就躋身成為硅谷最頂尖的風(fēng)投公司之一，經(jīng)過三輪融資獲得了高達(dá) 27 億美元的資金，投資了包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupon等眾多知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

本·霍洛維茨也被外媒譽(yù)為“硅谷最牛的50個(gè)天使投資人”之一

主內(nèi)容摘要：

1、對(duì)待生意要絕對(duì)認(rèn)真，只認(rèn)紙質(zhì)協(xié)議，沒有口頭保證；

2、決策要雷厲風(fēng)行，執(zhí)行要高效迅速，不拖泥帶水；

3、不要扛下所有責(zé)任，團(tuán)隊(duì)一起分擔(dān)；

4、只要堅(jiān)持下去就會(huì)有轉(zhuǎn)機(jī)；

5、不要過分苛責(zé)自己，因?yàn)檫@于事無補(bǔ)；

6、對(duì)于公司創(chuàng)建者或CEO而言，最重要的一條管理經(jīng)驗(yàn)就是要保持絕對(duì)的理性；

7、用人要看重其優(yōu)點(diǎn)，而不是有沒有缺點(diǎn)；

8、每一位管理者，都要定期和員工進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)面；

9、大多數(shù)管理者似乎都覺得，培訓(xùn)員工這件事情應(yīng)該讓其他人人來做，但我卻堅(jiān)信，管理者應(yīng)該親自去做這件事情 ；

10、管理者只有兩種方法可以提高員工的產(chǎn)出：激勵(lì)和培訓(xùn)。

創(chuàng)業(yè)維艱：如何完成比難更難的事

我們現(xiàn)在知道的本.霍洛維茨是成功的創(chuàng)業(yè)者和投資家，從他的書《創(chuàng)業(yè)維艱：如何完成比難更難的事》里，全書的主要篇幅就是圍繞一系列實(shí)用的、極具針對(duì)性的建議展開。

例如陷入困境時(shí)該怎么辦？面對(duì)創(chuàng)業(yè)中的掙扎怎么辦？失敗者的謊言從何而來？為何要實(shí)話實(shí)說？好公司和爛公司的區(qū)別？如何解雇員工？如何裁掉高管？依次管理好人、產(chǎn)品和利潤？創(chuàng)業(yè)公司為何要進(jìn)行人員培訓(xùn)？在沒有招聘經(jīng)驗(yàn)的情況下，怎樣才能找到優(yōu)秀的人才？該不該招資深人士？應(yīng)該從好朋友的公司挖人嗎？順境CEO/戰(zhàn)時(shí)CEO分別該怎么辦……

霍洛維茨旨在幫助讀者去解決那些做創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家們真正會(huì)遇到的問題與挑戰(zhàn)，而這些都是他一路以來向?qū)熣?qǐng)教或摸爬滾打總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)。他是為此付過高學(xué)費(fèi)的。

像塑造性格一樣培養(yǎng)你的勇氣:

在過去的20多年間，科技進(jìn)步極大地降低了開辦新公司所要求的經(jīng)濟(jì)門檻，但是打造一流公司所需要的精神門檻——勇氣——始終都沒有降低過。

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)：

杰出的領(lǐng)導(dǎo)者最需要的一個(gè)特質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)才能。究竟什么是領(lǐng)導(dǎo)才能？ 非凡的領(lǐng)導(dǎo)才能究竟是先天賦予的還是后天培養(yǎng)的？ 衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者基本素質(zhì)的因素：

（1）有多少人愿意追隨他？

（2）有哪些人愿意追隨他？

（3）追隨他的人都屬于什么層次。

以下三點(diǎn)特質(zhì)會(huì)吸引人們追隨這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者：

（1） 有勾畫藍(lán)圖的能力：史蒂夫·喬布斯特質(zhì) 觀察一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要看他是否有想法，勾畫的藍(lán)圖是否有趣、新鮮、引人入勝。更重要的是，看他是否能在逆境中做到這些。具體地說，當(dāng)公司難以為繼、無法創(chuàng)造任何經(jīng)濟(jì)收益時(shí)，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否有能力憑借令人折服的發(fā)展藍(lán)圖讓大家留下來。

史蒂夫·喬布斯能吸引眾多頂尖人才在NeXT風(fēng)光不再時(shí)繼續(xù)為他效力，能說服蘋果公司上下在瀕臨破產(chǎn)時(shí)擁護(hù)他的發(fā)展思路，本.霍洛維茨認(rèn)為這是他作為一個(gè)擁有前瞻視野的領(lǐng)導(dǎo)者的最大成就。很難想象，還有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能具備如此強(qiáng)大的號(hào)召力，可以一次又一次成功地完成這些不可能的任務(wù)，正因如此，本.霍洛維茨把這條特質(zhì)稱為“史蒂夫·喬布斯特質(zhì)”。

