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?關于作者 郭士納（Louis V. Gerstner），美國IBM公司的傳奇CEO。在1990年代初IBM陷入困境之際，郭士納臨危受命出任CEO。他只用了一年時間便讓IBM扭虧為盈，并在隨后幾年中帶領IBM成功轉型，從一家計算機制造商變成了全球最大的IT服務商與軟件商。 關于本書 郭士納親筆撰寫的回憶錄，講述了他如何令IBM起死回生，并成功實現(xiàn)轉型的故事。本書英文版自2002年出版以來，被翻譯成幾十種文字在全球發(fā)行，十多年來不斷再版，已經(jīng)成為公認的管理類必讀經(jīng)典。 核心內(nèi)容 一、IBM為什么會遭遇危機？ 二、為了挽救IBM，郭士納做出了哪些戰(zhàn)略決策？ 三、在組織文化層面，郭士納如何重塑了一個新的IBM？  前言 你好，歡迎每天聽本書。這期音頻為你解讀的是《誰說大象不能跳舞》。這是一本商業(yè)經(jīng)典著作，是美國IBM公司的明星CEO郭士納（Louis V. Gerstner）親筆撰寫的，講的是郭士納臨危受命，怎么把IBM從垂死的邊緣拉回來，并且讓IBM成功轉型的。書名“誰說大象不能跳舞”，指的是IBM這樣的大公司，雖然規(guī)模很大，像大象一樣，但也能同時具備敏捷性和靈活性，快速適應變化趨勢。 IBM公司成立于1911年，它在一百多年歷史中，曾經(jīng)經(jīng)歷了兩次重大轉型。第一次轉型是在1950年代，由創(chuàng)始人老沃森的兒子小沃森完成的。小沃森把IBM從一家生產(chǎn)制表設備和打孔機的公司，變成了全球最大的計算機公司。在很長一段時間里，IBM就是計算機的代名詞，是美國科技實力的象征。到1990年，IBM的市值高達645億美元，在全美國的上市公司中排名第一。 然而，之后的情況急轉直下，IBM盛極而衰。它的營業(yè)收入急劇下滑，市場份額不斷萎縮，出現(xiàn)了連年巨虧，1991—1993年的累計虧損額高達168億美元，股價從巔峰時的每股43美元狂跌到每股不到6美元。媒體認為IBM的“一只腳已經(jīng)邁進了墳墓”。比爾·蓋茨當時也說，IBM將在幾年之內(nèi)倒閉。 就是在這種情況下，本書作者郭士納作為一個完全沒有IT行業(yè)經(jīng)驗的外部經(jīng)理人，臨危受命，于1993年4月1日愚人節(jié)這天走馬上任，成為IBM新任CEO，并帶領IBM完成了歷史上的第二次大轉型。本書講的就是這次轉型的故事。 在郭士納的手中，IBM這頭病入膏肓、生命垂危的大象，竟然奇跡般地復蘇。只花了短短一年，IBM便扭虧為盈，在之后的幾年中，重新回到了高增長的軌道。更重要的是，在郭士納的帶領下，IBM成功實現(xiàn)了第二次大轉型，從一家計算機制造商變成了全球最大的IT服務商。到2002年郭士納卸任時，IBM的股價飆升了10倍，重新回到全球最賺錢公司的行列。 對于IBM的這次轉型，你肯定會好奇：一向實力雄厚的IBM，為什么會在1990年代初突然遭遇重大危機？作為救火隊員空降到IBM的郭士納，究竟開出了什么神秘藥方，讓這頭龐然大物起死回生？這就是本期音頻想要為你揭開的答案。 下面，我就從三個方面來給你詳細講述，IBM這場生死攸關的轉型之戰(zhàn)。 第一，IBM為什么會遭遇危機？ 第二，為了挽救IBM，郭士納做出了哪些戰(zhàn)略決策？ 第三，在組織文化層面，郭士納如何重塑了一個新的IBM？ 第一部分 好了，下面我們就先來說第一點，IBM為什么會遭遇危機？ 要說清楚IBM遭遇的這次危機，就必須先來說說，IBM究竟是怎樣崛起為計算機霸主的，也就是，“大象”是怎么來的。 