一、用企業(yè)視角，發(fā)現(xiàn)定位之爭(zhēng)

方法：對(duì)內(nèi)與資源能力匹配、對(duì)外可揚(yáng)長(zhǎng)避短

所謂企業(yè)視角，指的是以企業(yè)自身為出發(fā)點(diǎn)來(lái)審視競(jìng)爭(zhēng)。

在企業(yè)視角下，創(chuàng)業(yè)者往往回答的是以下這三個(gè)問(wèn)題：

（1）客戶層面：企業(yè)在為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值，滿足什么需求？

（2）對(duì)手層面：企業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？

（3）產(chǎn)品層面：相比競(jìng)品，我們的優(yōu)劣勢(shì)在哪里？

第一問(wèn)“我的產(chǎn)品能為誰(shuí)提供什么價(jià)值？”，用來(lái)框定企業(yè)所處的細(xì)分行業(yè)。

第二、三問(wèn)“企業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？相比之下的優(yōu)劣勢(shì)？”，確定企業(yè)在行業(yè)眾多競(jìng)品中的定位。

因此，用“企業(yè)視角”來(lái)審視競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)就是在回答關(guān)于企業(yè)的定位問(wèn)題。

那么，該如何選擇一個(gè)正確的定位呢？

（1）行業(yè)定位

定位的第一步是確定行業(yè)，選擇一個(gè)值得耕耘的市場(chǎng)。而在這其中有兩點(diǎn)是值得考慮的，要么找到一個(gè)規(guī)模已經(jīng)足夠大的市場(chǎng)（比如k12英語(yǔ)在線教育），進(jìn)入并分一杯羹；要么盡早跨入一個(gè)增長(zhǎng)潛力巨大的新興市場(chǎng)（比如少兒編程），伴隨著行業(yè)而成長(zhǎng)。

（2）品牌定位

踏入任何行業(yè)，舉目所見(jiàn)，都會(huì)滿是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影子。競(jìng)爭(zhēng)如此普遍，我們要考慮的顯然不是競(jìng)爭(zhēng)是否存在的問(wèn)題，而是如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。

若要避開(kāi)同質(zhì)化的泥沼，在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，對(duì)品牌進(jìn)行準(zhǔn)確定位就是不可或缺的一環(huán)。

特勞特定位學(xué)的精髓就是“與其更好，不如不同”，但我們也要知道，追求不同并不是目的，定位的最終目的是揚(yáng)長(zhǎng)避短。換句話說(shuō)，品牌定位要與企業(yè)所擁有的資源、能力息息相關(guān)，兩者之間需要互相支撐。

比如，你的品牌定位于性價(jià)比，可你卻沒(méi)有生產(chǎn)性價(jià)比產(chǎn)品的能力，這樣只會(huì)讓企業(yè)活得很累；你定位于安全，卻沒(méi)有比對(duì)手更能保證安全的資源和能力，也是徒勞之功。

所以我們說(shuō)，品牌定位一定是揚(yáng)長(zhǎng)避短的產(chǎn)物。

神州專車之所以定位安全，是因?yàn)橄啾扔诘蔚?、?yōu)步，神州全部是自營(yíng)車輛，所以天生就有“安全”的優(yōu)勢(shì)，神州發(fā)現(xiàn)了這個(gè)獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而才升級(jí)為品牌的定位點(diǎn)，才能穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)專車市場(chǎng)的一席之地。

因此，定位不是單純的追求差異化，定位的終極目的是揚(yáng)長(zhǎng)避短——放大自身的優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，規(guī)避弱點(diǎn)。定位點(diǎn)的尋找，需要基于企業(yè)與對(duì)手的資源、能力對(duì)比，最終做到對(duì)內(nèi)與自身相匹配，對(duì)外可揚(yáng)長(zhǎng)避短。

二、用生態(tài)視角，發(fā)現(xiàn)模式之爭(zhēng)

方法：提高效率、壁壘，以抬高競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻

如果說(shuō)在企業(yè)視角的審視下，企業(yè)間比拼的只是門(mén)面功夫，那么，生態(tài)視角下的競(jìng)爭(zhēng)，就是企業(yè)之間基本功的角力。

