△春節(jié)前最后一個周日的冬日陽光下，冬雷腦科醫(yī)院工地

本文經(jīng)八點(diǎn)健聞（ID：HealthInsight）授權(quán)轉(zhuǎn)載

作者：王吉陸

導(dǎo)讀：  醫(yī)生集團(tuán)自建醫(yī)院是現(xiàn)階段的自然選擇，窗口期大約十年。

49歲那年，腦科醫(yī)生宋冬雷在朋友圈立下一個愿望。

“已經(jīng)到知天命的時候，于我個人的發(fā)展，我真的沒有多少追求了。我余生最大的愿望是：有那么一天，在我的祖國，百姓都有可能享受到梅奧診所水平的醫(yī)療服務(wù)。我看得到也好，看不到也罷，無論做什么，無論怎么做，我只將這個理想作為我人生最后的追求?！?/span>

那是2015年6月，宋冬雷還在擔(dān)任上海德濟(jì)醫(yī)院院長，在這之前，他是華山醫(yī)院神經(jīng)外科主任醫(yī)師，2013年離開了供職23年的這家公立醫(yī)院。

2015年9月，宋冬雷再次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦冬雷腦科醫(yī)生集團(tuán)，開始自由執(zhí)業(yè)。后來的一次會議上，宋冬雷發(fā)言：醫(yī)生自由了，才會把患者當(dāng)衣食父母。

到了2018年，他的這個愿望已經(jīng)具象化為：“我決心用未來所有的時間，用心為朋友們打造一家高水平的充滿人文關(guān)懷的國際化的腦科醫(yī)院”。

2019年，宋冬雷立下“余生最大愿望”之后的第四年，自主建設(shè)的上海冬雷腦科醫(yī)院預(yù)計將開業(yè)。跟他類似，其他幾家知名的醫(yī)生集團(tuán)例如博德嘉聯(lián)醫(yī)生集團(tuán)、張強(qiáng)醫(yī)生集團(tuán)也都在自由執(zhí)業(yè)一段時間后把目光投向了實(shí)體醫(yī)療。

其中的原因，宋冬雷在朋友圈中這么說：

“和深圳博徳嘉聯(lián)醫(yī)生集團(tuán)董事長林鋒教授深聊一晚，共同的結(jié)論是：目前中國總體上缺乏醫(yī)生集團(tuán)可以順暢執(zhí)業(yè)的醫(yī)療平臺，因此早期的醫(yī)生集團(tuán)不得不扛起建設(shè)適合自由執(zhí)業(yè)醫(yī)療平臺的重任。希望通過若干年的努力，未來的醫(yī)生集團(tuán)可以輕資產(chǎn)運(yùn)營！”

2018年被業(yè)界稱為中國醫(yī)生集團(tuán)業(yè)態(tài)爆發(fā)的一年，醫(yī)生集團(tuán)企業(yè)的工商注冊數(shù)量超過千家。然而，數(shù)量上的增速并不意味著醫(yī)生集團(tuán)能在短時間內(nèi)鋪平與醫(yī)院合作的道路。

失之東隅，收之桑榆。自建一家理想中的醫(yī)院，順理成章成了醫(yī)生集團(tuán)先行者們的共同選擇。他們?yōu)樽约涸O(shè)定的樣板，幾乎都是梅奧診所。

有一次張強(qiáng)在一個會議上發(fā)言：中國梅奧將出自醫(yī)生集團(tuán)之手。宋冬雷轉(zhuǎn)發(fā)到朋友圈，加上一句點(diǎn)評：“哈哈，千萬別小看我們！”

梅奧診所創(chuàng)立于1863年，被認(rèn)為是醫(yī)生集團(tuán)的開創(chuàng)者，全球醫(yī)療界的圣地，2016-2018年連續(xù)三年登上“全美最佳醫(yī)院”榜首，目前擁有63,000余名員工，2017年收入近120億美元，為130多萬患者提供醫(yī)療服務(wù)。

不過，宋冬雷最看重的不是這些數(shù)字，2018年6月他到梅奧診所學(xué)習(xí)，在朋友圈中感嘆：“梅奧一周，成功洗腦：患者需求至上！這是一個完全由價值驅(qū)動的組織機(jī)構(gòu)，醫(yī)療質(zhì)量全美排名第一，絕非浪得虛名！”