在1950年代，IBM剛剛進入計算機領域時，市場上有很多競爭對手，比如美國無線電公司、寶來計算公司、霍尼韋爾公司、通用電氣公司等等。和這些競爭對手相比，IBM并沒有特別的技術優(yōu)勢。 幸運的是，IBM抓住了一次重大技術變革的機會。1950年代，電子工業(yè)飛速發(fā)展，先是真空管被晶體管所取代。緊接著，集成電路出現(xiàn)了。當其他計算機廠商還在普遍采用晶體管技術時，IBM就敏銳意識到，集成電路才代表了未來計算機芯片的發(fā)展方向。 于是，IBM幾乎拿出全部身家，孤注一擲，全力研發(fā)世界上第一臺以高性能集成電路為基礎的計算機，這就是后來大名鼎鼎的“System/360”主機，又叫S/360主機。研制S/360是一項耗資巨大的工程。小沃森在回憶錄里說，整個項目的總花費差不多趕上了美國的阿波羅登月計劃，比研制原子彈的曼哈頓計劃還多出了50億美元。當然，這次巨大的賭注也給IBM帶來了驚人的回報。 從1964年S/360正式發(fā)布開始，到1980年代中期的20多年里，S/360幾乎壟斷了全球高端主機市場，簡直就是IBM的一棵搖錢樹，讓IBM長期坐享高增長、高利潤的回報。1965年到1985年，IBM的年收入以每年14%的增長率持續(xù)增長，市場份額也迅速擴張，以至于引起了美國政府的反托拉斯調(diào)查?？梢哉f，沒有S/360主機系列，就沒有昔日IBM的計算機霸主地位。 那為什么要在這兒講這段往事呢？所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，IBM在1990年代初遭遇的這場大危機，也和S/360主機密切相關。最直接的原因就是，IBM的競爭對手經(jīng)過二十多年的追趕，終于在1980年代末推出了性能和S/360不相上下、但價格卻低得多的主機產(chǎn)品。比如，日本的日立公司和富士通公司的同類產(chǎn)品價格，就比S/360要低30%到40%。 在慘烈的價格大戰(zhàn)之下，IBM的主機業(yè)務呈斷崖式下跌，市場份額急劇萎縮，年銷售收入三年內(nèi)遭到腰斬，1990年有130億美元，1993年就銳減到不足70億美元。主機以及和主機配套的軟件業(yè)務是IBM最主要的利潤來源，為IBM貢獻了90%以上的利潤。一旦這塊陣地失守，IBM立馬就會陷入大失血的狀態(tài)，情況十分危急。 也許你會問，既然競爭對手大打價格戰(zhàn)，那IBM為什么不把S/360降價呢？這樣至少還能穩(wěn)住一部分市場份額，不至于出現(xiàn)大潰敗。郭士納在剛剛走馬上任時，也問了同樣的問題。但他得到的回答是：萬萬不可。 為什么呢？因為當時IBM在主機業(yè)務上陷入了一個進退兩難、非常尷尬的境地：S/360的技術領先優(yōu)勢已經(jīng)喪失，如果堅持不降價，市場份額必然急劇萎縮；而如果大幅降價，IBM又會面臨短期內(nèi)收入銳減、現(xiàn)金流枯竭的危險。S/360就像是一只會下金蛋的母雞， IBM想趕在它徹底倒下之前，盡量多榨出幾個蛋來。這種做法顯然是不可持續(xù)的。 所以，當時擺在郭士納面前最急迫的問題，就是怎樣在S/360之后，為IBM確立新的戰(zhàn)略方向，找到新的業(yè)務增長點。此外，還有一個看上去不那么緊急，但是更加重要的問題，就是怎樣變革IBM的組織文化。郭士納清醒地認識到，S/360主機的衰落只是導致這次危機的表層原因，更深層的病灶其實是出在IBM的組織文化上。為什么這么說呢？ 郭士納發(fā)現(xiàn)一個很奇怪的事實：與其他一些瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)相比，IBM的基本盤仍然很好，家底非常厚實。