很榮幸有機會就人力資源管理有關(guān)的問題跟大家交流，其實我也不知道今天的“人力資源管理基點的變遷”這個話題應(yīng)該怎么開始。嚴格來講，這并不是一個很成熟的思考和演講，可以說是我學習的一個筆記，今天在這個場合跟大家就最近不太成熟的思考進行分享。 一、為什么又回到了老路上？ 在做人力資源和企業(yè)管理咨詢的工作中，我發(fā)現(xiàn)近些年不斷有各種各樣新的概念冒出來了，比如事業(yè)合伙人機制、全面認可激勵、OKR方法（目標與關(guān)鍵成果法）等等，我們也在企業(yè)積極地推廣和構(gòu)建這些新的方法和機制，但是，逐漸越來越有一個感知，企業(yè)管理的變革是一個系統(tǒng)的變化，而不是一個點上的變化。 比如我們幫助企業(yè)識別機會并提出構(gòu)建生態(tài)戰(zhàn)略，企業(yè)說沒有問題，這是我們正需要的東西，接下來我們做什么，做這件事總要有人力資源去支持它吧？這時我們發(fā)現(xiàn)自己又回到了績效、薪酬、任職資格等等這些過去的管理框架。當我們進入到熟悉的人力資源框架體系里時就會反思，如果沒有提出生態(tài)化戰(zhàn)略，人力資源體系的做法會有差異嗎？非常遺憾的是，答案往往是否定的，因為差別僅僅是指標上的差異而已，而不是來自于體系的變化。更嚴重的問題在于，不僅咨詢師會遇到這種困惑，客戶通常也認為你干的這些就是他理解的人力資源，一旦咨詢團隊試圖突破原有框架進行創(chuàng)新時，遇到的第一個問題就是這個創(chuàng)新和原有體系什么關(guān)系，嚴重時會導致客戶因為不理解帶來信心缺失。所以，我認為一定是某些底層的東西出了問題。這個底層的東西是什么呢？用一個稍微規(guī)范一點的話來講，就是范式導致了我們所感知到的糾結(jié)和困惑，在一個點上遇到了新的東西之后，我們又回到了原來的老路上。為什么又回到了老路上呢，范式起了決定性的作用。 二、范式是我們思考問題的基本假設(shè) 什么是范式呢？托馬斯·庫恩在1962年的著作《科學革命的結(jié)構(gòu)》中將其定義為：一個共同體所共享的信仰、價值、技術(shù)等的集合，常規(guī)科學所賴以運作的基礎(chǔ)或?qū)嵺`規(guī)范，或從事一門科學的研究者群體所共同遵守的世界觀或行為方式。 學術(shù)定義聽起來是比較拗口的，怎么理解范式呢？在自然科學里面，范式就是經(jīng)過公認的自然規(guī)律或公理，它決定著支撐我們所有思考問題的最根本的東西，決定著一個學科的研究范疇。比如我們談牛頓力學三定律，沒有人會質(zhì)疑它們，它們構(gòu)成了我們思考力學問題的基本范式。同樣道理，通常我們也不會去挑戰(zhàn)熱力學三定律，我們的思考都是在這個認知的基礎(chǔ)上去展開的。在自然科學里，這個范式是以公認的理論或公式呈現(xiàn)出來的，在一個相當長的時間內(nèi)不會發(fā)生變化。在社會學科里，范式是以一種基本假設(shè)的方式呈現(xiàn)的，它決定了我們認為什么東西是真的，什么東西有價值，什么東西符合我們的價值觀。但是與自然科學范式的差異在于，社會學科里的假設(shè)通常會不斷發(fā)生變化。 管理學科的知識體系是構(gòu)建在一系列假設(shè)的基礎(chǔ)上的，人力資源管理顯然也是由一系列基本假設(shè)形成了人力資源管理的范式。當符合范式時，通常就會被認為是正確并可以接受的。當超越了范式，也就是突破了假設(shè)的范疇時，往往會被視為意外或者用一個好聽的稱呼就是“創(chuàng)新”，但通常也就意味著被質(zhì)疑和被挑戰(zhàn)。假設(shè)有多重要的呢？其實社會學領(lǐng)域的理論、思想、觀念都是建立在假設(shè)基礎(chǔ)上的，比如說我們現(xiàn)在在開年會，華夏基石自成立以來年會就是這么開的，年會就是這個樣子的，這就構(gòu)成了我們的基本假設(shè)，我們認為別的公司的年會大致無非也是這樣開的，我們對于年會的觀念是由這個基本假設(shè)決定的。 