梅奧診所還有另一個數(shù)據(jù)，所有支出中，73億美元（占比65%）用于支付員工工資和福利，5.35億美元用于員工養(yǎng)老金計劃。這跟國內(nèi)公立醫(yī)院工資福利支出比例形成鮮明對比，2017年6月，時任北京市衛(wèi)計委副主任的鐘東波接受《中國財經(jīng)報》采訪時給出一個數(shù)據(jù)，內(nèi)陸公立醫(yī)院支出結(jié)構(gòu)中，人員費(fèi)用不足30%，藥品、耗材支出達(dá)到60%—70%左右。

宋冬雷認(rèn)為應(yīng)該給醫(yī)生更高的收入，一位主任醫(yī)師值得給出百萬年薪。他現(xiàn)在招聘醫(yī)生，開出的條件是公立醫(yī)院陽光收入的兩倍。

醫(yī)院開業(yè)是宋冬雷2019年的頭等大事，1月27日臨近春節(jié)的一個周日，宋冬雷駐守在醫(yī)院工地，確保一切按計劃進(jìn)行。在這里，他接受了八點(diǎn)健聞的專訪。

八點(diǎn)健聞：這家自建的醫(yī)院估計什么時候竣工開業(yè)？

宋冬雷：目標(biāo)是6-7月開業(yè)。

八點(diǎn)健聞：為什么想自建一個醫(yī)院？

宋冬雷：一個是醫(yī)生集團(tuán)不太好生存，完全憑技術(shù)勞務(wù)費(fèi)來實(shí)現(xiàn)自己的價值，現(xiàn)在蠻難的。因?yàn)槟芴峁┙o醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)、多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的平臺還是蠻少的。收費(fèi)也存在一些問題，公立醫(yī)院是醫(yī)保收費(fèi)，實(shí)際上是收不到多少錢，私立醫(yī)院又普遍比較小，如果只憑國外那種通用的方式，跟醫(yī)院合作賺取勞務(wù)費(fèi)，還是蠻難實(shí)現(xiàn)。

第二個問題，不管公立醫(yī)院還是民營醫(yī)院，還有很多需要改進(jìn)的地方，不管在質(zhì)量管理，還是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程、效率上，跟國外的醫(yī)院比還是有很大的差距。公立有公立的障礙，私立有私立的問題。我們出來自由執(zhí)業(yè)，不僅僅是掙點(diǎn)錢，在掙錢之外，希望能夠?qū)χ袊麄€醫(yī)療體系能做一些改變，完全依托別人的平臺，很難實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

八點(diǎn)健聞：改變什么東西？

宋冬雷：很多。比如病人滿意度。真正離滿意的程度還差得很遠(yuǎn)。比如公立醫(yī)院普遍很擁擠、排隊啊、態(tài)度不好啊，很多細(xì)節(jié)。

八點(diǎn)健聞：公立的障礙，私立的問題，具體來說是什么？

宋冬雷：打個比方，醫(yī)生集團(tuán)像個高鐵的車頭，現(xiàn)在的醫(yī)院整個相當(dāng)于綠皮車，拖一段時間是可以的，拖長了就散架了，開不遠(yuǎn)的。

比如說從服務(wù)來講，我們是要求所有人，哪怕掃地的員工、門口站崗的門衛(wèi)，都必須笑臉相迎，對病人態(tài)度很好、有問必答，但現(xiàn)在的醫(yī)院里，可能在我工作的病區(qū)天天教育能做到，但出了病區(qū)，就沒法管控了，到門口就可能有人罵你。

△冬雷腦科醫(yī)院設(shè)計效果圖

八點(diǎn)健聞：你心目中醫(yī)院的樣板是什么樣子?

宋冬雷：比如國外的梅奧診所，真正的是以病人為中心，一切都是圍繞病人轉(zhuǎn)，但是國內(nèi)就做不到。不要看“一切以病人為中心”這句話很好寫，很難做到的。但我們想把它真正做到。

八點(diǎn)健聞：現(xiàn)在團(tuán)隊有多少人？

宋冬雷：30幾個人。大規(guī)模的招聘是春節(jié)后。

八點(diǎn)健聞：醫(yī)院開業(yè)時有多大團(tuán)隊？

宋冬雷：第一期員工200左右，其中醫(yī)生40個左右，全部開放估計300個員工左右。市場、品牌團(tuán)隊10-20人，我們不會搞很龐大的營銷團(tuán)隊。

八點(diǎn)健聞：最初的病人從哪里來?