首先，從人才來看，雖然經(jīng)歷了幾次裁員，但主要業(yè)務骨干和技術精英都還在，公司里的能人和天才比比皆是；其次，從技術來看，IBM仍然在計算機的硬件、軟件多個領域擁有領先優(yōu)勢；第三，從品牌和客戶粘性來看，客戶仍然認可IBM品牌就代表高質量。 從這幾點可以看出，IBM的基本盤很好，按說根本不可能被一次價格戰(zhàn)就搞趴下啊。就像一個看上去身強力壯的人，如果被人輕輕打了一拳就立馬倒地，那一定是他的身體本來就出了狀況。那問題究竟出在哪里呢？ 據(jù)客戶普遍反饋，他們?nèi)匀恍刨嘔BM的產(chǎn)品，但他們對IBM過高的價格、糟糕的服務以及嚴重的官僚主義作風非常惱火。對這一點，郭士納自己深有體會。他去IBM之前，曾在美國最大的信用卡公司之一美國運通擔任高管。運通公司是IBM的老客戶，他們的數(shù)據(jù)中心一直全部使用IBM產(chǎn)品。但有一次，運通公司新采購了一臺其他品牌的電腦，結果IBM的業(yè)務代表怒氣沖沖地告訴他們，會立即取消對運通公司數(shù)據(jù)中心的所有支持性服務。這種傲慢態(tài)度讓郭士納驚呆了，他說自己無論如何也想不到，IBM竟然會這樣對待一個老客戶。 看上去，IBM的行事風格不像是一家市場化運作的企業(yè)，反而更像是一家官僚作風嚴重的機關單位。你可能會問，是誰給IBM慣出的這毛病呢？還是和前面說的S/360主機有關。S/360在長達20年的時間里壟斷了高端主機市場，一直供不應求，很多時候是客戶求著IBM賣設備，難免店大欺客。與此同時，S/360帶來的超高利潤讓IBM在20年中迅速擴張，到1990年，已經(jīng)在全球100多個國家擁有30萬名員工，成了一頭“超級大象”。 結果就是，我們熟悉的所謂“大企業(yè)病”的所有特征，IBM一個都沒落下：你看，對外，IBM整個公司處于一種自我滿足、僵化封閉的狀態(tài)，對市場的變化、對客戶的需求不聞不問；對內(nèi)，各個部門、各個地區(qū)分公司都把自己小集團的利益放在公司的整體利益之上，相互之間各自為政、內(nèi)斗不斷。 一句話，20多年的壟斷霸主地位讓IBM習慣了躺著賺錢，忘記了還有市場競爭這回事，基本上自廢了快速應對市場變化的武功。正因為如此，IBM才會被追趕上來的競爭對手只輕輕一拳，就打倒在地。這才是導致1990年代初這場危機的深層原因。如果IBM的組織文化不變，那么任何改革措施帶來的效果都是短暫的。 好了，以上就是為你講述的第一個重點，IBM遭遇危機的直接原因，是競爭對手推出了性能和S/360不相上下、但價格卻低得多的主機產(chǎn)品，嚴重擠壓了IBM的市場份額；更深層的原因，是S/360帶來的長期壟斷地位，讓IBM陷入了封閉僵化、尾大不掉的組織文化，無力應對突然變化的市場形勢。 第二部分 那么，郭士納采取了怎樣的措施來應對危機呢？針對危機的直接原因，郭士納從戰(zhàn)略上做出了三個重要決策。這就是接下來要講述的第二個重點。 第一個重要決策，要不要拆分IBM。 面對危機，當時有人提出了一個解決方案，將IBM拆分成幾個獨立的公司，相當于斷腕求生，讓部分仍然有盈利能力的業(yè)務部門能夠活下去。這個方案聽上去有一定的可行性，IBM的董事會也的確有類似的考慮。 不過，郭士納經(jīng)過反復考慮，最終決定，保持IBM的完整性。消息一出，以《經(jīng)濟學人》為代表的主流媒體并不看好，認為不拆分IBM是一個短視的行為，代價就是會有進一步的重大損失。那個時期的主流觀點認為，“小的就是好的，大的就是壞的”。小公司意味著敏捷、高效、貼近客戶，而大公司意味著臃腫、低效、反應遲鈍。