生活中的事例也可以幫助我們認識假設(shè)的重要性，比如在國內(nèi)多年養(yǎng)成的駕駛習慣是，在沒有紅綠燈的路口車輛先過，五年以前大多數(shù)人開車的時候肯定是自己先過去，因為那時有一個基本的假設(shè)，即行人是要讓車的。但現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)代的文明觀念里，是應(yīng)該車讓人的，這時候開車的人應(yīng)該停下來，讓行人通過后車輛再走，這個文明意識更新了我們對于如何開車的基本認知范式。 在面對管理實踐問題時，假設(shè)同樣決定我們的認知。比如同企業(yè)探討OKR（目標與關(guān)鍵成果法）問題的時候，遇到最多的困惑就是OKR與績效考核的區(qū)別。從理論上來說，OKR并不是進行績效管理的技術(shù)方法，因為它與被企業(yè)廣泛接受的以KPI為核心的績效管理都源自于德魯克的目標管理，而目標管理在一般企業(yè)人的假設(shè)里，似乎就應(yīng)該用在績效考核里，所以經(jīng)理人形成的基本認知就是目標管理延伸下來的OKR應(yīng)當也是用來做績效考核的，事實上這個認知是有問題的。所以我非常認同彭劍鋒教授所說的，認知的革命非常重要。 三、對人力資源管理的經(jīng)典定義 當對基本假設(shè)或基本范式有了認識，我們就可以提出問題了：什么是人力資源管理？我們都是做企業(yè)管理咨詢的，很多人都在做人力資源咨詢項目，當我以這樣的方式問什么是人力資源管理的時候，各位一定都有答案，而且你的答案是基于一個范式或假設(shè)的。那么我們來看一看，人力資源管理概念背后的假設(shè)是什么？ 加里·德斯勒關(guān)于人力資源管理是這樣定義的：人力資源管理關(guān)注管理過程中的人事方面，是獲取人員、培訓員工、評價績效和給付報酬的過程，同時也關(guān)注員工關(guān)系、工作安全以及公平等方面的問題。同樣經(jīng)典的另一個定義是勞倫斯·克雷曼說的：人力資源管理是注重對組織中的人進行管理的過程，它貫穿雇傭周期的各個階段——挑選前、挑選中和挑選后，是幫助組織有效處理員工事務(wù)的實踐。彭劍鋒教授在最新出版的《人力資源管理概論》里對人力資源管理的定義略有差異：認為人力資源管理是根據(jù)組織和個人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊戰(zhàn)略性資源進行有效開發(fā)、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術(shù)和方法的總和。 這個三個定義都是經(jīng)典的，值得我們學習的。這些對人力資源管理的基本定義深入人心之后，它就成了我們對所有人力資源問題進行思考的一個基本框架。所以，當我們試圖解決前述我們所遇到的現(xiàn)實問題時，非常有必要去看一看這些定義背后的范式和假設(shè)是什么。 四、人力資源的定義是建立在基本假設(shè)上的 我總結(jié)這三個經(jīng)典的人力資源管理的定義背后的假設(shè)，發(fā)現(xiàn)它們都談到了“組織中的人”?？偨Y(jié)起來，應(yīng)該有三個假設(shè)構(gòu)成了經(jīng)典人力資源管理的基本范式。展開言之：第一，以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從概念中看出，它們都談到了雇傭關(guān)系、雇傭周期內(nèi)，都談到了組織中的人；第二，人力資源管理專注于組織內(nèi)部。正如彭老師講的，人力資源管理是對組織內(nèi)的人力這一特殊戰(zhàn)略性資源的有效開發(fā)和合理利用；第三，人力資源管理聚焦于人。