文/郭亮

剛剛過去的2018年，攜程已經(jīng)成為OTA行業(yè)GMV全球第一，達到了6900億元人民幣；但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，紙包不住火，攜程的聲譽也一落千丈，正變得和百度一樣人人喊打。

比如2018年12月，鳳凰聯(lián)動公司總裁張小波起訴攜程價格欺詐，并在公司內(nèi)部下發(fā)了禁用攜程的通知；攜程旗下網(wǎng)站在日本涉嫌數(shù)據(jù)造假，而被NHK電視臺曝光引發(fā)輿論聲討。

2015年10月，攜程網(wǎng)與百度、去哪兒網(wǎng)通過復(fù)雜的股權(quán)置換交易之后，攜程控股去哪兒，百度參股攜程。

現(xiàn)在回看，這次交易正是此后三年內(nèi)一系列糟糕故事的開端。

由于吞并了當時最大的競爭者去哪兒網(wǎng)，攜程重新回到OTA一家獨大的局面，創(chuàng)始人梁建章也將目光從與競爭者比拼討好用戶轉(zhuǎn)向拿用戶開刀實現(xiàn)盈利。捆綁銷售、高價退改簽、大數(shù)據(jù)殺熟，這三大“盈利法寶”被用心地埋在了攜程用戶的消費體驗中，讓人防不勝防。

行業(yè)老大，居安不思危

攜程網(wǎng)由梁建章牽頭成立于1999年，與阿里巴巴、騰訊、新浪等知名企業(yè)是中國互聯(lián)網(wǎng)的第一批“老兵”。

這批企業(yè)的創(chuàng)始人里，除了馬云英語老師出身，其他創(chuàng)始人大都有IT技術(shù)背景，也就是傳說中的“理工男”，梁建章就是這樣一位典型的理工男。

理工男、少年天才梁建章

這個上海人14歲開發(fā)出了自己的第一個電腦程序，初中沒畢業(yè)就考進了復(fù)旦大學(xué)少年班，后進入美國佐治亞理工學(xué)院留學(xué)。拿到碩士學(xué)位時，他才20歲。在硅谷工作了10年后，從美國回到上海創(chuàng)立攜程。又用了5年時間，他把攜程帶回了美國，比BAT更早地登陸納斯達克。

“盈利”也是攜程先人一步的標簽，從創(chuàng)立開始，攜程就沒有為“盈利模式”犯過愁。

攜程為酒店、機票行業(yè)搭建了一個販賣標準化產(chǎn)品信息的網(wǎng)絡(luò)中介平臺，人們通過這個平臺預(yù)訂機票與酒店，攜程再從酒店與航空公司這里領(lǐng)取傭金，屬于中間商賺差價的模式。

同樣布局在線旅行的阿里飛豬則采用了平臺模式，即通過吸引商家與用戶，建立生態(tài)之后再尋求變現(xiàn)。相比之下，攜程模式要求每一單生意都要賺錢，在交易中追求毛利率。

顯然，攜程更加簡單、直接、單刀直入，這符合梁建章創(chuàng)業(yè)之初的想法。他擁有極度務(wù)實且聰明的腦瓜，毫無例外地開啟了看似一帆風(fēng)順的人生。

這種順利的基因，讓攜程在將近20年的時間里，很少看到危機。梁建章也曾于2006年、2016年兩次卸任CEO，轉(zhuǎn)型為一個研究人口問題的學(xué)者。捆綁銷售這樣的輿論危機爆發(fā)之后，攜程內(nèi)部很多高管對此的態(tài)度是“這些風(fēng)波不算非常嚴重的問題，很快就會過去?！?/p>

然而最要命的問題，恰恰是他們覺得這種嚴重殺傷企業(yè)口碑的風(fēng)波不是問題。

一個線上帝國的形成

這種輕視危機的傲慢建立在攜程超強的盈利能力之上，不過危機早晚還是會來的。

事實證明，每當梁建章遠離攜程，這家企業(yè)就玩不轉(zhuǎn)了。而當他回歸之際，攜程又會變身為行業(yè)內(nèi)的“霸道總裁”。

梁建章長袖善舞的資本運作與睥睨天下的雄心魄力，從“鼠標+水泥”到“拇指+水泥”，為攜程構(gòu)建起一個囊括了消費者旅游出行、落地住宿、票務(wù)消費的一站式平臺，堪稱線上帝國。

但這個線上帝國的建立，付出了巨大且必須收回的代價。

2006年到2012年之間，正是梁建章第一次離開公司的階段。這期間，藝龍網(wǎng)、同程網(wǎng)、途家網(wǎng)、去哪兒網(wǎng)不斷蠶食市場，他們或者開發(fā)出了更好用的應(yīng)用軟件、或者找到了價格更低的合作模式、或者創(chuàng)造出更細分的玩法。梁建章在2012年底接到了一個老朋友的電話，對方直言，人家的手機軟件更好用，而且機票和酒店價格確實比你家更便宜啊。