這種理念體現(xiàn)在公司戰(zhàn)略上，就是拆分是好的，而整合是壞的，因此要把大公司盡可能拆分成一個個小公司。 但郭士納并不認同這種觀點。他說，在他幾十年的商業(yè)生涯中，從來沒見過有哪家小公司不愿意成長為大公司、不羨慕大公司擁有的規(guī)模與資源的。實際上，規(guī)模非常重要，一家公司規(guī)模的深度和廣度，直接決定了它能否有足夠的投資空間和抗風險能力，以及能否更長久地對未來進行投入。IBM的最大競爭優(yōu)勢，就在于它龐大的業(yè)務規(guī)模以及在全球最廣泛的布局。IBM必須是一只大象。郭士納的原話是：“如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺?！焙髞淼氖聦嵰沧C明，如果IBM被拆分，那就根本沒有機會轉型為全球最大的軟件與IT服務商了。 不過在當時，郭士納還沒有清楚預見到這個轉型方向。在1990年代，個人電腦作為一種新生事物正在蓬勃興起。一個更容易想到的轉型方向是：既然IBM在主機業(yè)務上不行了，那為什么不全面轉向個人電腦？IBM有針對個人電腦的PowerPC芯片以及OS/2操作系統(tǒng)，技術上并不落后。只不過由于它對市場反應的嚴重滯后，芯片和操作系統(tǒng)這兩個領域已經(jīng)被英特爾和微軟占得先機。有部分高管堅信，IBM應該投入重金，把被微軟和英特爾奪走的市場份額給搶回來。 所以，郭士納必須做的第二個重要決策，就是IBM究竟是轉戰(zhàn)個人電腦，還是繼續(xù)堅守主機業(yè)務？對于一貫驕傲的IBM來說，讓它承認在個人電腦領域已經(jīng)被對手給踢出局，是非常痛苦的。但當時微軟和英特爾已經(jīng)確立了絕對壟斷地位，比如Windows的市場占有率已經(jīng)達到了90%，而IBM的OS/2操作系統(tǒng)只有5%，IBM實際上已經(jīng)沒有翻盤的機會。郭士納指出，承認失敗，體面地退出這場昨天的戰(zhàn)爭，才是明智之舉。 同時，在短期內(nèi)，IBM的優(yōu)勢仍然在主機領域。IBM想要成功實現(xiàn)轉型，也必須依靠主機業(yè)務提供的現(xiàn)金流。所以這時候不但不能放棄主機業(yè)務，反而應該加大對主機業(yè)務的投入，穩(wěn)住這塊市場。于是，針對主機業(yè)務，郭士納做了兩個大膽的決定： 首先，大幅下調(diào)主機價格，以應對競爭對手的價格戰(zhàn)，保住市場份額。前面說過，這個辦法有可能導致IBM短期內(nèi)現(xiàn)金流枯竭，所以在大幅降價的同時，IBM必須同時大幅削減開支，并找到新的融資渠道。郭士納承認，這是一招險棋，萬一操作不好，他就可能成為IBM的最后一屆CEO，而他自己的職業(yè)生涯也就基本葬送了。其次，是在資金極為緊張的情況下，劃撥10億美元投入新的技術研發(fā)。一旦研發(fā)成功，IBM就可以在主機上重新占據(jù)技術領先優(yōu)勢。 郭士納的這兩個決定多少帶點賭博的性質，幸運的是，他賭贏了。IBM不但穩(wěn)住了主機的市場份額，而且銷售量節(jié)節(jié)攀升，從1993年到2001年的8年間，主機銷售量增長了6倍。投入重金的新技術也如期研發(fā)成功，這項10億美元的投資到2001年底，累計為IBM帶來了190億美元的回報。 不過，重振主機業(yè)務，只是短期戰(zhàn)略安排。隨著競爭的白熱化，主機價格只會越來越低，不再可能為IBM帶來高額利潤。在穩(wěn)住陣腳之后，郭士納還必須在主機之外，為IBM找到新的戰(zhàn)略方向。這就是他做的第三個重要決策。 