今天，壹行君就給大家分享在履新一公司人力資源負(fù)責(zé)人后，第一個(gè)月內(nèi)提交的人力資源內(nèi)環(huán)境分析報(bào)告。

原創(chuàng)文章，歡迎指導(dǎo)、探討。

目 錄

前 言 .........................................2

第一部分 人力資源內(nèi)部環(huán)境簡析......................3

一 ***公司發(fā)展目標(biāo)...................3

二 人力資源分析（現(xiàn)有）........................3

第二部分 問題或特點(diǎn)呈現(xiàn)............................9

第三部分 問題剖析和根源追溯.......................14

第四部分 建議形成或今后工作思路...................17

第五部分 寄語.....................................20

前 言

所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理。人力資源管理，就是企業(yè)管理的代名詞。---（美）德魯克。

為政之要，惟在得人。凡是皆須務(wù)本，國以人為本。--- 李世民。

基于1個(gè)月來對***公司人力資源的了解和研究。同時(shí)鑒于***公司“以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，呵護(hù)業(yè)主新生活”的工作目標(biāo)和“用人為賢、擇優(yōu)錄用，能者上、庸者下、平者讓、業(yè)績證明一切”的用人原則。把人才和團(tuán)隊(duì)稱為公司的第一資本、第一資源。2016年繼續(xù)把人才隊(duì)伍建設(shè)、人力資本建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為重點(diǎn)。在此內(nèi)部環(huán)境的要求下，本次主要通過人事信息資料查閱、項(xiàng)目實(shí)地走訪、個(gè)別訪談、現(xiàn)有人員盤點(diǎn)、參加會議等方法，對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行分析、研究；因時(shí)間關(guān)系，未能進(jìn)行問卷設(shè)計(jì)和問卷調(diào)查、員工訪談亦未能全面覆蓋。

本次人力資源內(nèi)部環(huán)境分析分為五部分。即基本信息（內(nèi)部環(huán)境簡析）、問題呈現(xiàn)、問題剖析和根源追溯、建議形成或今后工作思路、寄語。

第一部分：人力資源內(nèi)部環(huán)境簡析

一、******（南京）發(fā)展目標(biāo)

1、短、中期公司發(fā)展目標(biāo)。

通過近期與領(lǐng)導(dǎo)溝通、同事談話、參加述職會（***系統(tǒng)三季度述職會）、閱讀員工手冊等方式，大致知悉******（南京）短、中期發(fā)展目標(biāo)。即短期為：員工隊(duì)伍建設(shè)（提升整體素質(zhì)和層次）、各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)完成、增值服務(wù)開展、運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)提升。中期目標(biāo)為：***南京品牌和美譽(yù)度提升，財(cái)務(wù)指標(biāo)提升，配合地產(chǎn)事業(yè)部整體規(guī)劃，分拆***板塊，做好上市準(zhǔn)備。

2、人力資源規(guī)劃。

基于對***公司短、中期發(fā)展目標(biāo)和為業(yè)主服務(wù)、讓客戶滿意的服務(wù)宗旨。人力資源主要規(guī)劃為：滿足南京公司交房人力需求，降低和穩(wěn)定員工流失率、穩(wěn)定員工隊(duì)伍、核心隊(duì)伍沉淀、提升核心員工素質(zhì)和層次。

二、人力資源分析(現(xiàn)有)

人力資源數(shù)據(jù)分析，就是針對******（南京）目標(biāo)和任務(wù)的需要對內(nèi)部人才的質(zhì)量、數(shù)量及結(jié)構(gòu)進(jìn)行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所擁有的資源狀況及其利用和發(fā)揮效用的情況。其結(jié)果主要應(yīng)用于經(jīng)營、組織職能劃分和員工績效考核等多方面。作為一項(xiàng)參考指標(biāo)，可以更客觀地為組織結(jié)構(gòu)和工作崗位的設(shè)置以及人員編制確定提供依據(jù)，經(jīng)過近期對各項(xiàng)目的走訪和職能部門談話、人事部門詳細(xì)了解，基于現(xiàn)有人事數(shù)據(jù)完成了此次分析。

