作者：張強 某細分行業(yè)領先企業(yè)人力資源總監(jiān)

來源：喬諾之聲（ID：geonol）

2003年5月，華為公司任正非先生在《在理性與平實中存活》一文中提出流程化組織建設目標：

2009年1月，任正非先生在《讓一線呼喚炮火》一文中肯定了“鐵三角”作戰(zhàn)單元的作用：

2009年，華為公司在人力資源管理領域開啟了三支柱模式的探索道路；

到2014年，華為公司人力資源管理三支柱模式日趨成熟，充分發(fā)揮了對公司戰(zhàn)略和業(yè)務的支撐作用。

本文是作者在學習華為公司管理經驗、人力資源管理三支柱模式理論的基礎上，結合10多年人力資源管理工作經驗進行探討：分析職能型人力資源管理組織結構的弊端、理解人力資源管理三支柱模式、思考人力資源三支柱模式在實際工作中的應用，與同行進行切磋交流。

職能型人力資源管理組織結構的弊端分析

人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理和勞動關系管理等人力資源管理六大模塊，涵蓋了企業(yè)人力資源管理工作的內容，是職能型人力資源管理組織結構設計的理論依據(jù)，許多企業(yè)據(jù)此在人力資源部設置了員工招聘、員工培訓、績效管理和員工關系等業(yè)務小組，并分別制定出招聘管理流程、培訓管理流程、績效管理流程，以及員工關系相關工作流程，以規(guī)范人力資源各業(yè)務模塊工作的開展。

職能型人力資源管理組織結構為金字塔型 (圖1) ：

圖1.職能型人力資源管理組織結構圖

職能型人力資源管理組織結構的弊端是各業(yè)務模塊彼此獨立，基于業(yè)務功能建立起來的業(yè)務流程是段到段而相互孤立、斷裂的，這不僅嚴重影響人力資源工作整體效率和實際效果，也不利于員工的職業(yè)成長：

一方面，各業(yè)務模塊工作各自為戰(zhàn)、重形式而輕效果，難于統(tǒng)一協(xié)調形成合力以滿足用人部門人力資源需求，無法有力支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；

另一方面，各業(yè)務模塊員工長期專注于所在業(yè)務模塊的工作，對其他業(yè)務模塊了解甚少，導致企業(yè)難于培養(yǎng)出熟悉所有業(yè)務模塊的人力資源高級經理的接班人，同時員工也容易產生職業(yè)倦怠感而影響工作效率。

對人力資源管理三支柱模式的理解

企業(yè)存在的價值是滿足客戶的需求，即通過滿足客戶需求、獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；人力資源存在的價值就是幫助企業(yè)滿足客戶的需求，即通過滿足用人部門的人力資源需求、支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

實際上，用人部門真正需要的并不是員工招聘、員工培訓、績效管理和員工關系等單項職能工作，而是針對部門人力資源存在的問題、提供整體解決方案并組織實施，以解決存在的問題、提高人力資源效率，更好更快地實現(xiàn)部門績效目標、支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

為此，人力資源工作需要牢固樹立以客戶為導向的價值觀，建立起端到端流程、提供端到端服務，即從用人部門人力資源需求端出發(fā)、到滿足用人部門人力資源需求端結束。

端到端流程必須簡捷、有效、高效、順暢，應包括分析人力資源需求、設計解決方案、落實解決方案和驗證確認有效性等環(huán)節(jié)，而員工招聘、員工培訓、績效管理和員工關系等業(yè)務模塊流程，僅僅是在設計解決方案和落實解決方案階段根據(jù)需要而選擇性調用的子流程，是實現(xiàn)目的的手段、是人力資源工作的工具箱而已，手段永遠需要為目的服務、而決不能喧賓奪主。

基于人力資源工作端到端流程，自然而然地就引出了對應的人力資源管理組織結構(圖2)：

圖2.人力資源管理三支柱模式

人力資源合作伙伴HRBP就如同華為公司“鐵三角”作戰(zhàn)單元中的客戶經理：

首先必須把用人部門當作自己的客戶，深入用人部門以深刻理解業(yè)務；

在深刻理解業(yè)務基礎上，利用人力資源專業(yè)知識和技能，幫助用人部門分析確定能夠有效支撐業(yè)務發(fā)展的人力資源需求；

確定用人部門人力資源需求之后，聯(lián)動專家中心COE和共享服務中心SSC確定人力資源解決方案，據(jù)此制定用人部門人力資源年度工作計劃、積極推動年度工作計劃的實施，并持續(xù)驗證確認用人部門人力資源需求滿足度。