在IBM深陷財務泥潭時，郭士納注意到，服務部門是當時為數(shù)不多的還在賺錢的部門之一，只是業(yè)務規(guī)模相比主機來說還很小。這里的服務，不僅僅是售后產(chǎn)品維護，還包括一個獨立的業(yè)務領域，叫系統(tǒng)集成。系統(tǒng)集成就是把各種硬件設備和軟件系統(tǒng)整合成一個整體解決方案。這類似于早些年買電腦時，都是先去電腦城購買各個零部件，再組裝起來，也就是“攢機”，系統(tǒng)集成就是一個更大規(guī)模的“攢機”。郭士納認為，IBM可以把寶押在系統(tǒng)集成這個方向上。為什么呢？ 當時，市場上出現(xiàn)了各種專門的軟硬件公司，比如專門做數(shù)據(jù)庫的Oracle，專門做存儲的EMC等等。這給了客戶更大的選擇空間，但也讓整合IT系統(tǒng)這件事情變得更加困難和復雜。這時候，客戶需要一個專業(yè)的系統(tǒng)集成商來幫助他們設計一個完美的整合方案，而集成商的意見反過來會在很大程度上決定客戶到底采購什么樣的軟硬件設備。這意味著，在未來，提供服務的系統(tǒng)集成商會比提供產(chǎn)品的軟硬件公司擁有更大的影響力和話語權。 認準了這個方向以后，郭士納將IBM的服務部門從原來的銷售部門獨立出來，成立了統(tǒng)一的“全球服務部”，這個部門成為IBM增長最迅猛的部門。從1992年到2001年，服務收入從74億美元增長到300億美元，服務收入增長占全公司總收入增長的80%，服務部門人員也占到公司總人數(shù)的一半以上。 除了IT服務，郭士納還重新發(fā)掘了IBM的軟件業(yè)務。為什么叫“重新發(fā)掘”呢？他發(fā)現(xiàn)，IBM其實一直就是全球最大的軟件公司，擁有多達4000種軟件產(chǎn)品，體量規(guī)模比微軟大得多。只不過，在IBM慣有的“主機思維”下，所有軟件都是作為主機產(chǎn)品的配套工具出售的，IBM沒有專門的軟件業(yè)務部門，更談不上軟件發(fā)展戰(zhàn)略。比如，是IBM最早開發(fā)出了關系型數(shù)據(jù)庫，但多年來，這個數(shù)據(jù)庫一直是與IBM的主機配套的專用數(shù)據(jù)庫，并沒有在市場上單獨銷售，結果把這塊市場拱手讓給了專門做關系型數(shù)據(jù)庫的甲骨文公司。 郭士納把IBM軟件業(yè)務從主機業(yè)務中分離出來，獨立發(fā)展。在他的主導下，IBM于1995年花32億美元巨資收購了蓮花軟件公司，進一步加快在軟件領域的布局。到2002年郭士納卸任時，IBM基本完成了從一家計算機制造商向IT服務商和軟件商的轉型。 好了，以上就是為你講述的第二點，郭士納為IBM做出了三個重要的戰(zhàn)略決策。首先是拒絕拆分方案，保持IBM的完整性；其次是放棄與微軟和英特爾在個人電腦領域的競爭，短期內(nèi)堅守主機業(yè)務；最后是帶領IBM從一家計算機制造商全面轉型為IT服務和軟件商。 第三部分 不過，想要真正扭轉IBM的頹勢，光靠戰(zhàn)略轉型是不夠的。如果沒有建立起和新戰(zhàn)略相適應的組織文化，轉型戰(zhàn)略就不可能成功。所以，在帶領IBM全面轉型的同時，郭士納還必須開展一項更為艱難的工作，就是重塑IBM的組織文化。這也是接下來要講述的第三個重點。 前面講過，由于長期享有高額壟斷利潤，IBM變成了一個龐大的官僚體系，失去了對市場的快速反應能力，這才是IBM遭遇危機的深層原因。這個官僚體系龐大到什么程度呢？