吳亞軍曾說過，龍湖在發(fā)展軌跡上有過兩大節(jié)點，一是從重慶走向全國，二是在高速增長期主動減速。

2006年之前，龍湖是西南地區(qū)一方霸主，對于企業(yè)未來戰(zhàn)略，龍湖高層有很大分歧。一部分高層認為，應(yīng)該安心做好“西南王”；另一部分則想先碰碰北京市場，進而擴張到全國。就吳亞軍本人而言，她傾向于全國擴張，在她看來，當時全國房地產(chǎn)市場還有一個較大的增量空間。由于部分高層的說服壓力很大，吳亞軍遲遲沒有落實到行動上，“當時是說服了這個人，另一個人又反悔了?！?/p>

這時，龍湖首席人力資源官房晟陶幫助吳亞軍下定了決心。吳亞軍在寫給《房晟陶——或相濡以沫，或不忘于江湖》一文中曾回憶道：“當時，老房說‘進北京’對龍湖發(fā)展成為一個全國化的公司具有舉足輕重的意義，與其只在重慶、成都做十來個項目，不如把十來個項目分布在北京、重慶、成都，這樣，公司在資本市場上的價值要大得多?！?/p>

房晟陶幫她想通了關(guān)鍵的一節(jié)，盡管仍有部分高層不贊成，吳亞軍仍決定走出大西南。事實證明，吳亞軍和房晟陶是正確的。進軍全國市場后，龍湖迎來了高速增長：2003年，龍湖銷售額僅10億元，2007年突破百億，5年內(nèi)增長10倍；而2009年至2010年，其銷售額從183億元猛增至330億元，創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)的增長奇跡。

2011年至2012年，情況出現(xiàn)了變化，龍湖在部分城市的銷售明顯放緩。雖然在公開場合，吳亞軍如此解釋，“2011年3月市場進入下行周期，2012年4月之后市場回暖，反應(yīng)遲緩了一些”。但她深知，隱患來自龍湖內(nèi)部，團隊、地區(qū)布局和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都出了問題。

“公司內(nèi)部有很多總經(jīng)理都不認為自己有問題，而是市場出現(xiàn)了問題，環(huán)境出現(xiàn)了問題，從來不覺得自己操盤水平低?！眳莵嗆娬f，當時龍湖遭遇的困難是，一方面，從2011年開始龍湖大部分地區(qū)總經(jīng)理都是新任職，許多公司項目管理部團隊也是新人居多，造成團隊磨合中或多或少的效率、決策和組織損失，進而致使團隊動蕩；另一方面，雖然2010年龍湖抓緊賣完了郊區(qū)大盤中的低密度項目，但由于工期原因，等到郊區(qū)高層大量推出時遇上了市場變冷，因此龍湖必須一邊去消化這些熱賣時的“香餑餑”、遇冷時的“硬窩頭”，一邊還要拓展城市，完成商業(yè)布局。

“公司實在跑不動了。對自己誠實很重要?！痹趨莵嗆姷膱猿窒拢?012到2013年間，龍湖有意放慢了速度，并對團隊、布局和產(chǎn)品進行調(diào)整。對此，吳亞軍有自己的想法，一個企業(yè)的發(fā)展不在于跑得有多快，而是在于平穩(wěn)，“企業(yè)不走回頭路發(fā)展就快了”。那幾年，龍湖的銷售額排名下滑，一直徘徊在11~12名間，公司中高層也被同行深挖。

但這并沒有影響龍湖穩(wěn)步前行，即使在國內(nèi)房地產(chǎn)市場最慘淡的2014年。國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，2014年全國商品房銷售面積同比下降7.6%，商品房銷售額同比下降6.3%。而2014年龍湖在全國21個城市累計實現(xiàn)合同銷售面積454.1萬平方米，同比增長7%；累計實現(xiàn)合同銷售額490.5億元，同比增長2%，龍湖所受影響微乎其微，反而實現(xiàn)了逆勢增長。

實際上20多年來，盡管吳亞軍對于“穩(wěn)”近乎執(zhí)著。在房地產(chǎn)業(yè)，在2009~2011年、2015~2017年兩個階段，整個行業(yè)幾乎都在狂飆突進。特別是一些中型房企，紛紛通過高杠桿、高負債、高周轉(zhuǎn)、大兼并來擴大自己的實力，以致背上了沉重的債務(wù)和質(zhì)量事故頻發(fā)，一旦經(jīng)濟遇冷或遭遇宏觀調(diào)控，公司就會因負債過高、資金鏈斷裂、質(zhì)量事故而陷入危機。為了讓公司走得穩(wěn)健，龍湖的負債率及融資成本基本上一直處于行業(yè)平均水平以下，2017年龍湖凈負債率47.7%，平均借貸成本年利率僅4.5%，而行業(yè)平均水平分別為近80%，5.6%。2018年前10月，在行業(yè)總體不景氣的情況下，龍湖仍然實現(xiàn)了16.9%的增長，合同銷售額達到1641.2億元。