絕大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)可績(jī)效考評(píng)是非常重要的管理工作，但是一到實(shí)際操作層面，卻往往人人都不喜歡?；叵脒@樣的情景：

• 員工收到績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)候，痛苦、驚訝、心碎、憤怒、無(wú)所謂，很多人甚至沒(méi)心情工作，無(wú)法理解領(lǐng)導(dǎo)為什么對(duì)自己的評(píng)價(jià)這么差。

• 管理者也非常痛苦：在指標(biāo)分解、評(píng)估上花的時(shí)間和精力不少，績(jī)效結(jié)果卻遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到自己的預(yù)期，反而引起了員工的沖突、誤解、抵觸。

傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)模式看起來(lái)都特別機(jī)械，且結(jié)果的客觀準(zhǔn)確性也難以保障。歸結(jié)起來(lái)，可能有如下五個(gè)誤區(qū)，基于每一個(gè)誤區(qū)，我們都給出了一些實(shí)用建議和最佳實(shí)踐，希望能夠幫助大家跳出誤區(qū)，思考什么是對(duì)企業(yè)最有效的績(jī)效考評(píng)。

這個(gè)誤區(qū)的產(chǎn)生，往往是因?yàn)槲覀冇幸粋€(gè)假設(shè)：如果我們?cè)诳?jī)效考評(píng)上投入大量的時(shí)間、資源和精力，那么這些投入就能夠幫助提升個(gè)人和組織績(jī)效。谷歌在公司內(nèi)做過(guò)統(tǒng)計(jì)，谷歌的管理干部一年中有多達(dá)24周的時(shí)間用于分配考核任務(wù)、校對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)或就考核結(jié)果溝通，占據(jù)全年46.2%的時(shí)間。但是，他們?nèi)匀环答伩?jī)效考評(píng)的收效并沒(méi)有預(yù)期那么大。

國(guó)外大量的研究證實(shí)：績(jī)效較高的組織是由積極主動(dòng)的員工和團(tuán)隊(duì)組成。提高員工隊(duì)伍的士氣和主動(dòng)性，對(duì)績(jī)效結(jié)果有深遠(yuǎn)影響，而士氣和主動(dòng)性的提升主要來(lái)源于管理者與員工間對(duì)目標(biāo)的共識(shí)、相互承諾、信任與認(rèn)可、對(duì)績(jī)效的持續(xù)反饋等。

提升士氣和主動(dòng)性不僅要依靠物質(zhì)激勵(lì)（不可否認(rèn)物質(zhì)激勵(lì)也很重要），更重要的是在于激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力。那么，如何激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力呢？

哈佛大學(xué)教授理查德·哈克曼（Richard Hackman）在其工作特征豐富化激勵(lì)研究中提出：?jiǎn)T工的積極主動(dòng)性的提升主要來(lái)源于工作本身。他還提出了一個(gè)激勵(lì)公式（其中主要體現(xiàn)的就是對(duì)人的內(nèi)驅(qū)力的激發(fā)）：

激勵(lì)力 = [（任務(wù)多樣性 + 任務(wù)完整性 +工作重要性）/3] ×工作自主性 × 工作反饋

傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)模式對(duì)員工內(nèi)驅(qū)力的激發(fā)很有限，特別是在“工作意義的闡述”、“績(jī)效過(guò)程與結(jié)果的持續(xù)反饋”等方面尤為薄弱。傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)過(guò)分強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化的流程與規(guī)范的形式，很多時(shí)候把“績(jī)效考評(píng)”簡(jiǎn)單理解成季度打打分，年底談?wù)勗?，只講究完成合規(guī)程序而忽視對(duì)人的關(guān)注與激發(fā)，難以改變員工思維和行為，因此績(jī)效結(jié)果往往很難變化。

企業(yè)的管理者與HR應(yīng)該達(dá)成共識(shí)：績(jī)效考評(píng)本質(zhì)上是一項(xiàng)依賴人與人之間緊密互動(dòng)的行為，推動(dòng)上下級(jí)之間持續(xù)性地溝通、反饋、咨詢、指導(dǎo)，提升員工的士氣與積極性，營(yíng)造高績(jī)效的組織氛圍是績(jī)效考評(píng)工作的基礎(chǔ)。