簡單地說，HRBP不是為了人力資源管理而開展工作，而是為了用人部門的業(yè)務發(fā)展而開展工作，為此HRBP崗位的員工不僅需要具有人力資源專業(yè)知識和相關經驗，還需要牢固樹立客戶意識、堅持強化結果導向，并具有良好的溝通協(xié)調能力、較強的問題分析與解決能力。

專家中心COE就如同華為公司“鐵三角”作戰(zhàn)單元中的解決方案專家：

必須針對人力資源合作伙伴HRBP所確認的用人部門人力資源需求，提供咨詢服務、確定解決方案，并為HRBP推動解決方案的落實實施提供有力支持；

同時，還應結合所在企業(yè)的實際情況持續(xù)優(yōu)化員工招聘、員工培訓、績效管理和員工關系等管理制度和流程規(guī)范的創(chuàng)新、優(yōu)化和修訂，不斷豐富完善人力資源產品庫。

為此，COE需要同時扮演好戰(zhàn)略家、人力資源專家和研究者等三個角色：

作為戰(zhàn)略家，參與制定公司戰(zhàn)略，能夠根據(jù)公司戰(zhàn)略擬定前瞻性的人力資源戰(zhàn)略，制定有戰(zhàn)略連接性的、全局性的人力資源政策制度，并能夠向員工進行戰(zhàn)略解讀和制度宣貫；

作為人力資源專家，能夠運用人力資源專業(yè)知識設計業(yè)務導向的、創(chuàng)新的人力資源政策、流程和方案；

作為研究者，不僅需要與外部專業(yè)咨詢和研究機構保持密切聯(lián)系，及時了解行業(yè)前沿動態(tài)，而且需要對所在企業(yè)的競爭對手動向，特別是人力資源戰(zhàn)略、政策導向的調整有敏銳的覺察，做到知己知彼、有備而無患。

共享服務中心SSC就如同華為公司“鐵三角”作戰(zhàn)單元中的交付專家：將人力資源管理中大量重復性、事務性工作進行整合，通過標準化、規(guī)范化的操作，達到提升人力資源工作效率的目的。

SSC是依據(jù)專家中心COE設計的人力資源解決方案，有效利用資源、高效完成預定目標，通過及時、準確、優(yōu)質、低成本的交付來滿足用人部門人力資源需求。為此，SSC崗位的員工必須滿足以客戶為中心、有效溝通、流程管理、解決問題和執(zhí)行力強等要求，才能勝任SSC崗位工作。

人力資源合作伙伴HRBP、專家中心COE和共享服務中心SSC都會涉及員工招聘、員工培訓、績效管理和員工關系等人力資源職能模塊的工作，唯有堅持客戶需求導向、通力合作才有可能滿足用人部門人力資源需求。

以員工招聘為例說明HRBP、COE和SSC之間的合作關系：

HRBP負責分析用人部門招聘需求、以明確招聘工作方向，并驗證確認用人部門招聘需求滿足度、以保證招聘工作效果；

COE基于用人部門人力資源需求確定招聘策略、選擇招聘渠道，并持續(xù)優(yōu)化招聘評估過程中的人才測評方法與工具，以保證招聘工作質量；

SSC基于招聘策略開展簡歷收集、面試安排和錄用通知等招聘工作，并持續(xù)優(yōu)化招聘工作流程、維護招聘管理系統(tǒng)，以不斷提升招聘工作效率。

人力資源管理三支柱模式的應用思考

筆者自2008年1月起負責所在公司人力資源部工作，到目前為止人力資源部依然是職能型組織結構，部門下設員工招聘組、員工培訓組、績效管理組和員工關系組等4個小組：

每年初員工招聘組收集匯總各部門招聘需求，據(jù)此制定年度招聘工作計劃，績效目標主要是招聘計劃完成率；

員工培訓組每年初負責制定公司級年度培訓計劃，并收集匯總各部門年度培訓計劃，據(jù)此組織開展員工培訓工作，績效目標主要是培訓計劃完成率和員工培訓滿意度；

績效管理組每年初督促各部門根據(jù)公司年度工作指導意見制定部門年度績效目標，并報送公司審核批準，然后逐月發(fā)起考評流程、匯總考評結果，績效目標主要是按計劃完成考評流程情況；

