今年劉強(qiáng)東沒(méi)去，徐雷、王振輝則是上演達(dá)沃斯首秀。此外，京東集團(tuán)首席戰(zhàn)略官廖建文、京東集團(tuán)首席人力資源官兼法律總顧問(wèn)隆雨、京東集團(tuán)副總裁兼京東數(shù)字科技智能大數(shù)據(jù)部總經(jīng)理裴健等核心高管悉數(shù)亮相。

可以說(shuō)，今年參加達(dá)沃斯論壇的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司中，京東高管的規(guī)模最大、也最齊整。這是一次沒(méi)有創(chuàng)始人的business trip。

過(guò)去一年京東很難。首先是劉強(qiáng)東很難。不僅要面對(duì)宏觀環(huán)境特別是資本市場(chǎng)的震蕩，還有各種意外事件，公事、私事全都趕在了一起，用“流年不利”形容京東和強(qiáng)東，一點(diǎn)也不為過(guò)。

據(jù)說(shuō)當(dāng)年劉強(qiáng)東為了融資曾一夜白頭。如今來(lái)看，創(chuàng)業(yè)真是一場(chǎng)永無(wú)止境的煉獄，跟錢多錢少真沒(méi)必然關(guān)系。

去年劉強(qiáng)東在風(fēng)口浪尖的時(shí)候，媒體一度熱衷討論京東到底有沒(méi)有團(tuán)隊(duì)。因?yàn)榫〇|沒(méi)有co-founder，過(guò)去幾年也沒(méi)有大張旗鼓的“接班人計(jì)劃”，所以各種事一出來(lái)，感覺(jué)全是劉強(qiáng)東一個(gè)人在扛雷。

其實(shí)這里面有個(gè)誤解。不是劉強(qiáng)東愿意獨(dú)當(dāng)一面，而是有些事情只能自己解決，公事可以接班，但私事沒(méi)人能代替。公司再大，私事只能是解鈴還須系鈴人。

當(dāng)然，從公司層面看，這些年京東的代言人就是劉強(qiáng)東。一家明星公司由一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的創(chuàng)始人帶節(jié)奏，這在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)圈并不少見(jiàn)。

但在創(chuàng)始人之外的高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，京東與騰訊、阿里這些公司很不一樣。

提到騰訊就會(huì)想到馬化騰，提到阿里就會(huì)想到馬云。但騰訊在馬化騰之外，還有以劉熾平為代表的職業(yè)經(jīng)理人體系和以張小龍為代表的產(chǎn)品經(jīng)理體系；阿里在馬云之外，還有合伙人制度以及從彭蕾到陸兆禧再到張勇的接班人計(jì)劃。

京東似乎什么都沒(méi)有。但如果分析這三家公司的公司基因，就會(huì)明白區(qū)別在哪里。

騰訊是一家產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型公司，至少過(guò)去20年是這樣。騰訊著名的內(nèi)部賽馬機(jī)制就是源于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的本質(zhì)特性：不停試錯(cuò)，小步快跑，成本極低。所以可以允許多個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)做一類相同的產(chǎn)品，最后剩者為王。張小龍的崛起，代表了騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的進(jìn)階之路。

而阿里則是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，這就需要極為準(zhǔn)確的趨勢(shì)判斷和重金投入，淘寶、支付寶以及目前的新零售等核心業(yè)務(wù)，都是先立Flag，然后無(wú)數(shù)革命先烈再把這個(gè)Flag染紅，迎風(fēng)飄揚(yáng)。以最核心的電商業(yè)務(wù)為例，先后歷經(jīng)孫彤宇、彭蕾、陸兆禧、張勇四朝元老，才算穩(wěn)固江山。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，騰訊是對(duì)產(chǎn)品賽馬，從一開始也不知道哪一個(gè)產(chǎn)品會(huì)長(zhǎng)成一條賽道；阿里是對(duì)賽道賽馬，從一開始就認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)方向，不停換車手，但不會(huì)輕易換賽道；騰訊是橫向上多個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)做一件事，阿里是縱向上多個(gè)團(tuán)隊(duì)先后做一件事。

各自強(qiáng)大的基因，保證了過(guò)去20年這兩種打法都很奏效。AT之所以會(huì)成為AT，就是基因催生的團(tuán)隊(duì)淘汰機(jī)制。

京東與AT的不同基因在于，首先沒(méi)有正式的創(chuàng)始合伙人團(tuán)隊(duì)，早期基本就靠劉強(qiáng)東帶著一批又一批兄弟們往前沖。其次是業(yè)務(wù)模式不同。騰訊和阿里從一開始就是互聯(lián)網(wǎng)公司，即使在很小的時(shí)候，就已經(jīng)完成了現(xiàn)在企業(yè)制度的建立。而京東則是從線下轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上：左手零售右手互聯(lián)網(wǎng)、一邊打仗一邊建制，人才梯隊(duì)的搭建與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的節(jié)奏幾乎總是共振。這是個(gè)極大的挑戰(zhàn)。