任何一家企業(yè)都無(wú)法獨(dú)立存在于商業(yè)世界。產(chǎn)品最終能順利的交付，一定是企業(yè)與眾多利益相關(guān)方相互協(xié)作的結(jié)果，而企業(yè)與各利益相關(guān)方的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，就是以企業(yè)為中心的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，簡(jiǎn)稱商業(yè)模式。

商業(yè)模式的設(shè)計(jì)與選擇可以給企業(yè)帶來(lái)完全不同的效果。兩家定位相似的企業(yè)，也可能因?yàn)樯虡I(yè)模式的不同，帶來(lái)完全不同的運(yùn)營(yíng)效率。

因此，這一節(jié)，我們要從另一個(gè)全新的視角（生態(tài)視角）來(lái)審視企業(yè)之間新的競(jìng)爭(zhēng)維度——商業(yè)模式之爭(zhēng)。

那么，我們?cè)撊绾闻袛嗍裁礃拥纳虡I(yè)模式才是更有競(jìng)爭(zhēng)力的呢？

（1）商業(yè)模式的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，是否比對(duì)手更高效？

你可能會(huì)問(wèn)，商業(yè)模式的運(yùn)轉(zhuǎn)效率該如何跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比呢？難道要和對(duì)手比資金周轉(zhuǎn)率、投資報(bào)酬率、資產(chǎn)負(fù)債率嗎？

其實(shí)不然。用指標(biāo)判斷商業(yè)模式的效率固然有效，可互聯(lián)網(wǎng)公司基本都是輕資產(chǎn)模式，比較財(cái)務(wù)指標(biāo)往往意義不大。

商業(yè)模式是企業(yè)和眾多利益相關(guān)方的交易關(guān)系。因此，一個(gè)可行的辦法是，將運(yùn)轉(zhuǎn)效率拆解成企業(yè)與每個(gè)利益相關(guān)方的交易效率，并分別與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比。

一家公司的利益相關(guān)者可能有有顧客、供應(yīng)商、員工、股東、合作伙伴、廣告商等等。

舉幾個(gè)簡(jiǎn)單的例子。

·企業(yè)與顧客——產(chǎn)品交付效率

相比層層分銷的代理模式，互聯(lián)網(wǎng)短路中間商大大提升了價(jià)值傳遞的效率，使得顧客得以更快捷的買到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品，大幅提升了產(chǎn)品交付效率。

比如，二手車市場(chǎng)，瓜子直賣網(wǎng)要比傳統(tǒng)二手車倒賣更加高效；鋼鐵采購(gòu)市場(chǎng)，找鋼網(wǎng)要比鋼鐵分銷模式更加高效。生鮮市場(chǎng)，每日優(yōu)鮮要比水果批發(fā)代理的模式更加高效；

·企業(yè)與市場(chǎng)部——獲客效率

相比于常規(guī)的投放廣告獲客，人拉人的裂變模式，讓獲取用戶更加精準(zhǔn)和高效，同時(shí)大幅降低獲客成本。

比如，拼多多成名前基本不做廣告，僅憑借“拼團(tuán)”、“砍價(jià)”等裂變技術(shù)，就匯集了3億的低消用戶。瑞幸咖啡把“海報(bào)裂變”玩得爐火純青，助力公司順利擴(kuò)張到全國(guó)各地，自營(yíng)的它甚至比加盟模式的擴(kuò)張速度還要快。

·企業(yè)與供應(yīng)商——供貨效率

相比于B2C模式的先采購(gòu)后售賣，反向定制的C2B模式，通過(guò)先匯集大量需求，再去和供應(yīng)商采購(gòu)。真正做到了讓消費(fèi)者更省錢(qián)，讓供應(yīng)商更賺錢(qián)。

比如，社區(qū)電商匯集社區(qū)住戶的水果購(gòu)買需求后，再跟農(nóng)戶下單；名創(chuàng)優(yōu)品聚合自己的幾千家門(mén)店的訂貨量，再去和工廠談判；

·企業(yè)與員工——?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值效率

同樣，如何對(duì)員工賦能呢？相比于發(fā)給員工死工資，還不如讓員工在我的平臺(tái)創(chuàng)業(yè)，調(diào)動(dòng)員工工作積極性的同時(shí)，企業(yè)也能獲取更大的收益。