說幾個事實你感受一下：在財務系統(tǒng)上，IBM擁有266個不同的總分類賬戶，其中光是在歐洲就擁有142個不同的財務體系；在信息系統(tǒng)上，IBM擁有155個數(shù)據(jù)中心、31個內(nèi)部交流網(wǎng)絡，光是具有“首席信息官”頭銜的人就多達128個；在對外宣傳上，IBM不同的部門各自雇用了多達70家廣告代理商，以至于同一份雜志里竟然會同時出現(xiàn)18種不同版本的IBM廣告。 郭士納說，這種情況就好像19世紀的鐵路系統(tǒng)，擁有不同規(guī)格的鐵軌、不同的行車標準以及不同的車輛分類方法，雖然看上去規(guī)模很大，但實際的運行效率極低。而且，在極度的條塊分割之下，每個員工所關注和認同的首先是他那個小集體的利益，公司的整體利益倒在其次。公司各個事業(yè)部之間的爭斗，比整個公司與外部競爭對手之間的競爭還要激烈得多。 要怎樣才能改變這種狀態(tài)呢？也要分三步走。 第一步，就是重組公司組織架構，統(tǒng)一各項業(yè)務，類似于秦始皇當年所做的“書同文、車同軌”。比如，把所有的財務系統(tǒng)整合成一個，把31個內(nèi)部交流網(wǎng)絡合并成一個，把128名“首席信息官”削減為一名，把70多家廣告代理商削減成一家。 同時，打破公司原有的按產(chǎn)品和地域二元劃分的組織結構，重新構建按客戶劃分的12個行業(yè)集團，如銀行、政府、保險、制造等等。這樣做的目的，是迫使IBM將關注點從自己的產(chǎn)品和流程轉到客戶的需求上來，讓IBM變成真正以客戶為導向、以市場為驅動的公司。在廢舊立新的過程中，郭士納把原來那些割據(jù)一方的元老級人物統(tǒng)統(tǒng)解職或者邊緣化，提拔了一批擁護自己改革的管理新人，為進一步的改革掃清了道路。 第二步，就是通過薪酬制度改革，讓員工的利益與公司的整體利益相綁定。在郭士納之前，IBM的薪酬制度是我們熟悉的“大鍋飯”：高福利、低差異、工資逐年增長。而郭士納廢除了IBM的一攬子福利制度，推行了以績效為導向的工資制度。 特別值得一提的，是郭士納對高級經(jīng)理人的薪酬改革。他規(guī)定，高級經(jīng)理必須自己掏錢購買一定數(shù)量的IBM股票，才可以獲得公司的股票期權。郭士納相信，這些經(jīng)理只有自己真正投入了成本，才可能真正關心公司的命運。他自己也以身作則，剛上任的時候就從公開市場上買入了IBM的大量股票，這意味著，一旦他的改革不成功，這一大筆錢也就打了水漂。 此外，高級經(jīng)理人原有的獎金收入，是根據(jù)他所管理部門的業(yè)績來定的，而與IBM的整體業(yè)績無關。也就是說，只要你的部門表現(xiàn)出色，即使整個公司出現(xiàn)了巨額虧損，你也可以拿到高額獎金。郭士納認為，正是這種獎金制度助長了各自為政、相互內(nèi)斗的文化氛圍。他規(guī)定，對于最高一級的經(jīng)理人，他們的獎金100%取決于公司整體業(yè)績；對于第二等級的經(jīng)理人，他們的獎金中有60%取決于公司整體業(yè)績，40%取決于部門業(yè)績。這意味著，所有經(jīng)理人必須將公司的整體利益放在自己的小團體利益之上，才可能獲得最大回報。 第三步，就是重建團隊合作精神。郭士納發(fā)現(xiàn)，IBM公司內(nèi)部有一種奇怪的“不文化”，就是人人都喜歡說不。當年，是創(chuàng)始人老沃森給IBM定下了要“尊重個人”的公司文化。但幾十年之后，“尊重個人”這個良好的初衷變成了僵化的教條。也就是對于公司的任何計劃、方案、決策、戰(zhàn)略，任何人只要不贊同，或者自己的利益受了損失，就可以拒絕執(zhí)行，老板還不敢把你怎么樣。在這種“不文化”的主導下，要推行任何變革都困難重重。 對郭士納來說，這也是最難啃的一塊骨頭，因為你不可能通過頒布一道命令來廢止“不文化”，即使人們口頭上不再說“不”，行為上還可以陽奉陰違。