這三個基本假設(shè)就構(gòu)成了我們今天理解的人力資源管理背后最基本、最本真的東西，即價值觀，也就是經(jīng)典人力資源管理學科的范式。 當我們幫助企業(yè)去構(gòu)建管理體系或者解決人力資源管理具體問題時，顯然是基于我們的基本范式，客戶可能也是基于同樣的范式去思考的，所以這時候做著做著，我們不約而同地回到老路上去了。我們經(jīng)常遭遇的問題就是，點上的創(chuàng)新解決不了企業(yè)的實踐問題，它是一個系統(tǒng)變革的過程，而系統(tǒng)變革首先是認知上的變化，是與底層的范式達成了新的一致，這正如美國管理學家彼得·圣吉所言：改變戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體系是不夠的，除非它們賴以產(chǎn)生的思維方式也發(fā)生變化。 在工業(yè)文明時期，人力資源管理的范式首先是以法律關(guān)系為基礎(chǔ)的。人力資源的第一個職能是什么？舉牌子招工就可以了，上世紀20年代就是如此，德魯克1954年才提出“人力資源”，懷特·巴克1958年才提出“人力資源管理”，以前沒有人力資源管理，更沒有人力資源部門。為了完成大規(guī)模生產(chǎn)，需要組織各種資源，除了采購生產(chǎn)原料、機器設(shè)備之外，還需要采購人進來，才能完成生產(chǎn)，所以人力資源的第一個功能招工職能是在采購部門。采購部門有自己的行為方式，在采購生產(chǎn)原料、機器設(shè)備時，把人視作和原料、機器一樣的東西采購進來并進行管理。顯然這種管理方式是不符合人性需求的，于是這些被采購來的勞工群體就組織起來和資方相對抗，這就是工會組織出現(xiàn)的前提。 記得多年前我去澳大利亞的時候，在一個工地前，導游讓我們看這個工地和其他工地的區(qū)別。當然，我們是看不出有什么區(qū)別。答案是這個工地的門口多了一個袋鼠吉祥物，這是一個工會組織的吉祥物，意味著這個工地所有工人都加入到了某個工會組織，其他沒有吉祥物的工地，那里的工人可能就沒有加入工會。我問導游這兩種工地有什么區(qū)別嗎？他說區(qū)別太大了，有吉祥物的工地工程如果計劃是兩年完工，實際上能三年五年完工就很不錯了，因為工會的力量很強大。 工會很強勢，對這種情況資方很郁悶，他們期望通過激勵制度創(chuàng)新等機制設(shè)計，使得勞工群體不要加入工會組織與自己對抗，于是就有了以職業(yè)經(jīng)理人為代表的人力資源管理，它最開始就是在與勞工群體組織的對抗過程中產(chǎn)生的，這是它的根源。此后，在制度經(jīng)濟學家的推動下，勞動關(guān)系管理也隨之逐漸走向了建制和立法，所以我們說人力資源管理是以法律關(guān)系為基礎(chǔ)的，這是由它的淵源所決定的。 其次，人力資源管理的第二個假設(shè)是人力資源管理專注于組織內(nèi)部。我們再看一遍經(jīng)典的人力資源管理的定義：根據(jù)組織和發(fā)展的需要，在組織內(nèi)部對人力進行有效的開發(fā)、配置等一系列的技術(shù)、機制、工具、方法等的綜合。這個基本概念告訴我們?nèi)肆Y源管理是針對組織內(nèi)部的，對組織內(nèi)部要關(guān)注什么？一定會關(guān)注績效、成本。所謂績效是基于崗位履職狀況的績效，在過去職能分工的前提下是這樣的，可是現(xiàn)在我們遇到了巨大的挑戰(zhàn)，越來越多的崗位面臨動態(tài)的變化，如果崗位都不存在了，履職的角色處于變化中，那么基于崗位履職狀況的績效評價又將如何實施呢？所謂成本一定是基于內(nèi)部效率的成本?，F(xiàn)在我們強調(diào)客戶導向，關(guān)注外部環(huán)境，可是當我們?nèi)タ剂科髽I(yè)運營的時候，我們實際上看的是內(nèi)部的成本 再次，人力資源管理的第三個假設(shè)是聚焦于人。