宋冬雷：我們已經(jīng)有很多病人了，醫(yī)生集團(tuán)已經(jīng)做了3年，接診病人已經(jīng)七八千人，開過刀的有2000多臺，網(wǎng)上的咨詢量也好幾千，這些就是基礎(chǔ)。加上口碑傳播，病人就會跟上來。

八點(diǎn)健聞：那醫(yī)生集團(tuán)最初的病人又是怎么來的呢？

宋冬雷：還是靠我們在公立醫(yī)院建立的信任度，病人帶病人過來的，當(dāng)然我們也發(fā)微信、微博，也介紹一些我們的故事，這也是有幫助的。醫(yī)生集團(tuán)3年，我們自己帶來的病人至少占80%，平臺能提供的不多。

八點(diǎn)健聞：你們對醫(yī)生的吸引力在哪里？

宋冬雷：我們的吸引力總體還是不高的，大量的優(yōu)秀人才還是在公立醫(yī)院。但我們也會有一定吸引力，第一個，我們的收入比較陽光，而且肯定比公立醫(yī)院要高；第二，我們一切以病人為中心，就是強(qiáng)調(diào)認(rèn)認(rèn)真真看病這種理念，還是會打動一部分醫(yī)生，很多醫(yī)生還是蠻向往這種狀態(tài)；第三，我們的培養(yǎng)途徑還是不錯的，病源很多，手術(shù)質(zhì)量也很高，年輕醫(yī)生在我們這里得到訓(xùn)練還是很好的，成長速度很快。所以，從成長、收入、內(nèi)心幾方面，都滿足了作為醫(yī)生的追求，對很多醫(yī)生有吸引力。

相比公立醫(yī)院，差距在我們的平臺還不夠大，能不能做好、做大、做強(qiáng)，很多人還是有懷疑，所以吸引力還是不夠。但任何事情都有個過程，小的時候人家看不到你，中的時候有了注意力，強(qiáng)的時候人家搶破腦袋都要來了，就看誰有眼光在小的時候就來。

八點(diǎn)健聞：收入會比公立醫(yī)院高多少？

宋冬雷：至少在兩倍以上。我覺得應(yīng)該給醫(yī)生更高的收入，最好是三倍，但我現(xiàn)在還給不了那么多，要繼續(xù)朝三倍的目標(biāo)努力。一個主任醫(yī)師完全值得年收入百萬。

八點(diǎn)健聞：建醫(yī)院的過程順利嗎，比如審批？

宋冬雷：總體來講是蠻難的，但應(yīng)該說還算順利。環(huán)節(jié)很多，也很麻煩，好在上海的政策環(huán)境還在往寬松發(fā)展，而且50條出來以后，對高水平的社會辦醫(yī)還是支持的態(tài)度，方方面面變得容易一些。

八點(diǎn)健聞：上海的“健康服務(wù)業(yè)50條”對你們的推動大嗎？

宋冬雷：有比較大的推動，給我很多信心。比如文件中說鼓勵發(fā)展一批國際化、特色化、高水平的社會辦醫(yī)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，跟我們的發(fā)展目標(biāo)是一致的。

八點(diǎn)健聞：有什么政策會阻礙你們嗎？

宋冬雷：很多政策還沒落地，恐怕還要花點(diǎn)時間。

八點(diǎn)健聞：醫(yī)生集團(tuán)三年多，碰到最主要的困難是什么？

宋冬雷：要找一個好的合作平臺，真正體現(xiàn)自己價值的平臺，很少。另外一個就是病源不夠，離開了大醫(yī)院，病人找到你就比較困難了。我們自己病源也不是很多，只能說還可以。

還有異地報銷問題。我們的病人90%是外地病人，上?？偣簿?000多萬人口，腦子動刀的很少，我們服務(wù)的對象是整個長三角，用億為單位來計算人群的。我們目前簽約的基本上都是基層單位，或者是二甲醫(yī)院，這些醫(yī)院往往不支持異地醫(yī)保報銷。這就成了一個悖論，醫(yī)生是走出來了，到二甲、到下面的醫(yī)院去，把病人分流帶出去，把這些醫(yī)院的業(yè)務(wù)也帶起來，但異地醫(yī)保的政策是反向的，鼓勵你去大醫(yī)院，到華山醫(yī)院，報，到浦南醫(yī)院，不報。

