作者｜何姍

編輯｜Neo

低庫(kù)存、低浪費(fèi)、低錯(cuò)誤率、不斷改善、靈活運(yùn)轉(zhuǎn)，這大概是所有工廠夢(mèng)寐以求的狀態(tài)，而做到它、并且為其開(kāi)發(fā)出完整體系的企業(yè)，已經(jīng)位于全球十強(qiáng)多年，它是日本的豐田汽車；豐田生產(chǎn)方式（TPS），則是豐田提出的一個(gè)完整的生產(chǎn)管理技術(shù)和方法體系，它在近年來(lái)也被稱作豐田精益生產(chǎn)體系，它的惠及面早已走出汽車制造，影響著耐克、優(yōu)衣庫(kù)、英特爾等各行業(yè)巨頭。

豐田生產(chǎn)方式的靈感來(lái)自于美國(guó)，豐田的代表團(tuán)赴美訪問(wèn)，卻在美國(guó)的車企巨頭福特身上首先看到了負(fù)面案例——巨大的庫(kù)存、無(wú)法平均分配的部門工作量，不高的效率。反倒是在參觀期間在超市里，看到服務(wù)人員及時(shí)補(bǔ)充貨架上剛被賣掉的商品時(shí)，有了真正的靈感。

1948-1975 年期間，豐田逐漸開(kāi)發(fā)出了這個(gè)龐大的體系，這令豐田大大降低成本、縮短交貨周期，同時(shí)產(chǎn)品質(zhì)量有了顯著提高，也幫助企業(yè)在 2007 年成為最大的汽車制造商，直至今日。

豐田生產(chǎn)方式有其獨(dú)特的房屋式結(jié)構(gòu)，可參考下圖：

▲“豐田屋”

屋子的兩根頂梁柱，是即時(shí)化和自動(dòng)化。即時(shí)化，是在必需的時(shí)間以必需的數(shù)量提供必需的產(chǎn)品。它要求生產(chǎn)端對(duì)于市場(chǎng)的需求即時(shí)快速地反應(yīng)，盡量壓低庫(kù)存。自動(dòng)化，在豐田的用語(yǔ)中，其實(shí)是在動(dòng)旁邊加了一個(gè)單人旁（働），它要求機(jī)械與人真正完成分離，前提是機(jī)械的生產(chǎn)過(guò)程擁有“人”一般的洞察力和反應(yīng)力，出現(xiàn)問(wèn)題可以立刻暫停，盡量提早解決。

豐田生產(chǎn)方式的精髓，是持續(xù)改善，杜絕浪費(fèi)——當(dāng)然，持續(xù)改善的很大一部分目標(biāo)也就是為了杜絕浪費(fèi)。豐田生產(chǎn)方式認(rèn)為，所有不能提高附加價(jià)值的事物，都稱為浪費(fèi)，工作（勞動(dòng)）就是為了提高附加值的作業(yè)。它把企業(yè)常見(jiàn)的浪費(fèi)梳理出 7 大類型：不良和返修的浪費(fèi)，生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)，加工的浪費(fèi)，搬運(yùn)的浪費(fèi)，庫(kù)存的浪費(fèi)，動(dòng)作的浪費(fèi)，空手等待的浪費(fèi)。

對(duì)“浪費(fèi)”的厭惡，是“豐田人”身上的明顯特性。這一精髓的歷史背景，是二戰(zhàn)后豐田人“發(fā)下毒誓”要三年超過(guò)美國(guó)，而提高生產(chǎn)效率的辦法，他們選擇的是“減少浪費(fèi)”，豐田生產(chǎn)方式經(jīng)歷了大半個(gè)世紀(jì)的持續(xù)改善走到今天，還在繼續(xù)著不斷的自我修正。

▲青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，是典型的“日式成功學(xué)”