1、人力整體狀況敘述。

截至2016年10月10日，******（南京）下含南京六合**務(wù)公司、江蘇***公司、南京景觀園林設(shè)計(jì)公司，員工總量為927人（含***、編制無實(shí)質(zhì)性在崗人員），其中******764人，163人，園林？人。高層2人，中層（含主管）58人、一般員工62人、基層操作805人。

隨著近期逐步的交房和增值服務(wù)的開展（如便利店、園林、房產(chǎn)中介服務(wù)），人員和人才需求急劇增長。因此，進(jìn)行人力資源配置規(guī)劃勢在必行。

2、人力資源結(jié)構(gòu)分析

1）司齡結(jié)構(gòu)

2）學(xué)歷層次

3）年齡結(jié)構(gòu)

員年齡分布呈偏態(tài)分布，但細(xì)分來看，一般員工（含管理層）在21-33歲之間呈準(zhǔn)正態(tài)分布，年齡層次趨于年輕化；基層操作員在39-63歲之間亦呈準(zhǔn)正態(tài)分布，年齡趨于老化。

1）性別結(jié)構(gòu)

整體來看，女性比例領(lǐng)先男性15個(gè)點(diǎn)；再次分析后，不難發(fā)現(xiàn)在職能及主管及以上人員中女性領(lǐng)先遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止15個(gè)點(diǎn)。

2）專業(yè)結(jié)構(gòu)及專業(yè)工作能力評估

專業(yè)主要分為三大類：管理類：法律、公共關(guān)系、工商管理、財(cái)會；運(yùn)營類：***管理、工程管理、自動化等；其他：電子與信息技術(shù)、計(jì)算機(jī)應(yīng)用電子技術(shù)等。

整體專業(yè)與工作、業(yè)務(wù)匹配度較差，專業(yè)能力欠缺。

3）近三年人員流失

從分析圖表來看，近年來流失率逐步在下降，似乎在向好的趨勢發(fā)展。但是仔細(xì)分析和對比，人員流失絕對量卻在逐步上升，2015年全年流失近800人。說明，實(shí)際上是基數(shù)的增加在拉低流失率，而非真實(shí)性流失在下降。即使流失率在低位，其低位值仍然較高。（備注：圖表中數(shù)據(jù)因前期未做此項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，有預(yù)估偏差）

4）崗位管理分析

組織結(jié)構(gòu)：

職位體系：

表二：職務(wù)體系分布表

部門/項(xiàng)目

職務(wù)體系

職務(wù)類別

管理職級

職能部室

總經(jīng)理

管理類

高層管理

部門經(jīng)理

管理類

中層管理

主管

管理類

基層管理

專員

專業(yè)類

一般員工

項(xiàng)目經(jīng)理

管理類

高層管理

主管

管理類

基層管理

隊(duì)長

專業(yè)類

一般員工

班長

基礎(chǔ)類

一般員工

操作人員

基礎(chǔ)類

一般員工

基于上述組織結(jié)構(gòu)、崗位體系設(shè)置情況，重點(diǎn)分析和查閱了調(diào)配依據(jù)、流程等相關(guān)內(nèi)容，存在較多調(diào)配依據(jù)不足或缺少，流程未建立或形同虛設(shè)等現(xiàn)象。后期或工作存續(xù)期間人力應(yīng)強(qiáng)化流程建設(shè)和依據(jù)管控、管理痕跡監(jiān)督和提出監(jiān)督整改意見。

5）制度建設(shè)

梳理了人力資源管理制度、流程、規(guī)范、工具等相關(guān)內(nèi)容，制度、流程、規(guī)范要求等未體系化建立，零散分布，在人力決策或參考過程中依據(jù)不夠，更多的是以請示、一事一議等方式解決。

6）人力資源管理自有能力

目前人力為5人（含1人病假、后期產(chǎn)假后離職），2名高中學(xué)歷、3名本科學(xué)歷，期中2人持人力證書且5人均無人力相關(guān)專業(yè)，人力資源工具使用不足，自有能力嚴(yán)重不足，自我完善能力或造血功能不健全。目前人力資源僅僅停留在人事管理階段。