所以現(xiàn)在看了10個病人，只有3個會留在我這里開刀，如果這個問題解決，那業(yè)務(wù)量就更好了。這也是自建醫(yī)院的原因之一，我們是三級腦科專科醫(yī)院，異地報銷的情況要好一點(diǎn)。

八點(diǎn)健聞：自己建一個醫(yī)院，是醫(yī)生集團(tuán)的必然選項嗎？

宋冬雷：早期的醫(yī)生集團(tuán)，如果有能力，應(yīng)該是要考慮的。但如果沒這方面能力，就不要去做，太復(fù)雜、太辛苦，也有可能把自己搞死的。

再發(fā)展個十年二十年，中國有了更多的醫(yī)療系統(tǒng)以后，后面的醫(yī)生集團(tuán)就拎包入住了，沒有必要再這么辛苦自建實(shí)體，或者說也沒有這個窗口了。

八點(diǎn)健聞：建醫(yī)院之前，冬雷醫(yī)生集團(tuán)多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的業(yè)務(wù)盈利了嗎？

宋冬雷：盈利，我們第一年就是盈利的，賺的不多。2018年收入規(guī)模應(yīng)該是1500多萬，留下的不多，因?yàn)槿肆Τ杀竞芨?，多出一點(diǎn)又都投到醫(yī)院里去了。

八點(diǎn)健聞：醫(yī)生集團(tuán)創(chuàng)業(yè)三年多，你覺得自己現(xiàn)在的狀態(tài)跟在過去相比有什么區(qū)別？

宋冬雷：我現(xiàn)在的狀態(tài)比過去好。以前當(dāng)然也不差，但滿腹牢騷，出來以后就沒有了，因?yàn)槎际窃诎凑兆约旱南敕ㄔ谧鍪?，也會碰到一些障礙，但這實(shí)際上給了我們一個機(jī)會、一種沖動去打破它，總覺得自己在做一樁很有意義的事，非常正能量，很開心。就像一個難題排在面前，把它解開了，這是一種戰(zhàn)斗的心情。以前也會碰到很多難題，但那是解不開的，就是一種很沮喪的心情。

八點(diǎn)健聞：什么樣的情況下會比較沮喪？

宋冬雷：比如說以前我想要臨床所有決策圍繞病人、圍繞醫(yī)生轉(zhuǎn)，但又不是院長，你做得到嗎？而在這里，就是醫(yī)生說了算，要解決一個臨床問題很快，為了病人的利益很快去調(diào)整、行動，去滿足他的要求，那就很簡單。

八點(diǎn)健聞：會不會有這樣的情況，你是醫(yī)生集團(tuán)的先行者，所以能很快解決，但你們集團(tuán)其他醫(yī)生是不是也會碰到你過去的困境呢？

宋冬雷：我們樹立的價值觀，不光適用于我，也適用于所有的醫(yī)生，因?yàn)槲覀兂霭l(fā)點(diǎn)是把病人放在最中心的位置，下面的醫(yī)生提出的東西只要符合這個價值觀，我們不會不采納的，因?yàn)槟繕?biāo)是一致的，不會有沖突。但我以前的困境是醫(yī)生的目標(biāo)和管理者的目標(biāo)有部分分離，領(lǐng)導(dǎo)是對上負(fù)責(zé)的。

整體上我比以前更自由，做的是應(yīng)該做的事情，或者說沒必要做的事情就不做。

八點(diǎn)健聞：對于醫(yī)院，對于自己，你有什么目標(biāo)嗎？

宋冬雷：短期目標(biāo)，醫(yī)院開出來，做到收支平衡，能自己造血，病人滿意，醫(yī)生也得到合理的回報，順暢的運(yùn)作，那就是成功了。

我覺得醫(yī)生從市場上能掙到更多更合理的錢，對得起他的付出。至于我個人嘛，無所謂了。我這個年齡出來，不是把掙錢放在首位，做事情最重要。

王吉陸|撰稿‘’微信號：wangjilu006；季敏華|責(zé)編；微信號：janejiminhua