他不得不回歸，隨即在公司內(nèi)部掀起了整風(fēng)運動，把金字塔式管理結(jié)構(gòu)重整為事業(yè)部制，各事業(yè)部又孵化出更多的項目組；對外則開啟了一場血腥的價格戰(zhàn)，拿出5億美元認認真真地和對手打。

這場大戰(zhàn)過后，攜程出現(xiàn)了大出血——利潤下降39%。不過梁建章的如意算盤不在于此，而是殺傷對手——藝龍的利潤率狂跌98%，去哪兒也受了內(nèi)傷。在大戰(zhàn)的兩年內(nèi)，攜程參股或控股的企業(yè)超過了20家，并最終在2015年吞下了最有威脅的競爭對手藝龍網(wǎng)與去哪兒網(wǎng)。

攜程系企業(yè)名單（引自前瞻經(jīng)濟學(xué)人App）

2018年，攜程系的企業(yè)已接近50家，包括：OTA網(wǎng)站同程、途牛、藝龍、去哪兒；出行租車類一嗨、易到、摩拜單車、唐人接；酒店及預(yù)訂品牌途家、鷹漠旅行、有家民宿、久棲連鎖客棧；面向海外的旅游出行平臺Travelfusion、MakeMyTrip、Skyscanner、Trip.com等。此外還滲透進了保險、金融、移民服務(wù)、航空公司、醫(yī)療、餐飲等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

至此，攜程的線上帝國已煥然一新。

放不下身段做服務(wù)？

線上的業(yè)務(wù)版圖逐漸企穩(wěn)，為了收回代價，線下就露出了攜程的“魔性”一面。

攜程是一家老牌互聯(lián)網(wǎng)公司，但很多人卻下意識地不把其視作純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

原因是攜程從未謀求互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者異想天開的互聯(lián)網(wǎng)思維，這一思維最重要的內(nèi)涵是“線上輕資產(chǎn)模式”。梁建章親口說過：“旅游是一個物質(zhì)產(chǎn)業(yè)，不可能被完全虛擬化?！睌y程所謂的“鼠標+水泥”或“拇指+水泥”模式，實際上就是后來廣為人知的“線上+線下”O(jiān)2O模式。

攜程呼叫中心客服人員

2006年梁建章第一次離開攜程的時候，他已經(jīng)為企業(yè)做好了“線上信息平臺+線下呼叫中心+地推團隊”的構(gòu)架，并說出了“行業(yè)里拿望遠鏡也看不到競爭對手”這樣的話。

兇猛的市場推廣以獲取BD資源、瘋狂的免費發(fā)卡以獲取用戶流量、迅疾的占有市場以回報資本的投入……讓攜程牢牢地占據(jù)著那段蠻荒歲月。時隔多年之后，很多懷揣著“互聯(lián)網(wǎng)思維”的線上玩家依舊無法參透個中辛秘，看似完美的商業(yè)模式一遇到線下店家與消費者，就會一地雞毛。

因為對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，做輕容易，做重很難。但攜程很早就熟練地掌握了這套東西。

成也蕭何，敗也蕭何。線下的野蠻生長，既讓攜程獲得了市場先機，也讓他們在一開始就種下了矛盾的種子——歸根結(jié)底，攜程的業(yè)務(wù)模式屬于服務(wù)行業(yè)，與美容店、餐館、地產(chǎn)中介沒有本質(zhì)上的區(qū)別，而服務(wù)行業(yè)這種“勤行”的真諦在于“放下身段討好客人”。

這正是攜程既不擅長也不愿意的地方。順風(fēng)順水的梁建章怎么可能放下身段討好客人？

當初之所以選擇在線旅行代理行業(yè)，正是由于酒店與機票都是標準化的產(chǎn)品，無需絞盡腦汁去討好誰。他致力于構(gòu)建的是極致簡單、點石成金的魔力商業(yè)體系，以便于讓資本獲得夸張的回報。

這樣的設(shè)計，與服務(wù)行業(yè)所要求的事無巨細、不怕麻煩的服務(wù)精神存在天然抵觸。

一個沒有服務(wù)精神的人從事了服務(wù)行業(yè)，對所有人都是一場災(zāi)難。更可怕的是，攜程的基因是如此強大，國內(nèi)排名前三的酒店集團：如家、鉑濤、華住，創(chuàng)始人都是從攜程出來的。