第二部分：問題或特點(diǎn)呈現(xiàn)

針對人力資源盤點(diǎn)和上述分析，******（南京）具有以下問題或特點(diǎn)：

一、管理類普偏年輕，急需培養(yǎng)或補(bǔ)進(jìn)；操作類員工普偏年齡較大，需逐步優(yōu)化。

人力資源表現(xiàn)為普遍年輕（管理類）。因此，做好25-35歲期間員工的職業(yè)生涯開發(fā)與管理，為他們提供基于內(nèi)職業(yè)生涯的培訓(xùn)以及基于外職業(yè)生涯的實(shí)踐空間，加速成長。

二、管理層力量有待進(jìn)一步充實(shí)，梯隊(duì)建設(shè)或人員替補(bǔ)計(jì)劃缺失。

核心層是公司的靈魂，是我們常說的企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)層”和“管理層”，公司“領(lǐng)導(dǎo)層”和“管理層”就是指總經(jīng)理（含助理）、職能經(jīng)理、服務(wù)中心經(jīng)理。

按照職位分布（如圖），高層2人，中層（含主管）58人、一般員工62人、基層操作805人。近期存在中層（含主管）流失后，職位空缺，被迫或勉強(qiáng)提拔等現(xiàn)象，管理層人力配置工作極為被動。

人力資源盤點(diǎn)結(jié)果顯示，核心層占2.05％，算上主管為6.69%，根據(jù)現(xiàn)在企業(yè)管理2/8原則和行業(yè)特點(diǎn)，剔除基層人員因素影響，基本維持在較低水平。同時(shí)，考慮到品質(zhì)提升需要，以及人力資源總量的增長，顯然，比例偏低，核心層力量嚴(yán)重不足或缺失。同時(shí)反映了核心層力量的培養(yǎng)應(yīng)是人力資源管理工作的重點(diǎn)，在工作中要加強(qiáng)內(nèi)部培養(yǎng)或外部發(fā)掘，對外部發(fā)掘的人員要重點(diǎn)使之認(rèn)同公司的文化，通過“傳、幫、帶”的方式盡快融入團(tuán)隊(duì)。

三、工資處于行業(yè)中等水平，肯定、抱怨參半。

整體水平上，工資水平在同行業(yè)中處于中等水平，在訪談過程中，員工對此給予較客觀的肯定，但又有很多關(guān)于工資方面的抱怨。究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一是公司剛剛建立一套初步的工資報(bào)酬制度（寬帶等級），加之員工流動較多，前期工資的確定是按照“談判”方式，在職能、中高層管理者的工資的確定方面更為明顯；而在大學(xué)生和其他員工職業(yè)發(fā)展過程中，報(bào)酬支持不足。

第二是部分員工或在較高的工資水平之后，呈現(xiàn)出內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)的不合理，即工資的傾斜力度不夠，沒有向那些為公司直接創(chuàng)造價(jià)值的人傾斜，內(nèi)部沒有充分地拉開差距。主要表現(xiàn)是關(guān)鍵部門和關(guān)鍵崗位的工資相對偏低，某些事務(wù)性的崗位的工資又高于外部市場的平均水平。

第三是在工資以外發(fā)放方面沒有規(guī)范的制度和標(biāo)準(zhǔn)，在某些方面，存在著隨意性。如福利發(fā)放、慰問標(biāo)準(zhǔn)、補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)等。

這些問題之所以長期存在，原因是公司沒有構(gòu)建其為員工所普遍認(rèn)同的價(jià)值評價(jià)體系，具體表現(xiàn)為沒有建立一套規(guī)范適合自己的人事考核評價(jià)指標(biāo)。已有的人事考核存在問題是：一是考核指標(biāo)缺乏針對性，沒有根據(jù)各部門的職責(zé)和業(yè)務(wù)流程設(shè)置考核要素和考核指標(biāo)；二是考核重點(diǎn)不明顯，沒有把績效作為人事考核的重點(diǎn)；三是公司的考核制度貫穿執(zhí)行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的結(jié)果沒有與報(bào)酬緊密結(jié)合起來，人事考核對員工沒有激勵(lì)和制約作用。