先從員工的角度來(lái)看：迪克·理查德（Dick Richards）在其著作《藝術(shù)地工作》（Artful Work: Awakening Joy, Meaning, and Commitment in the Workplace）中提出：從員工的角度來(lái)看“績(jī)效考評(píng)是為了讓別人相信自己的價(jià)值”。所以當(dāng)季度末、年底企業(yè)要求員工進(jìn)行自我評(píng)估時(shí)，員工總是在努力找到工作亮點(diǎn)（對(duì)存在的問(wèn)題點(diǎn)輕描淡寫(xiě)），包裝自我價(jià)值，然后期望贏得績(jī)效評(píng)估。員工根本不可能和一個(gè)要評(píng)判自己的人坦誠(chéng)地探討自己的表現(xiàn)、希望、恐懼和目標(biāo)，特別是在績(jī)效的結(jié)果會(huì)影響工資、獎(jiǎng)金和晉升這些重要方面的情形之下。

再來(lái)看看管理者。在我輔導(dǎo)的企業(yè)中，我曾多次看見(jiàn)一些管理干部有這樣的表現(xiàn)：平時(shí)背后罵娘，但真正到了對(duì)員工做績(jī)效評(píng)估時(shí)，又會(huì)過(guò)高評(píng)估員工的表現(xiàn)，兩者很矛盾。詢問(wèn)這部分管理者這樣做的原因時(shí)，有兩類回復(fù)占據(jù)多數(shù)：一種是：?jiǎn)T工喜歡過(guò)高評(píng)估自己，而且對(duì)缺點(diǎn)很抗拒，這樣評(píng)分可以避免不必要的沖突；另一種是：績(jī)效與薪酬掛鉤嘛，如果因?yàn)閱T工工作上的缺陷，影響到他們的收入……畢竟他們拖家?guī)Э?、還要交房貸——此時(shí)，泛濫的同情心又占據(jù)了主導(dǎo)。

員工和管理者的表現(xiàn)簡(jiǎn)直一拍即合！傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)與薪酬強(qiáng)關(guān)聯(lián)的模式，經(jīng)常會(huì)影響雙方的誠(chéng)實(shí)交流，這樣的“績(jī)效考評(píng)”也不能解決任何問(wèn)題，考評(píng)的結(jié)果應(yīng)用于人事決策時(shí)甚至可能出現(xiàn)重大偏差。

如何破解員工與管理干部在考評(píng)時(shí)因?yàn)楹托匠陹煦^而皆有顧慮，影響真實(shí)對(duì)話的問(wèn)題，我們以華為與谷歌為例，HR可以參考兩種實(shí)踐思路。

• “為能力付薪，為績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)”。

  最近幾年，個(gè)體價(jià)值貢獻(xiàn)越發(fā)明顯，卓越人才與平均水準(zhǔn)員工之間的績(jī)效差距在拉大?；诠雀鑼?duì)自身的研究：10%的產(chǎn)出來(lái)自最頂尖的1%的員工，26%的產(chǎn)出來(lái)自最頂尖的5%的員工。換言之，他們發(fā)現(xiàn)頂尖1%的員工的產(chǎn)出是平均產(chǎn)出的10倍，最頂尖5%的員工的產(chǎn)出是平均產(chǎn)出的4倍多。

  績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)之間掛鉤，需要效率優(yōu)先，兼顧公平。基于員工的能力水平設(shè)置基本的薪酬標(biāo)準(zhǔn)（因?yàn)闆](méi)這個(gè)待遇人都進(jìn)不來(lái)），基于員工的績(jī)效表現(xiàn)，給予差異化激勵(lì)（包括績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、差異性福利等）。在保障員工基本報(bào)酬保障的前提下，提倡價(jià)值導(dǎo)向，減少管理者評(píng)價(jià)顧慮。

• 將考與評(píng)的環(huán)節(jié)分離開(kāi)。

  將考核與評(píng)價(jià)的環(huán)節(jié)分開(kāi)，有助于員工聚焦于問(wèn)題解決和能力發(fā)展，而非所有面談“向錢(qián)看”。以華為為例，可以看到：“考”的部分關(guān)注于崗位人員的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成情況，而“評(píng)”的部分更加聚焦于對(duì)于員工角色履行情況、價(jià)值觀的恪守以及超越職責(zé)的努力與貢獻(xiàn)，通過(guò)評(píng)價(jià)更好地幫助人員提升和發(fā)展。

  再看谷歌。在谷歌，績(jī)效面談分為兩次面談，第一次是績(jī)效結(jié)果面談；第二次是加薪和晉級(jí)面談。績(jī)效結(jié)果面談放在11月進(jìn)行，薪酬分配在之后的一個(gè)月內(nèi)實(shí)施；加薪和晉級(jí)會(huì)再過(guò)6個(gè)月才進(jìn)行。他們希望員工坦誠(chéng)進(jìn)行績(jī)效溝通，持續(xù)成長(zhǎng)。

  
  