毋庸置疑，有些人天生就比別人更善于講故事。但是，只要用心、努力，任何人都能在這方面取得進(jìn)步。每一位CEO都有必要在這項(xiàng)才能上多用心思。

（2）有讓他人追隨你的能力：比爾·坎貝爾特質(zhì) 有人說，當(dāng)CEO的先決條件就是自私、冷酷、麻木不仁，這其實(shí)是極大的誤讀。

事實(shí)恰恰相反，原因不言自明。一個(gè)成功的CEO要做的頭等大事就是將聰明人招募到麾下，而沒有哪個(gè)聰明人愿意為自私自利的人效勞。

真正出色的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)營造一種以員工為中心的工作氛圍。這樣的氛圍往往會(huì)造就奇跡：眾多員工憑借一種主人翁精神，一心一意地為公司做貢獻(xiàn)。他們會(huì)在公司的成長過程中充當(dāng)高品質(zhì)的把關(guān)者，會(huì)為后續(xù)員工樹立毫不含糊的標(biāo)準(zhǔn)。

“比爾·坎貝爾特質(zhì)”是這樣的現(xiàn)象：你和比爾經(jīng)營的任何一家公司的員工交流，你都會(huì)聽到他們說“我的公司”這類字眼。為了員工，他會(huì)心甘情愿地犧牲掉自己的經(jīng)濟(jì)利益，放棄自己的聲譽(yù)或者榮耀。和他談話時(shí)，你會(huì)感覺到他真心實(shí)意地關(guān)注你和你的想法。 比爾·坎貝爾特質(zhì)，它是教不會(huì)的。在三個(gè)特質(zhì)中，這個(gè)特質(zhì)的“先天賦予性”最強(qiáng)。

（3）有實(shí)現(xiàn)理想與抱負(fù)的能力：安迪·格魯夫特質(zhì) 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)才能的最后一點(diǎn)，就是能力，純粹而簡單的能力。

本.霍洛維茨說：“即便我認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見卓識(shí)，能感覺到自己被尊重、受重視，我還是要看他是否有能力實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，想想能否跟隨他一頭扎進(jìn)前路莫測的叢林，并且相信他能夠帶我走出去?！?這條特質(zhì)完全可以通過學(xué)習(xí)去獲得。也許正因如此，安迪·格魯夫才會(huì)無法容忍自己的“無能”。說真的，有時(shí)候過分自信會(huì)妨礙能力的發(fā)展。一個(gè)CEO絕不能因?yàn)樽孕哦艞壛藢?duì)自己的更高要求。

決策所承受的壓力與風(fēng)險(xiǎn)

如何解雇員工：

1.保持頭腦清醒；

2.當(dāng)機(jī)立斷；

3.對(duì)裁員的原因要有清晰的認(rèn)識(shí)；

4.對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)；

5.向公司全體人員講話；

6.一定要讓大家看到你，你一定要在公司出現(xiàn)。

如何裁掉高管：

1.分析根本原因:對(duì)高管的職位定位不清、招聘高管時(shí)，沒有看中其長處、小廟偏招大和尚、管理人員的、個(gè)人抱負(fù)和公司目標(biāo)相悖、沒能令管理人員融入公司；

2.告知董事會(huì)：得到他們的理解和支持；保護(hù)被解雇高管的聲譽(yù).；

3.為面談做準(zhǔn)備：原因要清楚；說話要果斷；確定解雇補(bǔ)償金.；

4.準(zhǔn)備向公司宣布消息。

四分檢驗(yàn)法衡量主管是否出色完成工作：

1、參照標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)結(jié)果；

2、管理能力；

3、創(chuàng)新能力；

4、合作能力。

創(chuàng)業(yè)頭條法則：沒有法則。這一做法背后的理論就是，如果照看好了個(gè)別大叔，那么整個(gè)森林就會(huì)安然無恙。相反，“宏觀審慎”原則既照看個(gè)別大叔，又著眼于整個(gè)森林；既注重個(gè)別機(jī)構(gòu)的健康，又看到足以影響整個(gè)金融體系穩(wěn)定性的因素，包括不同機(jī)構(gòu)之間的相互聯(lián)系以及可能同時(shí)影響多個(gè)機(jī)構(gòu)和市場的風(fēng)險(xiǎn)因素。