四、知識結(jié)構(gòu)不合理。

按照學(xué)歷分布，公司員工927人中，具有碩士學(xué)歷的員工1人，占0.11%；具有大學(xué)本科及以上學(xué)歷的員工19人，占2.05%；具有大學(xué)?？茖W(xué)歷的員工66人，占7.12%；具有高中及以下人員841人，占90.72％。

受教育程度是衡量人力資源文化素質(zhì)的主要指標(biāo)，反映人力資源的知識存量。此次人力資源盤點(diǎn)結(jié)果顯示，大專及以下學(xué)歷員工占90.72%左右，對于公司整體發(fā)展而言，文化素質(zhì)相對偏低。根據(jù)這種情況，應(yīng)加大員工的培訓(xùn)力度，加強(qiáng)員工的自我學(xué)習(xí)能力，提高員工的文化水平?？紤]到人力資源總量的增加，人力資源的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)應(yīng)加速優(yōu)化過程。

五、員工的工系比較。

從員工的工系劃分來看，從事技術(shù)（工程）崗位的員工71人，占7.66％，從事職能崗位的員工31人，占3.34％，從事財(cái)務(wù)崗位的員工6人，占0.65％，其他崗位819人，占88.35％。

六、員工的司齡較短。

從員工的司齡結(jié)構(gòu)分析，入職時(shí)間超過3年的員工221人，占23.84%；入職時(shí)間在1-3年的員工706人，占76.16%。根據(jù)司齡結(jié)構(gòu)分析，反面印證了流失率較大問題；也說明了在公司可持續(xù)發(fā)展過程中，要加強(qiáng)培訓(xùn)，增強(qiáng)新員工對公司的了解，提高新員工對公司文化的認(rèn)同度。

印象比較深的是，員工在公司的任職年限普遍較短，司齡只有三年的員工可以稱是“老員工”，與公司運(yùn)營十五年形成極大的反差。

結(jié)合公司實(shí)況，入職時(shí)間在1-3年的員工706人，占76.16%，這一區(qū)間人員正處于新舊觀念交織、規(guī)范與習(xí)慣時(shí)段，有利于引入內(nèi)訓(xùn)與糾偏程序避免或減少惰性沉淀；從另一角度也反映出前面的分析，員工敬業(yè)精神和企業(yè)凝聚力較薄弱。

應(yīng)把人力資源隊(duì)伍的建設(shè)作為一項(xiàng)長期任務(wù)，在保持已有的淘汰機(jī)制和吸引優(yōu)秀人才政策的同時(shí)，努力穩(wěn)定員工隊(duì)伍，“盤活”已有的人力資源存量，發(fā)掘每一個(gè)員工的潛力，努力造就一支高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的員工隊(duì)伍，建立一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。

在穩(wěn)定員工隊(duì)伍的前提下，依靠制度的安排，強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理，鼓舞和提高士氣，加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)，提高凝聚力。

七、流失率處于較高水平。

近年來流失率數(shù)據(jù)已在上述體現(xiàn)和分析。走訪的過程中有些員工反映在公司工作沒有安全感，公司缺乏凝聚力，員工缺乏“魂”，不知道為“什么”工作。也有人抱著“過渡”一下，打工意識是比較濃厚。員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，一是造成公司的凝聚力和向心力比較差，員工難以與公司結(jié)成利益共同體；二是難以形成文化認(rèn)同感；三是難以對公司的事業(yè)形成共同的認(rèn)同。四是難以形成良好的工作氛圍，而且容易造成關(guān)注個(gè)人短期利益的傾向，甚至以不合法手段損害公司利益，謀取個(gè)人私利（前期已經(jīng)有問題暴露，目前有極大改善）。