從員工角度看：在馬庫(kù)斯·白金漢對(duì)績(jī)效和個(gè)人優(yōu)勢(shì)關(guān)系的研究中，他發(fā)現(xiàn)，只有25%的員工表示他們的主管在績(jī)效面談中會(huì)討論他們的優(yōu)勢(shì)。（作者注：據(jù)我觀察，中國(guó)的企業(yè)在這方面的比例更低，更糟糕的是很多管理者在員工犯錯(cuò)或存在認(rèn)知盲區(qū)的時(shí)候，未能及時(shí)反饋或指導(dǎo)，總是習(xí)慣憋住不說(shuō)、以后放大招）

因此經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣一種情況：參與績(jī)效面談的員工對(duì)其自我的工作感覺(jué)非常良好，在面談中才發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他/她的反饋有很多不同的看法，他們甚至?xí)泽@于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的負(fù)面評(píng)價(jià)——這樣的差異會(huì)破壞真正的溝通。

從管理者角度看：管理者更容易側(cè)重于證明自己的評(píng)估是合理的，而不是基于被評(píng)估者的職業(yè)生涯為導(dǎo)向去開(kāi)展對(duì)話。

HR部門(mén)需要為管理者們賦能績(jī)效反饋/指導(dǎo)的基本方法：

1. 反饋事實(shí)，而不要對(duì)人的個(gè)性進(jìn)行評(píng)價(jià)（事實(shí)上通過(guò)1、2次溝通也不可能改變一個(gè)人的個(gè)性）；

2. 員工出現(xiàn)錯(cuò)誤的時(shí)候，要及時(shí)介入反饋，并記錄下具體行為；而不是等到月底、季度結(jié)束甚至年底來(lái)溝通，那樣會(huì)讓員工感覺(jué)到算舊賬；

3. 為解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題而進(jìn)行的溝通，以及基于未來(lái)改善而進(jìn)行的溝通，往往更加有效；

4. 讓員工認(rèn)識(shí)到自身工作中不足，請(qǐng)他們首先自我思考如何調(diào)整；

5. 形成一致性的解決思路后要快速落實(shí)成為行動(dòng)計(jì)劃，并持續(xù)跟進(jìn)反饋；

6. 不要?jiǎng)硬粍?dòng)就用薪酬和飯碗來(lái)“威脅”員工，特別是新生代員工。

傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)在很大程度上依賴于管理者個(gè)人的公正無(wú)私，但“人”之個(gè)體本身就很難實(shí)現(xiàn)絕對(duì)公正的評(píng)價(jià)。除了績(jī)效特別好和績(jī)效特別差的人，其他人員想明確、量化地區(qū)分績(jī)效差異其實(shí)很難。管理者可能還會(huì)受到近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、似我（鏡面）效應(yīng)、趨中效應(yīng)等影響，從而扭曲評(píng)價(jià)結(jié)果。再者，因?yàn)槲覀兩硖嶸UCA時(shí)代，工作職責(zé)越來(lái)越多樣，要評(píng)估或比較績(jī)效也顯得越來(lái)越困難。

不同領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬評(píng)價(jià)的寬淺程度可能會(huì)大不一樣。我們最常聽(tīng)到的抱怨，莫過(guò)于那些盡力保持公平和公正評(píng)價(jià)者的下屬總是抱怨領(lǐng)導(dǎo)“手太緊”、“考核太嚴(yán)”，而另外一些領(lǐng)導(dǎo)卻評(píng)價(jià)過(guò)松。

績(jī)效考評(píng)沒(méi)有絕對(duì)的客觀公正，HR需要幫助企業(yè)建立起關(guān)于績(jī)效考評(píng)的相對(duì)一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行推廣，尤其要使那些敢講真話、相對(duì)公正的管理者不受傷害。

• 增加績(jī)效校準(zhǔn)，避免績(jī)效考評(píng)“一言堂”

  我們?nèi)绻麅H僅以某位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的績(jī)效考評(píng)的結(jié)果去制定人事決策是不可靠的。解決這個(gè)問(wèn)題最好的辦法就是校準(zhǔn)。通過(guò)績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議，讓更多的人參與到對(duì)員工的評(píng)價(jià)中來(lái)，這樣既能消除個(gè)人偏見(jiàn)，確?？荚u(píng)結(jié)果反映了所有人對(duì)績(jī)效表現(xiàn)的共同預(yù)期，也避免了經(jīng)理獨(dú)自打分時(shí)可能會(huì)因來(lái)自員工的某些壓力而提高考評(píng)成績(jī)的問(wèn)題。其次，如果某個(gè)員工的成績(jī)斐然，不僅他/她的經(jīng)理能夠看到，校準(zhǔn)會(huì)議上的更多經(jīng)理都能看到，這些經(jīng)理們共同打造出公司范圍內(nèi)一致的標(biāo)準(zhǔn)并有利于推廣。