攜程的聯(lián)合創(chuàng)始人之一季琦創(chuàng)辦了如家與華住，如家后來并入首旅集團；攜程的原市場營銷副總裁鄭南雁則創(chuàng)辦了鉑濤集團，后來并入了上海國資委旗下的錦江股份。

普通消費者也許知道如家，卻對華住與鉑濤比較陌生，其實華住就是漢庭酒店的母公司，鉑濤是7天酒店的母公司。這三家酒店公司幾乎是中國經(jīng)濟型酒店的代名詞，而他們身上同樣蘊含著類似于攜程的基因——善用資本力量迅速做大規(guī)模，精于計算商業(yè)公式，用戶服務(wù)優(yōu)先級靠后。

由《法治周末》聯(lián)合第三方輿情監(jiān)測機構(gòu)研究推出的《十大經(jīng)濟連鎖酒店品牌網(wǎng)絡(luò)口碑監(jiān)測報告（2017）》結(jié)果顯示：在品牌聲譽受損度方面，如家表現(xiàn)最差，其次是漢庭和7天。

攜程的死穴

線上漫無邊際的業(yè)務(wù)版圖，線下?lián)碛写┩感缘牟季郑@種先發(fā)優(yōu)勢讓攜程這家企業(yè)從盈利角度堪稱優(yōu)秀。

但是這種優(yōu)秀從2015年開始缺了重要的一環(huán)，就是對于用戶的善意與關(guān)懷。在不少信奉叢林法則的創(chuàng)業(yè)者看來這是無關(guān)成敗的環(huán)節(jié)，卻在實質(zhì)上決定著一家企業(yè)是否真正優(yōu)秀。

這是讓梁建章真正頭疼的東西，也決定著順風(fēng)順水的攜程為什么在2015年之后始終擺不平“流量”這件事。服務(wù)型企業(yè)在用戶服務(wù)這個環(huán)節(jié)的價值觀出了問題，還如何去聚攏人氣呢？

與美團的競爭中，攜程節(jié)節(jié)敗退，而美團讓攜程吃癟的最大殺手锏就是——流量。

美團以場景化切入用戶服務(wù)，用戶都有場景化預(yù)訂的習(xí)慣，而場景化就是流量的入口。

相比于攜程，美團有著更為豐富的線下場景與消費端資源，通過各個產(chǎn)品線的協(xié)同效應(yīng)減少中間的渠道費用，讓用戶由訂餐、K歌等高頻消費向出行、酒店等低頻消費轉(zhuǎn)化；并且，后者的渠道下沉也更加兇猛，在很多三四線城市，攜程幾乎已經(jīng)沒有什么競爭優(yōu)勢。

攜程的流量入口呢？過去靠的是龐大的地推團隊，現(xiàn)在則加上了“攜程在手、說走就走”這樣無孔不入的電視廣告來吸引流量，再加上就算無利可圖、就算負面頻出也不肯放棄的老牌機票預(yù)訂入口，但是這種明顯滯后于這個時代的手段，已經(jīng)不足以讓攜程高枕無憂了。

更讓人感慨的是：阿里的流量出了個飛豬，美團的流量出了個美團酒旅，當年百度的流量還養(yǎng)出了去哪兒。可是到了攜程這里，梁建章找不到流量了。流量之痛，與攜程在對待用戶時候的失控，互為因果——找不到流量，只能拿用戶開刀；用戶吃了虧，更不來了。

梁建章是個商業(yè)天才，可是他治下的攜程在用戶身上既無善意也無創(chuàng)意，只有令人憤怒的惡意。

據(jù)說梁建章回歸的時候，曾號召攜程員工學(xué)習(xí)數(shù)學(xué)和經(jīng)濟學(xué)；有媒體說他的眼中只有巨頭，而且只有騰訊；《中國企業(yè)家》雜志援引受訪人士的話說：“攜程并非看不到持續(xù)不斷的輿論危機，只是作為中國在線旅游市場的一家獨大者，攜程更關(guān)注的是收入、股價與利潤?！?/p>

這些細節(jié)，足以再次證明：沒有服務(wù)精神的人從事服務(wù)行業(yè)，對于所有人都是一場災(zāi)難。

（作者郭亮為企業(yè)史、傳記作家，出版有《喧囂與輪回：中國商業(yè)60年》等暢銷書）

參考資料：

中國企業(yè)家：《全民公敵攜程》

財經(jīng)網(wǎng)：《梁建章：我為什么關(guān)注人口和教育》

虎嗅網(wǎng)：《攜程危險》

財經(jīng)天下周刊：《梁建章：看得透人口，挽不住人心》

吳曉波頻道：《攜程的“全局游戲”》

法治周末：《如家7天品牌形象需改善 負面輿情反復(fù)多發(fā)》