員工流失率居高不下，應(yīng)著力于兩方面思考：一是薪酬的合理性和內(nèi)外公平性；二是公司運(yùn)行管理方面，有沒有讓員工傷心或感到絕望的的地方。從人力資源靜態(tài)角度，其配套管理文本（員工手冊、崗位操作技能、職責(zé)范圍）和培訓(xùn)尤為重要。

八、員工的晉升機(jī)會多但考量不全面、輪崗機(jī)會很少，均未形成制度化。

主要表現(xiàn)為過度提拔，導(dǎo)致被提拔人壓力過大，抱怨較多。

九、部門職責(zé)未能厘清，推諉扯皮、形成內(nèi)耗。

在近期工作和盤點(diǎn)過程中，遇到問題，在協(xié)調(diào)過程中推諉現(xiàn)象嚴(yán)重，浪費(fèi)時(shí)間和精力，形成較大內(nèi)耗。

十、裙帶關(guān)系復(fù)雜。

第三部分：問題剖析和根源追溯

一、人力資源管理沒有得到充分重視，一些問題已演變成為阻礙公司發(fā)展的隱患。

主要表現(xiàn)在：員工認(rèn)為公司目前敬業(yè)精神弱化、不尊重人才、晉升可能性不大，對個(gè)人在公司職業(yè)發(fā)展持不樂觀態(tài)度、認(rèn)為公司分配不公，未來預(yù)期收益不明確、激勵(lì)不夠，最終導(dǎo)致積極性不高。

二是“高層次人才”的匱乏使得公司不能有效地面對競爭的要求。

主要體現(xiàn)在缺乏帶頭人和面臨關(guān)鍵人員流失的風(fēng)險(xiǎn)大。

三、人才梯隊(duì)與人才儲備的缺乏。

主要體現(xiàn)在人才儲備、人才梯隊(duì)未能開展建立，即使進(jìn)行人才儲備是只顧眼前利益而不考慮將來的短期行為。而現(xiàn)有人才過度使用，缺乏知識更新及技能提高，使得部分提拔人員，迫于多方壓力流失，顯現(xiàn)“拔苗助長”后遺癥。

四、員工對管理層信心不足，意識淡薄，對未來前景感到迷茫。

主要體現(xiàn)為：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不一致是公司面臨的一大風(fēng)險(xiǎn)；建議遞交給管理層不太有意義或沒有意義；對管理層的信任正在逐步下降；對公司未來前景不清楚；“不太愿意”和“肯定不會長期在******工作”比比皆是。

五、人力資源管理角度看，產(chǎn)生問題或特點(diǎn)的主要原因在于公司快速發(fā)展和人力資源管理功能缺失間的矛盾。

公司在2001年成立至今，發(fā)展速度快，主要精力和主要工作重心放在日常事務(wù)和緊盯地產(chǎn)“殘羹冷炙”，忽視管理，同時(shí)隨著人員增多，而價(jià)值觀與文化的融合需要一個(gè)磨合的過程。同時(shí)，也由于前期高層對***板塊的重視度不夠，導(dǎo)致人力資源工作開展不夠，僅僅勉強(qiáng)處在人事階段。其次，以往沒有人力資源部門，只有與行政一起參與，人力專業(yè)人員缺失，規(guī)章制度不健全，各項(xiàng)工作沒有很好開展，導(dǎo)致了人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，各項(xiàng)制度不健全，人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、考核激勵(lì)等職能不能良好發(fā)揮。

六、人力資源各項(xiàng)管理職能的缺失形成著一個(gè)互為因果的不良循環(huán)，無法為公司發(fā)展提供有力的支持。

七、人手不足成為各部門、項(xiàng)目的普遍反映的現(xiàn)象。

從人力資源職能的實(shí)際運(yùn)作來看，對外招聘是目前解決人手不足的一個(gè)主要途徑，也是人員來源的主要方法。但是招聘過程中存在的問題又造成招聘并不能及時(shí)解決公司面臨的人才短缺。導(dǎo)致人力部門疲于應(yīng)付招聘工作，忽視其他職能發(fā)揮。