要改變數(shù)十萬員工的思想態(tài)度和行為模式，是一項極其艱難的任務。郭士納意識到，他并不能改變IBM的文化，他只能邀請IBM的員工自己來改變自己，然后相信他們。 為此，他采用了“激將法”：在上任后的首次高級管理會議上，他故意痛心疾首地告訴大家：IBM正在成為市場中被嘲笑的對象，競爭對手正在瘋狂搶奪IBM的市場份額，還嘲笑IBM已經(jīng)微不足道。郭士納就問高管們：對于這一切，你們有什么感想？在一陣集體沉默之后，郭士納接著說：顯然，我們已經(jīng)沒有時間來爭論和抬杠，唯一的選擇就是同舟共濟，一致對外。 那次會議好像是強心針，成功喚起了IBM員工的危機意識和不服輸?shù)亩分?，讓他們開始放下內(nèi)部沖突，迎接外部挑戰(zhàn)。此外，郭士納還設了一個崗位，叫做“不贊同協(xié)調(diào)官”。這個崗位是干什么的呢？只要公司內(nèi)部出現(xiàn)不同意見，這個崗位的員工就要出面協(xié)調(diào)，讓大家盡可能地達成共識。在這些努力之下，IBM的“不文化”逐漸退場。 到2002年郭士納卸任時，IBM這場巨大的文化轉型還在進行中。郭士納說，這場文化轉型的終極目的，不是要向員工灌輸什么理念，而是要讓IBM獲得不斷自我更新的能力。因為再先進的理念也會隨著時間的流逝而不再適用，只有建立起能夠不斷自我更新的企業(yè)文化，才是基業(yè)長青的秘密所在。 好了，以上就是為你講述的第三個重點，在組織文化層面，郭士納重塑了一個新IBM。第一步，就是重組公司組織架構，統(tǒng)一各項業(yè)務，結束過去地方割據(jù)、各自為政的情況。第二步，就是通過薪酬制度改革，讓員工的利益與公司的整體利益相綁定。第三步，是打破“不文化”，重建團隊合作精神。 總結 這本書的精華內(nèi)容就給你講到這兒，下面來簡單總結一下為你分享的IBM轉型之戰(zhàn)。 第一，IBM遭遇危機的直接原因，是競爭對手推出了性能和S/360不相上下、但價格卻低得多的主機產(chǎn)品，嚴重擠壓了IBM的市場份額；而更深層的原因，是S/360帶來的長期壟斷地位，讓IBM陷入了封閉僵化、尾大不掉的組織文化，無力應對突然變化的市場形勢。 第二，在戰(zhàn)略層面，郭士納為IBM做出了三個重要的戰(zhàn)略決策。首先是拒絕拆分方案，保持IBM的完整性；其次是放棄與微軟和英特爾在個人電腦領域的競爭，短期內(nèi)堅守主機業(yè)務；最后是帶領IBM從一家計算機制造商全面轉型為IT服務和軟件商。 第三，在組織文化層面，郭士納重塑了一個新IBM，也是分了三步走。第一步，重組公司組織架構，統(tǒng)一各項業(yè)務，結束過去地方割據(jù)、各自為政的情況。第二步，通過薪酬制度改革，讓員工的利益與公司的整體利益相綁定。第三步，打破“不文化”，重建團隊合作精神。 張瀟雨老師在《商業(yè)經(jīng)典案例課》中說，IBM在1990年代遭遇的這次危機其實并不特殊，商業(yè)史上很多赫赫有名的大公司都遇到過。它的本質就是那些曾經(jīng)讓自己成功和輝煌的產(chǎn)品，在新時代下突然不管用了，這時就有了危機。面對危機，大部分企業(yè)不是倒閉就是嚴重衰退，只有少數(shù)企業(yè)通過轉型重新獲得了生機。所以，IBM的這次成功轉型非常重要，為大型企業(yè)應對類似危機提供了寶貴的經(jīng)驗。后來，微軟也遇到了類似危機，他們從Windows轉型到云服務，走出低谷，就是在很大程度上重走了IBM當年的轉型之路。
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