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保證策略被執(zhí)行有兩個手段，一是監(jiān)督，二是管理。關于監(jiān)督，我們推薦一種管理方法，即健康卡管理方法，如圖所示：

這是很多國際大公司常用的一種方法，簡單易行，圖中的銷售部也可以是個人。這個圖一目了然，只要按照適當?shù)闹芷谶M行統(tǒng)計（比如每周），就可以很好的監(jiān)控策略的情況。更重要的是，它不僅可以監(jiān)控策略，還可以監(jiān)控業(yè)績和銷售活動，但是千萬不要混到一張表里監(jiān)控。

監(jiān)督完了當然是管理，我們用案例說明管理手段：

上個月在一家公司培訓，上課前聽到有人在門外爭吵，我作為吃瓜群眾圍觀了整個過程，沖突雙方分別是銷售副總裁和華北區(qū)域總經(jīng)理，兩人是上下級關系。沖突原因是華北區(qū)制定了一個策略，就是主攻北京市場。目標是對北京市場的客戶觸達率超過50%。但是他們一位銷售跑到張家口做了一個單子，而且簽單成功。爭論的焦點是：

我想大部分銷售管理者會同意做這一單，畢竟單子簽了，錢拿回來了。但是正確的管理方式不是這樣的，管理者首先要保證銷售每月或者每周的觸達率；如果沒有完成觸達率，張家口就不能去。完成了才可以去。策略是衡量銷售隊伍資源投入的最重要指標。必須保證飽和攻擊。

可能有人說，錢拿回來，難道也錯了？錢拿回來只是結果，也可能拿不回來啊。更重要的是錢和錢不一樣，北京的錢可以生錢，但是張家口的錢可能是毒藥。這就是管理手段對策略的保證。

最后提醒一下，策略制定的目的是為了實現(xiàn)業(yè)績，做到這一步，你必須回頭檢查一下你制定的策略是否和業(yè)績指標（不僅僅是回款數(shù)）對應。從我們給多家公司的咨詢來看，很多業(yè)績指標找不到策略對應，從而變成了擺設。

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不知道大家注意到?jīng)]有，很多策略其實很難被直接管理，比如，“每月增加10個客戶”，能不能增加很難說，這不是喊一嗓子就能加上去的。所以，我們還要往下落一層，落到可以執(zhí)行的地步。

怎么落呢？作為銷售管理者，你一定很熟悉銷售流程，比如，下面這種：

所有的銷售流程都源于客戶的采購流程，客戶怎么買，你就怎么賣。這是流程設計的基本邏輯。流程是一個訂單完成的過程，它通常會包幾個階段。比如，上圖包含了6個階段。而每個階段又可能包含以下幾個要素：

我們拿出一個階段來進行分析：

其中銷售活動是銷售要干的事，而管理工作其實就是管理者對銷售活動的干預。我們可以清楚的看到，銷售活動是可以完全被管理者控制的。同時，業(yè)績的產(chǎn)生與銷售活動和銷售管理活動是正相關關系。也就是說，

說到這里，事情似乎變得簡單了，只要管理銷售活動，就可以影響銷售業(yè)績。但實際上，每個公司、每個銷售部門甚至每個銷售的要執(zhí)行的流程和活動可能都不同。甚至每一年的活動都可能不一樣。因此，沒有標準答案。你首先要定義出這些銷售活動，還要找到需要重點管理的銷售活動，并不是所有的活動都要管，你不是銷售他媽。

不過，在建立銷售流程的過程中，銷售管理者常常犯兩個錯誤：

第一個常犯錯誤：

拿來主義：從書本或者培訓公司拿一個流程硬套，肯定不合腳。于是腳和鞋展開了一系列的博弈，鞋哪斗得過腳??？最后流程成了擺設。

第二個常犯錯誤：

自己做：這個總合適吧？其實更差，因為大部分管理者沒有做銷售流程的能力，只是把銷售要做的事簡單一羅列。甚至連發(fā)貨、開發(fā)票、報銷這些事都放到銷售流程里。把一個銷售流程生生搞成了一個行政流程。大部分管理者其實不會做鞋子，他們只會穿鞋子和讓別人穿鞋子。

對于銷售流程的建立，最好的辦法是參照標準流程，并結合自己的情況進行優(yōu)化?？蓡栴}又來了，參照什么樣的流程？

市面上可能有幾百種銷售流程，但是按照作用劃分，總體上說就5種，如表所示：

接下來的問題是：我要參考哪一種流程呢？這取決于三個要素：商機多少、訂單大小、客戶新老。

現(xiàn)在要敲黑板了：

這一點上犯的錯誤太多了，比如：

你一個做大項目的卻抓拜訪次數(shù)，大項目的成功不取決于按門鈴的次數(shù)。

你的客戶是汽車主機廠，就那么幾家，大家都很熟，你卻抓溝通質(zhì)量

你大部分收入來源于幾個老客戶，搞什么策略銷售

一定要明白：是抓效率還是抓效能、是抓老客戶還是抓新客戶、是抓大訂單還是抓小訂單。

你可以參照我們設計的銷售類型選擇表進行選擇，如圖所示：

需要再次強調(diào)的是：大部分情況下，一個公司會有多個流程。你想想，讓一天打100個電話的銷售，每次打電話前都寫客戶溝通計劃，是不是會瘋掉？

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我們在實踐中摸索出了一個建立銷售流程的簡單方法，一共分五步：