就近期的招聘結(jié)果看，招聘人員的數(shù)量與質(zhì)量沒有令公司領(lǐng)導(dǎo)滿意，人員來源單一，人員素質(zhì)下降，突出人才少，敬業(yè)精神減弱；同時(shí)新進(jìn)員工的培養(yǎng)需要一個(gè)過程，導(dǎo)致人才短缺問題不可能短時(shí)間通過招聘解決。

八、人不能盡其所能的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，阻礙著各類員工才能的充分施展。

由于近年來交付面積的增多，要求大量工程人員、客服和基礎(chǔ)操作人員，同時(shí)由于管理未穩(wěn)定的前提下，工程維護(hù)、客服人員不能盡其用，增加了人力成本，同時(shí)他們也擔(dān)憂個(gè)人長期發(fā)展，人員積極性及效率下降。

九、工作本身之外的“壓力”大。

在訪談和近期的了解過程中，所提及的“壓力”則來源于上述所提的裙帶關(guān)系。

第四部分：建議形成或今后工作思路

本次形成建議或工作思路，主要以可操作、實(shí)質(zhì)性的事項(xiàng)為主，未提及長期性或短期無法完成的工作，主基調(diào)為務(wù)實(shí)。

一、梳理現(xiàn)有零星人事制度，以點(diǎn)成面，形成體系化的人事制度體系。

在新建立的制度過程中，應(yīng)結(jié)合******（南京）和***行業(yè)的特點(diǎn)，在回避法律風(fēng)險(xiǎn)的前提下，盡量細(xì)化和體系化，做到人力管理過程有制度可依，有流程、有方法可控。把權(quán)力關(guān)進(jìn)籠子里，用制度約束權(quán)力。逐步修改和完善考勤與休假管理辦法，招聘管理辦法，培訓(xùn)管理辦法、日?？己宿k法（主管以上、客服、其他員工）、員工工資與福利辦法以及與之相關(guān)聯(lián)的流程等。

二、流入與流出。

第一、嘗試改變?nèi)耸抡衅改Ｊ健M建議將人力精力集中在職能部室、主管級以上人員上面，重點(diǎn)改善主管級以上人員現(xiàn)有和流入品質(zhì)。將基層崗位員工交由各服務(wù)中心自行招聘，同時(shí)人事部門下放人員監(jiān)督和提供支持。

第二、注重招聘信息覆蓋和嘗試與多家中介公司合作。

第三、穩(wěn)定和降低員工流失率。一方面是實(shí)行各項(xiàng)目人員流失排名，項(xiàng)目經(jīng)理談話機(jī)制和人員流失納入考核。另一方面著力于：一是薪酬的合理性和內(nèi)外公平性，兼顧平衡，慎重定資；二是公司運(yùn)行管理方面，有沒有讓員工傷心或感到絕望的的地方。即從員工入職起，入職引導(dǎo)到日常工作輔導(dǎo)、培訓(xùn)，以及今后培養(yǎng)、規(guī)劃等；三是簡化內(nèi)部溝通，確保溝通順暢；四是改善工作或住宿環(huán)境；如提高員工上班便利和住宿環(huán)境的改善。

第四、盡量少使用存在裙帶關(guān)系的人員，或讓其在非關(guān)鍵崗位且不突破相應(yīng)規(guī)章制度范圍。

三、培訓(xùn)與開發(fā)。

一是針對主管級以上的管理能力提升培訓(xùn)（主要為技能提升、目標(biāo)管控等）。實(shí)施主管級以上人員“傳、幫、帶”辦法。與主管級以上和培養(yǎng)對象簽訂“傳、幫、帶”或培養(yǎng)協(xié)議，形成梯隊(duì)建設(shè)雛形。

二是培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)“內(nèi)部培訓(xùn)師”，由主管級以上人員開始實(shí)施培訓(xùn)講課，以自身專業(yè)為基準(zhǔn)，每年講課時(shí)數(shù)不低于8課時(shí)（培訓(xùn)材料需人事部審核通過）。