比如，韓都衣舍的小組制，設(shè)計(jì)部、生產(chǎn)部、電商部，各抽出一人，組成三人小組，自負(fù)盈虧。利潤(rùn)給公司留40%，剩下的60%的裝自己口袋；海爾的小微平臺(tái)，允許員工在海爾的平臺(tái)創(chuàng)業(yè)，由海爾集團(tuán)投資占股，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益；宗毅的裂變式創(chuàng)業(yè)，內(nèi)部組織創(chuàng)業(yè)大賽，公司和創(chuàng)業(yè)者均投資占股，，綁定風(fēng)險(xiǎn)和收益，激發(fā)工作積極性。

（2）商業(yè)模式的壁壘，是否比對(duì)手更堅(jiān)固？

商業(yè)模式比拼兩個(gè)維度，其一是效率，其二就是壁壘。

不難理解，一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)模式，如果很容易被模仿甚至復(fù)制，那么這個(gè)模式也是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的。

魯梅爾特在《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略》談到好戰(zhàn)略的“鏈條-環(huán)節(jié)系統(tǒng)”。一個(gè)擁有“鏈條-環(huán)節(jié)系統(tǒng)”的企業(yè)，因?yàn)楦鱾€(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的強(qiáng)關(guān)聯(lián)，使得對(duì)手無(wú)法通過(guò)模仿或攻擊任何單一的環(huán)節(jié)而取勝。

比如，宜家的設(shè)計(jì)、庫(kù)存、物流、專賣店早已形成嚴(yán)密的內(nèi)在連貫性，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法通過(guò)模仿任一環(huán)節(jié)而成功，更不可能投入巨資全局模仿與之抗衡。宜家的高競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，保證了自身的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

再比如，3年創(chuàng)造3億用戶神跡的拼多多，進(jìn)入大眾視線后，便吸引了一大批創(chuàng)業(yè)者的注意，他們潛心研究拼多多的各種裂變打法，并試圖復(fù)制拼多多的獲客模式，可這并沒(méi)有什么用。

首先，拼多多的成功，離不開(kāi)騰訊微信的照顧，免除了很多裂變中出現(xiàn)的問(wèn)題。比如摸板信息被封、推送接口被封、小程序被警告等。那么作為模仿者，你是否有這樣給力的利益相關(guān)者支持？

其次，拼多多的用戶群就定位在低線城市價(jià)格敏感型的人群，這群人的社交關(guān)系成本較低，拼團(tuán)購(gòu)買容易實(shí)現(xiàn)。那么，如果你的產(chǎn)品是面向一二線城市人群，大家是否會(huì)為了省十幾塊錢(qián)而邀請(qǐng)朋友來(lái)拼團(tuán)呢？

再有，拼多多的產(chǎn)品基本都是幾十塊錢(qián)為主，服務(wù)于低消人群。因此，拼團(tuán)的人拉人功能，最后拉過(guò)來(lái)的人也基本是低消人群，這是與拼多多的用戶定位極度吻合的。反過(guò)來(lái)，如果你的產(chǎn)品面向中產(chǎn)階級(jí)、白領(lǐng)，那么你的拼團(tuán)低價(jià)吸引來(lái)一批低消用戶，而非目標(biāo)用戶。而他們后續(xù)轉(zhuǎn)化極差，以至于裂變?cè)蕉啵瑩p失越多，你能承受嗎？

最后，拼多多目前已經(jīng)擁有3億多用戶，由拼單匯集的海量需求，足以和上游談判將采購(gòu)價(jià)講到更低。這顯然是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司很難做到的，如果你做拼多多同領(lǐng)域的產(chǎn)品，自然無(wú)法吸引到用戶，這本身已經(jīng)形成了巨大的進(jìn)入壁壘。

總之，砍價(jià)、拼團(tuán)等裂變技術(shù)其實(shí)很早就出現(xiàn)了，拼多多的成功并不是因?yàn)椴捎昧诉@些玩法，而是因?yàn)槠渖虡I(yè)模式更加適配這些方式，塑造了各環(huán)節(jié)的內(nèi)在連貫性，壁壘足夠高。換做別人來(lái)做，就可能水土不服。