那么，應(yīng)該如何定義互聯(lián)網(wǎng)大廠的第二梯隊(duì)或者接班人？如果只是把聯(lián)合創(chuàng)始人作為標(biāo)準(zhǔn)衡量，京東肯定沒(méi)有二號(hào)人物，但如今的BAT有嗎？看看其它巨頭就知道了：

劉熾平和張小龍都是騰訊上市之后入職的；阿里集團(tuán)CEO張勇和螞蟻金服CEO井賢棟都是馬云創(chuàng)業(yè)八年之后才入伙的；百度七劍客目前只剩下兩人，其中一位還是離職多年后再次歸隊(duì)（崔珊珊）；柳青不是滴滴的聯(lián)合創(chuàng)始人；從時(shí)間上來(lái)說(shuō)，王川是小米創(chuàng)始合伙人中最晚加入的……

但誰(shuí)又能說(shuō)上面這些人不是創(chuàng)始人目前必須倚重的兄弟呢？所以說(shuō)，二號(hào)人物是個(gè)偽命題。革命沒(méi)有先來(lái)后到，來(lái)得早，不如來(lái)得巧。

此次奔赴達(dá)沃斯的三位京東核心業(yè)務(wù)的高管，最早2007年入職，最晚是2010年。其中徐雷雖然是2009年正式入職，但其實(shí)早在2007年就是京東顧問(wèn)了。

從左至右：陳生強(qiáng)、徐雷、王振輝 

劉強(qiáng)東說(shuō)：“從2008年到2011年，基本是在河水最深的地方?！憋@然，三位核心高管先后在這里游過(guò)。

京東發(fā)展歷程中，最為關(guān)鍵的一年是2010年，當(dāng)年春天高瓴資本投資2.6億美金，才把京東送上高速發(fā)展的快車道。此前劉強(qiáng)東一直是勒緊褲腰帶過(guò)日子，有雄心壯志但無(wú)奈口袋里沒(méi)錢。徐雷、陳生強(qiáng)、王振輝都是這筆融資之前到位的。此其一。

其次，這三位高管經(jīng)歷了京東歷史上最為重要的五年，即從2010年到2014年上市。這五年既是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)變天的五年（從PC到手機(jī)），也是中國(guó)電商江湖群魔亂舞的五年。連馬云都一度聞到了末日的氣息。

但阿里挺過(guò)來(lái)的，京東也闖過(guò)來(lái)了。張勇最后之所以能成為馬云的接班人，戰(zhàn)績(jī)卓著，其中分量最重的那個(gè)，可能就是守住了阿里移動(dòng)端的盤子，讓阿里完成了救命一跳。

其實(shí)徐雷在京東做了同樣一件事，就是把京東商城的App做成了。移動(dòng)端沒(méi)拿下，京東就不可能上市，甚至?xí)衿渌娚掏婕乙粯友杆購(gòu)呐谱郎舷?。雖然阿里與京東的體量不一樣，但關(guān)鍵人在關(guān)鍵時(shí)刻的關(guān)鍵一擊，不僅救了公司，也救了創(chuàng)始人。成事兒最重要，是不是空降兵不重要。

有意思的是，京東數(shù)科CEO陳生強(qiáng)與張勇、井賢棟有著極為類似的從業(yè)背景：都是CFO出身，都是2007年入伙，最后都成了封疆大吏。

王振輝則與徐雷先后在聯(lián)想做過(guò)，不同之處在于，王振輝后來(lái)去怡亞通做供應(yīng)鏈，徐雷去做互聯(lián)網(wǎng)。而今天二人的主要工作，基本與加入京東之前的經(jīng)歷相吻合。

在去達(dá)沃斯論壇上之前，徐雷、王振輝、陳生強(qiáng)在各自的公司年會(huì)上分別作了演講。徐雷多次提到“以客戶為中心”，王振輝強(qiáng)調(diào)“體驗(yàn)為本，效率制勝”，陳生強(qiáng)說(shuō)“長(zhǎng)期價(jià)值、互惠共生”，其實(shí)都指向了一個(gè)歸宿：客戶最大、用戶最大。

這是當(dāng)年劉強(qiáng)東在中關(guān)村做生意的信條，也是京東成立和崛起的信條。沒(méi)有劉強(qiáng)東的達(dá)沃斯之旅，依然很劉強(qiáng)東。