三是在內(nèi)部培訓(xùn)課程基礎(chǔ)上，賽選和整理出******（南京）核心培訓(xùn)課程。

四是建立員工職業(yè)發(fā)展平臺，以文件形式予以明確，出臺員工職業(yè)生涯管理辦法。

四、考核改進(jìn)和完善，強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向。

分三層級進(jìn)行考核優(yōu)化:即從公司層面KPI指標(biāo)開始逐步分解到中層、基礎(chǔ)管理層，確保指標(biāo)最后真正落地。

第一層級：將主管級以上人員績效考核與其他員工分離出來，以公司指標(biāo)為導(dǎo)向，層層分解，強(qiáng)化指標(biāo)落實(shí)，形成獨(dú)立的主管級以上人員考核辦法。

第二層級：針對客服員對公司量化指標(biāo)的貢獻(xiàn)度，獨(dú)立建立客服日常和收費(fèi)考核辦法。

第三層級：制定適合基礎(chǔ)操作的考核辦法。

五、工資和福利工作。

一是完善今年制定和建立的寬帶等級薪酬，由人力部門統(tǒng)一統(tǒng)籌管理，嚴(yán)格定資審批程序。其中完善后期引進(jìn)大學(xué)生或培養(yǎng)對象的報(bào)酬支撐，形成具體辦法。

二是完善工資制度和福利制度。主要明確審批流程，員工應(yīng)享受福利標(biāo)準(zhǔn)，避免隨意性和關(guān)系好壞的高低不一。

三是實(shí)行針對主管級以上，建立總額控制的菜單式福利計(jì)劃。

六、員工關(guān)系：主要為控制用工風(fēng)險(xiǎn)，提高員工滿意度。

一是建立員工與管理層溝通機(jī)制，包括日常溝通、申訴和舉報(bào)，提高滿意度。

二是用工風(fēng)險(xiǎn)控制：一是風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防與降低措施，最要針對未參保人員，商保替代社保額度的可行性；二是員工仲裁處理費(fèi)用控制。

七、人力自身建設(shè)和完善。

一是人員配備和分工。

建議在基層招聘下放情況下（即與財(cái)務(wù)人員一起在項(xiàng)目辦公），設(shè)主管1人，主要負(fù)責(zé)考核和薪酬工作；招聘設(shè)立招培專員2人，負(fù)責(zé)職能、主管級以上和新增模塊人員招聘，培訓(xùn)管理和課程開發(fā)工作；設(shè)員工關(guān)系專員1人，負(fù)責(zé)員工溝通體系建設(shè)運(yùn)轉(zhuǎn)和日常人事風(fēng)險(xiǎn)控制和處理。

二是人事流程的梳理和優(yōu)化。

三是加強(qiáng)人力的自我學(xué)習(xí)和提升。要求現(xiàn)有人員培訓(xùn)取證，加強(qiáng)人力知識方面學(xué)習(xí)，外招人員必須具備本科且有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，目的是增強(qiáng)自我造血能力和人力素質(zhì)的初步沉淀。

四是強(qiáng)化人力團(tuán)隊(duì)的人力資源管理意識，通過工作安排和引導(dǎo)改變現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)思維和工作方式。

第五部分：寄 語

本次報(bào)告為本人入職近1個(gè)月內(nèi)通過上述所說方法收集整理，結(jié)合自身從業(yè)經(jīng)驗(yàn)所撰寫，可能存在以下風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致報(bào)告某些方面的不真實(shí)性或偏差。

方法使用，特別是由于時(shí)間關(guān)系為未使用問卷調(diào)查分析法；

訪談對象的隱瞞或理解錯(cuò)誤；

翻閱資料的不真實(shí)；

調(diào)查分析時(shí)間短，全面性不夠；

對***行業(yè)熟悉或研究不深；

自身從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和理解的偏差等。

總之，上述報(bào)告是基于所看、聽、思、判基礎(chǔ)上所撰寫，存在錯(cuò)誤或不足地方或今后工作思路方面的欠缺，敬請您批評、指正！