員工關系組主要承擔人事服務等事務性工作，績效目標主要是關鍵核心員工流失率。

職能型組織結構的弊端越來越明顯。

一方面，人力資源工作與用人部門業(yè)務嚴重脫節(jié)：

由于對用人部門業(yè)務不熟悉，無法評估用人部門招聘需求合理性，導致招聘需求年年大幅度超出公司預期、人力資源利用效率低下；

培訓課程設置與用人部門業(yè)務發(fā)展缺乏緊密聯(lián)系，員工培訓投入了大量人力物力，卻無法對培訓效果做出較為準確的評估，無法說清楚員工培訓與績效改進之間的關系；

各部門績效目標制定主要是各部門自行制定，與公司整體目標缺乏邏輯關聯(lián)，導致各部門績效目標完成情況良好、但公司績效目標完成情況不佳的反差；

員工關系工作可以說是盡心盡力，卻無法抵擋關鍵核心員工的離職。

另一方面，各業(yè)務模塊之間除了信息共享外很少有其他聯(lián)系：

招聘面試過程中發(fā)現(xiàn)新進員工的優(yōu)劣勢，沒有準確傳遞給其他業(yè)務模塊，并在員工入職后引起足夠的關注和針對性培養(yǎng)，幫助員工揚長避短；

績效考評結果沒有及時傳遞給員工培訓模塊，以便及時更新培訓課程或培訓內容，提升培訓工作的針對性和實效性、有效促進績效改進；

員工關系模塊通過離職面談等方式確認的員工離職原因，沒有有效的制度保證傳遞給員工招聘模塊，以便在招聘面試過程中引起足夠的重視、避免類似情況的反復發(fā)生。

2018年下半年起，筆者所在公司啟動了部門評估工作，公司成立專項小組借鑒ISO體系審核的做法，每月對2個部門進行深度調研評估，以幫助部門發(fā)現(xiàn)不足之處、明確改進方向并持續(xù)跟進檢查。

發(fā)現(xiàn)各部門存在的共性問題是發(fā)展規(guī)劃不清晰、人力資源利用效率不高。

因此，筆者開始思考是否可以通過引進人力資源三支柱模式來解決這些問題：

人力資源工作者必須深入用人部門、深刻理解業(yè)務，幫助用人部門基于公司發(fā)展規(guī)劃，制定部門發(fā)展規(guī)劃，并建立起公司績效目標與部門績效目標的有機聯(lián)系，做到只要部門績效目標實現(xiàn)、就能確保公司績效目標的實現(xiàn)；

人力資源工作者與用人部門一起診斷分析人力資源效率低下的原因，準確識別出效率低下的員工，并針對性地采取相關工作措施、幫助用人部門提高人力資源效率，促進用人部門績效目標和公司績效目標的更好實現(xiàn)，體現(xiàn)出人力資源部的更大價值。

結束語

人力資源合作伙伴HRBP、專家中心COE和共享服務中心SSC構成的三支柱模式，是以客戶為導向的端到端流程在人力資源管理中的實際應用，相對于傳統(tǒng)職能型人力資源管理組織結構對應的段到段流程，能夠更好地滿足用人部門人力資源需求，從而幫助企業(yè)更好地滿足客戶需求、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，充分體現(xiàn)出人力資源管理的價值，值得人力資源管理工作者嘗試、并結合所在企業(yè)實際情況持續(xù)優(yōu)化改進。

參考文獻：

1). 任正非，在理性與平實中存活，華為《管理優(yōu)化報》，2003年5月；

2). 任正非，讓一線呼喚炮火，2009年1月任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話；

3). 馬海剛、彭劍鋒、西楠，HR+三支柱— 人力資源管理轉型升級與實踐創(chuàng)新，中國人民大學出版社，2017年6月。