  以谷歌為例。谷歌認(rèn)為，如果沒(méi)有校準(zhǔn)，績(jī)效考評(píng)流程的公平性、可信度和高效性就會(huì)大幅下降。經(jīng)理不僅需要向上司也需要向他同級(jí)的經(jīng)理說(shuō)明他對(duì)員工評(píng)估的準(zhǔn)確度。當(dāng)經(jīng)理對(duì)員工的五級(jí)評(píng)估確定之后，每個(gè)經(jīng)理需要把自己考核的結(jié)果，送到一個(gè)會(huì)議上，這個(gè)會(huì)議叫校準(zhǔn)會(huì)議。谷歌績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議通常是幾個(gè)經(jīng)理坐在一起，向老板闡述給員工不同評(píng)估等級(jí)的原因，員工杰出的地方是哪里、優(yōu)秀的事情有哪些。假設(shè)A經(jīng)理對(duì)下屬某員工的評(píng)估等級(jí)進(jìn)行闡述后，B經(jīng)理或其他經(jīng)理需要給反饋，表明同意與否的觀點(diǎn)并說(shuō)明理由。

很多企業(yè)有一個(gè)非常樸素的想法：績(jī)效考評(píng)就是指揮棒，那我希望員工去做的工作都應(yīng)該列入績(jī)效考評(píng)的范疇，包括過(guò)程行為化的指標(biāo)和結(jié)果量化型的指標(biāo)統(tǒng)統(tǒng)羅列上。結(jié)果成了以考代管、績(jī)效考評(píng)越來(lái)越機(jī)械，所有的人都是對(duì)工作任務(wù)負(fù)責(zé)，而非為客戶及結(jié)果負(fù)責(zé)，因?yàn)榭己耸箚T工只關(guān)注考核“我”的流程動(dòng)作、短期結(jié)果，而不是關(guān)注“工作”的核心價(jià)值。

在很多窗口服務(wù)單位，對(duì)績(jī)效和行為的考核往往令人咋舌。如果一個(gè)引導(dǎo)員和柜面人員，每天被50-80條行為/績(jī)效指標(biāo)所考核，每個(gè)動(dòng)作、每句話都是被嚴(yán)格約束，天天提心吊膽怕神秘訪客呆板的考核，每天應(yīng)付考核，這都會(huì)消耗員工相當(dāng)多的能量，何來(lái)服務(wù)和創(chuàng)新。

今天在組織績(jī)效考評(píng)的推動(dòng)的方面，越是微觀、事無(wú)巨細(xì)的考評(píng)，員工越難以看清工作全貌和核心價(jià)值，也難以準(zhǔn)確把握工作重心，過(guò)分關(guān)注微觀考評(píng)也會(huì)限制員工自主思考、創(chuàng)造性解決問(wèn)題的能力。有鑒于此，HR應(yīng)幫助管理者在設(shè)計(jì)考評(píng)內(nèi)容時(shí)把握以下要點(diǎn)：

1. 不是讓員工熟識(shí)牢記那些冷冰冰的指標(biāo)，而是要讓員工理解到工作的意義和最核心的價(jià)值。對(duì)這些達(dá)成共識(shí)之后，再去理解相應(yīng)的指標(biāo)。

2. 不要把所有瑣碎的工作任務(wù)都納入考評(píng)范圍，而是要關(guān)注最核心的工作領(lǐng)域。

3. 對(duì)于那些創(chuàng)新性的工作，應(yīng)該管理與評(píng)價(jià)，但評(píng)價(jià)與薪酬掛鉤要謹(jǐn)慎，創(chuàng)造性的工作績(jī)效往往需要激發(fā)內(nèi)驅(qū)力去提升，而非胡蘿卜加大棒。

4. 對(duì)核心的考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)的時(shí)候要有挑戰(zhàn)性，或者設(shè)置基準(zhǔn)、挑戰(zhàn)和卓越級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)高績(jī)效。

5. 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)達(dá)成的路徑讓下屬充分參與溝通、積極貢獻(xiàn)智慧，一旦確定從管理者角度提供資源的支持和過(guò)程的幫助。

概括一下，績(jī)效考評(píng)做起來(lái)很難，不做會(huì)更難。跨越績(jī)效管理的誤區(qū)，讓員工成長(zhǎng)目標(biāo)與公司業(yè)績(jī)目標(biāo)有效結(jié)合，把更多的人性面帶到工作場(chǎng)所，推動(dòng)績(jī)效考評(píng)從機(jī)械走向有機(jī)。