我們把餐飲業(yè)視作服務(wù)業(yè)和制造業(yè)相結(jié)合的行業(yè)，它創(chuàng)造的又是入口之食，可以說(shuō)復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性并舉，同時(shí)它經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)多如牛毛，人與設(shè)備之間的觸點(diǎn)、人與人之間的觸點(diǎn)繁多，這也就造成了成本泄露點(diǎn)的增加。當(dāng)其他多種行業(yè)都有深厚工業(yè)化基礎(chǔ)的今天，相比起來(lái)餐飲行業(yè)，尤其是中式餐飲，還處于相對(duì)初級(jí)的階段。

簡(jiǎn)單移植工業(yè)加工企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)入連鎖餐飲中去，存在著水土不服的可能性，比如過(guò)分的自動(dòng)化可能會(huì)帶來(lái)業(yè)務(wù)臃腫、組織僵化、喪失風(fēng)格問(wèn)題，而過(guò)分的精細(xì)化又可能制約了規(guī)模的擴(kuò)展，所以如何保有飲食的“人性”又需要經(jīng)營(yíng)者們找到獨(dú)特的平衡點(diǎn)。

現(xiàn)有的餐飲品牌身上，我們已經(jīng)看到了不同程度的應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式的案例，比如西貝從 2012 年開(kāi)始引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式的思維。豐田集團(tuán)常務(wù)執(zhí)行董事、精益管理學(xué)院專家委員會(huì)主任小吹信三曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)過(guò)，沒(méi)有高層掛帥的監(jiān)督機(jī)制，單純依賴于中層和一線的執(zhí)行去搞精益，是不可能真正把精益落地的。

▲你會(huì)發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)學(xué)得好的企業(yè)，學(xué)的是系統(tǒng)，而非模塊

西貝將門店菜品不斷縮減，控制在了 40 道左右，努力實(shí)現(xiàn)“零部件”（食材）的通用化。這樣提高了廚房的標(biāo)準(zhǔn)化程度、降低了制作門檻，也提高了采購(gòu)議價(jià)能力和運(yùn)輸、儲(chǔ)存成本；同時(shí)在管理上面，西貝的監(jiān)督機(jī)制同樣也流露出精益風(fēng)格，公司內(nèi)部有一個(gè)總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)立的精益推行專職部門。

西貝推行的是裁判員制度和交叉巡檢制度，只有具備裁判員資質(zhì)的才能應(yīng)聘經(jīng)理，而要成為裁判員則需要從多次培訓(xùn)考核和 20% 的末位淘汰中殺出重圍。

每個(gè)季度西貝從各個(gè)門店和大區(qū)抽調(diào)一批本季度的巡檢員，逐個(gè)門店進(jìn)行指導(dǎo)，監(jiān)督公司各項(xiàng)規(guī)章流程的落地，他們不但能加強(qiáng)公司的標(biāo)準(zhǔn)化管理，還能讓他們自身在巡檢中對(duì)比監(jiān)察自身門店的問(wèn)題，通過(guò)“換位思考”來(lái)不斷提升認(rèn)識(shí)、持續(xù)改進(jìn)。

而來(lái)自廣州的中式快餐品牌 72 街則啟動(dòng)得更早，它被譽(yù)為是國(guó)內(nèi)首家運(yùn)用豐田生產(chǎn)方式對(duì)餐廳進(jìn)行精益管理的企業(yè)，創(chuàng)始人周明一直與員工強(qiáng)調(diào)精益帶來(lái)的效率和降低的成本：快餐行業(yè)講求 PTC （每一個(gè)員工每一個(gè)工時(shí)服務(wù)的交易次數(shù)），這個(gè)數(shù)據(jù)在麥當(dāng)勞、肯德基是 7~8，72 街的目標(biāo)是 5.0；快餐企業(yè)的管理成本，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是 5%，而 72 街設(shè)定的目標(biāo)是 3%。

為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，72 街采用組織結(jié)構(gòu)扁平化的管理方式，把許多職能部門外包出去，通過(guò)精兵簡(jiǎn)政，依托社會(huì)資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