下圖是我們?nèi)A夏基石設(shè)計的一個企業(yè)如何經(jīng)營人才的經(jīng)典模式，所謂經(jīng)營人才，是致力于人力資本的增長，通過吸納功能、維系功能、激勵功能和開發(fā)功能，把人力資源充分有效地調(diào)動起來，所以我們是聚焦于人，強調(diào)人力資本的增值。但是，人力資本的增值是不是就一定意味著人的價值的實現(xiàn)？ 在工業(yè)經(jīng)濟時期，在外界穩(wěn)定的情況下，按職位分工履職的狀況下，人力資源是有可能變得更高效的，提高績效的邏輯是對的。而到了今天，外部環(huán)境劇烈變化，組織內(nèi)外沒有一個很清晰的邊界，這會帶來人力資源管理的第三個尷尬：聚焦于人，強調(diào)人力資本的增值，但并不一定意味著價值實現(xiàn)。 綜前所述，人力資源管理范式是一定約束條件下的產(chǎn)物，這種約束條件構(gòu)成了我們所謂的理想狀態(tài)，而當外界環(huán)境發(fā)生了變化時，原有的人力資源管理思維定勢必須要跟著改變，因為時代變了。也就是說，我們進行人力資源管理的范式和假設(shè)的基礎(chǔ)已經(jīng)被動搖了，發(fā)生了改變，在這種前提下，如果你還把新的問題放到舊有的范式中去思考，就會令人糾結(jié)和困惑。環(huán)境變化并不可怕，可怕的是沿用昨是今非的邏輯，這句話是德魯克說的。 五、所有的管理范式都是某種約束條件的產(chǎn)物 托夫勒很早就講了，管理的范式是由財富創(chuàng)造的方式?jīng)Q定的，在農(nóng)業(yè)文明時期和工業(yè)文明時期，財富創(chuàng)造的機制發(fā)生了變化，但它們的約束條件還只是線性的變化。但今天到了互聯(lián)網(wǎng)時代，約束性條件不再是線性的變化了，它發(fā)生了根本性的變化，原來的約束性條件正在被顛覆。 在農(nóng)業(yè)文明時期，以土地為核心開展的農(nóng)耕活動是穩(wěn)定的，可以預測和控制，比打獵和采集的效率更高，農(nóng)耕勞動于是取代了漁獵和采集，成為社會經(jīng)濟活動的主角，我們的財富創(chuàng)造機制就圍繞著土地展開了一系列的資源配置和組織生產(chǎn)，這個時代的管理基本范式是以土地為核心的一系列資源配置方式。 在工業(yè)文明時期，工業(yè)革命帶來了專業(yè)化的分工，帶來了設(shè)備的極大提升，帶來了流水線、標準化，規(guī)?；a(chǎn)成為現(xiàn)實，財富創(chuàng)造機制發(fā)生了巨大的變化，形成了今天主導我們的產(chǎn)業(yè)管理范式。以那個時代的行業(yè)巨頭福特汽車為例，1947年4月3日，亨利·福特去世，在葬禮的那一天，美國所有的汽車生產(chǎn)線停工一分鐘，以紀念這位“汽車界的哥白尼”，福特生前的一句名言是：如果他們愿意把工作分割成一個個小部分，便沒有無法處理的工作。 基于機器化、流水線化的職能和專業(yè)分工構(gòu)建了工業(yè)化時代我們對管理的基本認識，這是由財富創(chuàng)造機制所決定的。過去約束機制的變化只不過是它變大或變小，是我們?nèi)ゲ粩嗫拷膯栴}，但今天你突然發(fā)現(xiàn)，它倒下了，原來的那個平面變成立體的了，過去單向度的約束條件變成了一個立體語境下的約束條件，這時你怎么去定義它？也就是說，工業(yè)時代的邏輯是線性的，是以控制為核心的，一失控就亂了，而到了互聯(lián)網(wǎng)時代，一切以客戶為中心， C2B模式標志著一個根本性的變化，現(xiàn)在的企業(yè)生態(tài)強調(diào)的是價值而不是成本，商家必須強調(diào)我們能給客戶帶來什么額外的價值，客戶才會買單，企業(yè)家和管理咨詢從業(yè)者過去的管理認知要向生態(tài)思路、網(wǎng)絡(luò)思路、演化思路轉(zhuǎn)變。