因此，企業(yè)要反思自己的商業(yè)模式，除了不斷優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)以提升運(yùn)轉(zhuǎn)效率，還要關(guān)注自身的壁壘堅(jiān)固程度，投入精力打造業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的內(nèi)在連貫性，從而提高競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，有效抵抗外來(lái)的模仿和復(fù)制。

三、用需求視角，發(fā)現(xiàn)需求之爭(zhēng)

方法：挖掘本質(zhì)需求，以識(shí)別隱性競(jìng)爭(zhēng)者

1月15日，多閃、聊天寶、馬桶三款社交app同一天發(fā)布，并都將競(jìng)爭(zhēng)矛頭指向了微信。

實(shí)際上，當(dāng)他們把競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)微信的那一刻，我們就已經(jīng)可以大膽斷言，他們是沒(méi)有結(jié)果的。

我們總說(shuō)，打敗微信的永遠(yuǎn)不是下一個(gè)微信，而是另一個(gè)和社交應(yīng)用基本無(wú)關(guān)的東西。

為什么？這就要講到需求視角審視下的競(jìng)爭(zhēng)。

西奧多·萊維特說(shuō)：“客戶購(gòu)買的不是打孔機(jī)，而是墻上的孔”。那么，我們可以繼續(xù)追問(wèn)，客戶要的是孔嗎？

他很可能是想掛一幅畫(huà)。他只是為了掛一幅畫(huà)嗎？可能是讓房間顯得更有格調(diào)....

產(chǎn)品究竟在滿足用戶的什么需求？不停的追問(wèn)下去，競(jìng)爭(zhēng)視野就會(huì)被逐漸放大。

我們說(shuō)微信滿足人們網(wǎng)絡(luò)社交、內(nèi)容消費(fèi)的需求，這當(dāng)然沒(méi)錯(cuò)。可是如果按照上文的邏輯追問(wèn)下去，本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，微信滿足的是人們打發(fā)余閑的需求。

“等公交車，刷會(huì)微信”

“還有20分鐘上班打卡，刷會(huì)微信”

“排隊(duì)買午餐，刷會(huì)微信”

總之，當(dāng)你覺(jué)得沒(méi)什么事可干的時(shí)候，就可以刷微信。

深度挖掘需求后就不難理解，微信的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顯然不是新晉的社交app，而是那些可以填滿用戶余閑的產(chǎn)品。

而擅長(zhǎng)生產(chǎn)kil time產(chǎn)品（抖音、今日頭條、火山小視頻等等）的字節(jié)跳動(dòng)，正在逐漸蠶食原屬于微信的用戶余閑，它才是微信的勁敵。

最致命的競(jìng)爭(zhēng)總是來(lái)自于隱性的跨界競(jìng)爭(zhēng)者。

因此，需求視角下審視的競(jìng)爭(zhēng)，就是幫助企業(yè)識(shí)別可能與企業(yè)存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的隱性競(jìng)爭(zhēng)者。

而培養(yǎng)一個(gè)需求視角，通常只需問(wèn)自己兩個(gè)問(wèn)題：

（1）本質(zhì)上，我的產(chǎn)品滿足的是顧客的什么需求？

（2）還有哪些產(chǎn)品在也在滿足這個(gè)需求？

·酒店

本質(zhì)上，酒店滿足的是人們外出住宿的需求。

Airbnb也在滿足這個(gè)需求，日租平臺(tái)也可以滿足；

·出租車

本質(zhì)上，出租車滿足的是人們從A點(diǎn)到B點(diǎn)的需求。

滴滴出行也在滿足這個(gè)需求；共享汽車也可以滿足；未來(lái)的自動(dòng)駕駛車流同樣可以做到；

·方便食品

本質(zhì)上，方便面滿足的是人們便捷吃飯的需求。

外賣也在滿足這個(gè)需求；食品半成品也可以滿足；家門(mén)口的煎餅攤同樣可以做到；

總之，當(dāng)你以需求視角來(lái)審視競(jìng)爭(zhēng)，視野就會(huì)被逐漸放大，你將學(xué)會(huì)從需求層面來(lái)識(shí)別隱性競(jìng)爭(zhēng)者，而非僅看到明面上的直接競(jìng)爭(zhēng)者。這種思考角度不僅有益于企業(yè)危機(jī)意識(shí)的建立，還能為提升用戶體驗(yàn)打開(kāi)思路。