第一步：

先別管銷售流程，集中精力畫出客戶采購流程，也就是客戶一步步怎么買東西的。比如，客戶要內(nèi)部討論確定問題，客戶要選多家供應商比較，客戶要走招標程序。不會畫，去問客戶，這是銷售流程成功的關鍵。

第二步：

列出你曾經(jīng)做過的所有的銷售活動，比如見高層、產(chǎn)品測試、參觀公司、需求調(diào)研等等，你曾經(jīng)做過的都列出來。銷售流程就是一個最佳實踐的描述。要注意的是，一定要列出這個活動的目的，比如見客戶高層是為了呈現(xiàn)價值、消除顧慮。不能簡單的說是見高層。

第三步：

將銷售活動按照客戶的采購活動分類，分辨清楚銷售活動是為了解決客戶的哪個采購活動。比如，參觀公司對應客戶評估。

第四步：

發(fā)現(xiàn)空白和重復的地方，你會發(fā)現(xiàn)很多客戶動作沒有對應銷售動作，同時有些銷售動作莫名其妙。這是就需要一一核對了。

第五步：

對流程的各階段進行修正、簡化、添加和完善。形成我們前面所說的結構樣子。

流程完善不是一件容易的事情，而是一個持續(xù)改善的過程，可能每年或者每季度都需要調(diào)整和完善。

現(xiàn)在你有了流程、也有了策略指標，接下來的事情就是找到哪些活動對策略指標影響最大。這又要參考你前面確定的管理重點，到底是效率、質(zhì)量、效能、過程控制還是錢包份額。然后確認每個銷售活動對這些管理重點的支持程度。舉個例子：

如果你設計的策略是提升對客戶高層的溝通質(zhì)量。毫無疑問，你要管理的就是拜訪計劃、承諾目標、客戶價值陳述這些活動。

還是要提醒一句，別忘了為每個要管理的銷售活動設立管理指標，為每個指標設立可衡量的目標。否則，你只是告訴銷售要做什么，而不管他做不做、做的好壞，是銷售肯定不做。

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一家著名的公司有兩個銷售分公司，分別在上海和北京。這兩家公司的業(yè)績指標旗鼓相當，不過完成過程卻是大相徑庭，某年的完成過程是這樣的：上海公司第一季度24%，第二度27%，第三季度26%，第四季度23%；而北京公司第一季度15%，第二季度35%，每三季度10%，第四季度40%。也能完成。

都完成了，有什么不同？不同在于，上海分公司完成任務是大概率事件，而北京分公司完成任務是小概率事件。而業(yè)績目標的實現(xiàn)就是一個概率事件，有可能達成，也有可能達不成。所以：

怎么提升完成的概率？最重要的一點就是保持業(yè)績實現(xiàn)的韻律，所謂韻律是指銷售漏斗里每階段合理的在建訂單數(shù)量和合理的轉化率。而保持韻律的核心是對業(yè)績策略的指標進行監(jiān)控，監(jiān)控的結果用于調(diào)整和管理銷售活動，因為銷售活動才是管理者可以直接掌控的影響業(yè)績的手段。

銷售活動是管理者完全可以控制的東西，這就是管理者的職責。

銷售活動管理有就是三件事：參與、衡量、改善。

首先是參與，這是銷售管理的一大特點，生產(chǎn)管理中車間主任可能不需要親自擰螺絲。但是銷售管理中，管理者通常會直接跟著銷售見客戶。參與本身就是一種管理。比如參與承諾目標設計、參與銷售策略（和我們說的策略沒關系）制定、參與高層會面。簡單說，凡是打算管理的重點活動，管理者都要盡量參與。

第二就是衡量了，銷售活動也必須有指標，指標必須有目標。比如拜訪數(shù)量是指標，每周15次就是目標。這個必須清晰。德魯克說過：

如果你實在找不出衡量的數(shù)據(jù)，那就干脆放棄對這個銷售活動的管理。不要假裝管理，自己騙自己沒意思。

第三個當然就是改善。改善最重要的手段就是銷售輔導。優(yōu)秀的銷售管理者會花50%時間用于輔導。輔導不是命令，也不是像專家一樣給出建議，而是通過有效的交流讓銷售愿意干、會干和堅持干。

結束語

業(yè)績管理就是指標對齊

一位互聯(lián)網(wǎng)資深人士說過一句話：凡是讓事情變得更簡單的變革都能成功，反之都會失敗。

我非常認同這句話。站在業(yè)績管理的角度看，更是如此。我們一直強調(diào)：策略就是重要的事情，是完成業(yè)績不得不做的事情；銷售活動也是只管理重點銷售活動，而不是事無巨細。抓住重要的事情，一切就會變的簡單。

什么是重要的事情呢？業(yè)績的重要是指與戰(zhàn)略對齊，策略的重要是指與業(yè)績對齊，活動的重要是指與策略指標對齊。三個對齊，就是對“重要性”最重要的衡量。

而“對齊”又分兩層意思，一是在分解的時候，三層指標必須具有強相關性，二是在全年的管理過程中，時刻保持對齊。

有了活動管理，管理者就可以給銷售發(fā)出清晰的指令，銷售執(zhí)行這些指令，就可以明確的改變業(yè)績指標。這就是銷售九宮格分解的意義所在。

回到開頭的案例，我和第二任經(jīng)理做了一個交流，他有一段話，我印象深刻：

“當公司小的時候，老板的銷售能力就是公司的銷售能力；當公司大的時候，老板的管理能力就是公司的銷售能力?！?/span>