也就是說今天社會的財富創(chuàng)造機制發(fā)生了巨大的變化，出現(xiàn)了多元化、生態(tài)化的知識經(jīng)濟形態(tài)和各種新的商業(yè)模式。 我們感知到的是傳統(tǒng)的垂直整合、協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟、成本控制、科層組織、職能化分工等等這些全部被替代了，被顛覆了，被生態(tài)鏈接，被個性化小規(guī)模定制、利潤中心（原來的成本中心變成利潤中心、成本核算單元），及網(wǎng)絡(luò)型、平臺型組織、角色分工所替代，沒有一成不變的崗位，沒有什么固定不變的職能體系，組織框架正在被重構(gòu)。其核心在于，非線性、不連續(xù)性、不可預測性對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)管理范式提出了巨大的挑戰(zhàn)，重新定義管理就是要對管理范式進行重新思考，這才叫認知的革命，這才叫最底層的認知革命。 六、新的財富創(chuàng)造機制改變了人力資源管理的假設(shè) 新的財富創(chuàng)造機制帶來的底層認知的變化主要表現(xiàn)在以下三個假設(shè)的變化。 假設(shè)一，以法律關(guān)系為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向以市場關(guān)系為基礎(chǔ)，這是一個巨大的假設(shè)的變化。在面對新的問題時，如果我們的體系不支撐這個認知，它就出現(xiàn)問題。比如，目前很多就業(yè)者同時服務(wù)于多個平臺，人與組織關(guān)系如何重構(gòu)，等等這些問題，需要一個新的范式來支撐它們，因為它不再是以法律關(guān)系為基礎(chǔ)了，轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌銎跫s關(guān)系為基礎(chǔ)。 假設(shè)二，從專注于組織內(nèi)部轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⒂谡腺Y源，正如海爾所講的：世界就是我的人力資源部。過去人力資源的經(jīng)典概念是對組織中的人進行人力資源開發(fā)，現(xiàn)在的人力資源管理不能把組織以外的人排除在外，現(xiàn)在我們要去打造人才供應(yīng)鏈，要把世界當作我們的人力資源部，要向企業(yè)外部去進行管理。當我們提出跨越組織邊界打造人才供應(yīng)鏈時，企業(yè)依然會糾結(jié)于究竟怎樣才能招到人？過去舊的范式和基本假設(shè)決定了他們會這樣思考問題——我把人招進來，我才能管理他、使用他。 假設(shè)三，從聚焦于人轉(zhuǎn)向聚焦于價值的實現(xiàn)。既有的管理范式?jīng)Q定了人力資源管理不聚焦于人，你聚焦什么呢？現(xiàn)在還真不是聚焦于人，我認為應(yīng)該聚焦于價值的實現(xiàn)。如果沒有價值的實現(xiàn)，我把人才培養(yǎng)得再完美，再有能力，又有什么意義？ 所以，當我們構(gòu)建了新的人力資源管理范式，才有可能真正了解和把握人力資源管理職能的轉(zhuǎn)型和新系統(tǒng)的構(gòu)建。比如假設(shè)一，人力資源管理從以法律關(guān)系為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向以市場契約關(guān)系為基礎(chǔ)的話，我們就真正理解雇傭關(guān)系變成了合作、互利共生的關(guān)系。以個人為中心的時代，社會經(jīng)濟關(guān)系的主體不再是以公司與就業(yè)者簽訂的雇傭勞動合同為最小單元，而是以人與不同組織的市場契約合同為最小單元。 