▲在快餐世界里，豐田生產(chǎn)方式的施展空間似乎更大

而針對(duì)牢牢握在手里的核心生產(chǎn)線，72 街早在 2011 年就建立了全行業(yè)第一個(gè)精益中心，它的計(jì)時(shí)單位不是秒，而是 MOD，即手指敲擊一下鍵盤的時(shí)間，約 0.129 秒。

精益中心的任務(wù)便是為每個(gè)流程節(jié)約 1 MOD 而努力，比如行業(yè)中雪柜通常是擺放在工作臺(tái)下方的落地式設(shè)計(jì)，但在 72 街則是離地 1.4 米吊裝———因?yàn)閺澭枰?17 MOD，而伸手只需要 5 MOD；比如快餐的點(diǎn)餐流程，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是排隊(duì) 2 分鐘、取餐 1 分鐘，72 街曾提出了一個(gè)大膽的概念———同步取餐，就是點(diǎn)好餐付完款餐點(diǎn)已上齊。

比如快餐的中央廚房，72 街設(shè)置了一個(gè)特殊的崗位——流程分析師，他們負(fù)責(zé)評(píng)估菜品流程在餐廳是否能得到高效、忠實(shí)的執(zhí)行，對(duì)風(fēng)味沒(méi)有影響或影響不大的環(huán)節(jié)就盡量標(biāo)準(zhǔn)化，他們和研發(fā)工程師相互配合，來(lái)完成菜品的落地執(zhí)行。

在精益化的頭半年時(shí)間里，72 街 1 年以上門店銷售額同比增長(zhǎng) 47%，比行業(yè)平均增速高出 20% 以上。

現(xiàn)在，72 街旗下的不少門店都轉(zhuǎn)變成為廚師現(xiàn)炒、顧客自取、稱重結(jié)算的新店型 “72 街 Chef”，可以說(shuō)把同步取餐進(jìn)一步迭代優(yōu)化了。與 “72 街 Chef” 相適配的，還有周明梳理出的 48 小時(shí)冷鮮制，品牌不設(shè)原材料倉(cāng)庫(kù)，將庫(kù)存壓縮到最低，供應(yīng)商根據(jù)門店需要的生產(chǎn)量每天送貨，凌晨抵達(dá)門店，車上自帶搬運(yùn)工來(lái)卸貨。根據(jù)在線系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，2018 年底 72 街 chef 的平均在線庫(kù)存不到半天，也就是說(shuō)打烊之后剩下的貨物剩下只夠只吃半天的營(yíng)業(yè)。沒(méi)有過(guò)期貨，也沒(méi)有反復(fù)速凍，為食材的口感和風(fēng)味打下基礎(chǔ)。

▲和民的精益——這樣的小工廠能夠解決整個(gè)西日本的需求

我們回到豐田的老家日本，豐田生產(chǎn)方式早已在餐飲行業(yè)有廣泛的傳播，而其中最突出的品牌，是知名居酒屋連鎖“和民居食屋”背后和民集團(tuán)。不到 3000 平米的中央廚房、8 個(gè)電飯鍋，居然能夠滿足 300 多家門店的供應(yīng)需求。滑道式的設(shè)計(jì)，可活動(dòng)的臺(tái)面，根據(jù)自家需求定制的所有工具，以及通崗?fù)ú诺膯T工——一家上市餐飲企業(yè)只需要這樣一個(gè)精簡(jiǎn)的廚房既可運(yùn)轉(zhuǎn)。

2019 年 3 月 3 -10日，勺子餐訪團(tuán)將展開(kāi)首次日本靈感之旅，其中我們將前往和民中央廚房——這個(gè)五臟俱全、效率極高的廚房，一探成熟的工業(yè)生產(chǎn)體系在餐飲供應(yīng)鏈上的成功運(yùn)用。此外本次餐訪將從效率提升、創(chuàng)新模式、服務(wù)體驗(yàn)、跨界洞察四大維度切入，拒絕“走馬觀花、東拼西湊”的行程，而是進(jìn)行 8 天 7 夜的深度參觀交流，以下是本次行程的亮點(diǎn)簡(jiǎn)介