當人力資源管理的假設(shè)從法律關(guān)系變成市場契約關(guān)系的時候，才能真正催生各種靈活的用工形式，化解企業(yè)招不到人的問題，也給就業(yè)者帶來嶄新的就業(yè)形態(tài)，一個人可以服務(wù)于多個平臺，所謂的“斜杠青年”就是一種新的就業(yè)形態(tài)和生活方式，人力資源領(lǐng)域的生態(tài)將變得多元而豐富，招聘管理職能才能被人才供應(yīng)鏈打造所替代。 第二個假設(shè)，即從專注于組織內(nèi)部到專注于整合資源。當人力資源管理的假設(shè)從組織內(nèi)部轉(zhuǎn)向組織內(nèi)、外部時，組織破界就成了必然的選擇，平臺型與生態(tài)型組織、獨立核算單元、事業(yè)合伙人機制等等，在新的認知范式下才能達成共識，這樣我們才有可能在一個頻道上說話。 第三個假設(shè)即從聚焦于人到聚焦于價值創(chuàng)造。人力資本價值管理得到大家的認同和共同推動，科層型組織轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能型組織，在新的人力資本價值管理范式下，必須重新定義績效，什么叫有價值呢，做錯了也有價值嗎？對這些問題的回答將和過去不同了。價值型認可將替代產(chǎn)出型認可，全面認可激勵、賦能領(lǐng)導力成了我們?nèi)肆Y源管理必然的選擇，就像我們今天思考選、用、育、留，人力資源管理從管控變成一體化的場景打造，全面認可激勵廣泛推行，管理者的賦能領(lǐng)導力被關(guān)注并得到普遍提升。這些機制的創(chuàng)新都不再是一個點上的創(chuàng)新，不再是意外的存在，而是新范式下必然的選擇。 七、基于價值創(chuàng)造與評價的人力資本管理 以上所闡釋的這三個人力資源管理范式的變化，就促使我們重新定義人力資源管理和人力資源管理職能，雖然這是一件很挑戰(zhàn)的任務(wù)，我還是嘗試下一個定義：人力資本管理（開發(fā)）是通過有效開發(fā)、整合組織內(nèi)外部人力資本，推動組織和個人價值實現(xiàn)的機制、制度、流程、技術(shù)和方法的總和。 以上這個定義是建立在我剛才所講的那三個新的假設(shè)或基本范式之上的，這樣就回答清楚了我一直在思考的一個問題：人力資源管理的基點如何變遷？我認為是從基于職位的人力資源管理，進化到基于能力的人力資源管理，再變化到今天基于價值創(chuàng)造的人力資本管理與開發(fā)，于是我們就構(gòu)建了下面的這樣一個人力資本開發(fā)體系，這個體系我們提出來快兩年時間了，今天我只是想證明這是新范式之下基于對人力資源管理的新理解的必然選擇。 基于價值創(chuàng)造的人力資本管理—— 1.人力資本價值管理新論 2.人才供應(yīng)鏈管理 3.績效管理：價值創(chuàng)造與價值評價管理 4.全面認可與激勵管理 5.組織能力規(guī)劃與員工賦能管理 6.員工心理資本管理 7.人力資源業(yè)務(wù)伙伴管理 8.人力資源平臺化與數(shù)據(jù)化管理 9.管理者使命、責任與能力建設(shè) 10.人力資本合伙人管理 最后我想用明茨伯格的這句話，來結(jié)束以上對人力資源管理的底層范式演進歷程的追溯，他說：盡管戰(zhàn)略一詞通常與未來相聯(lián)系，它與過去的關(guān)系也并非不重要。過日子要向前看，但理解生活則要向后看。管理者將在未來實施戰(zhàn)略，但他們是通過回顧過去而理解這一戰(zhàn)略的。 同樣的道理，我們對人力資源管理的新認知也是通過回顧過去而得以確認并加深理解的。謝謝大家！ 根據(jù)2019華夏基石新春年會論壇孫波教授演講整理（文字整理 / 編輯：楊曉梅） |
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