任何企業(yè)的興旺與存亡都必須依賴未來的管理者展現(xiàn)經(jīng)營績效。由于今天的企業(yè)基本決策需要更長的時間才能開花結(jié)果， 因此未來的管理者就變得格外重要。既然沒有人能預(yù)測未來，今天的管理者如果要制定合理而負(fù)責(zé)任的決策，就必須好好篩選、培養(yǎng)并考驗將在未來貫徹這些決策的明日管理者。

哪種方式的培養(yǎng)不是培養(yǎng)管理者

管理者的工作和公司的組織結(jié)構(gòu)仍然維持不變，因此公司只是找人來接替現(xiàn)有管理者的職務(wù)。然而我們可以確定的是，就和過去一樣，未來的工作要求和組織結(jié)構(gòu)也將不斷改變。所以我們需要培養(yǎng)能夠滿足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任務(wù)的人。

所謂挖掘很有潛力、值得提拔的人才的觀念， 完全是謬論。我還沒有見過任何方法可以預(yù)測一個人的長期發(fā)展。即使我們能預(yù)測一個人的成長，我們?nèi)匀粵]有權(quán)力扮演上帝的角色。無論這些方法是多么的“科學(xué)”，最多仍然只能有六七成的準(zhǔn)確度，沒有人有權(quán)根據(jù)幾率來安排別人的職業(yè)發(fā)展。

更重要的是，這種“可提拔的人選”的觀念所重視的人才只占全部的1/10 ，充其量也只占1/5，卻把其余的9/10 棄之不顧。但是，最需要培養(yǎng)管理者計劃的卻不是這些后備人選或公司想提拔的人才，而是還沒有優(yōu)秀到能步步高升，但卻也沒有糟糕到需要被解雇的員工。這類員工在企業(yè)中占了多數(shù)，而且他們也承擔(dān)了大量實際的企業(yè)管理工作。他們大多數(shù)在10年后仍然會堅守目前的崗位。除非他們能自我提升，以滿足未來工作的要求，否則無論公司提拔的人才是多么優(yōu)秀、經(jīng)過多么慎重的篩選和培養(yǎng)，整個管理團(tuán)隊仍然有所不足。無論中選的少數(shù)人才能帶來多大的好處，遭到忽略的多數(shù)人扭曲和憤慨的心態(tài)都將抵消掉這些效果。無論企業(yè)多么謹(jǐn)慎地篩選他們想提拔的人才，就因為他們做了選擇，在眾多管理者眼中，整個選拔制度仍然獨裁專斷，偏袒徇私。

培養(yǎng)管理者的原則

1. 首要原則，培養(yǎng)未來管理者的第－個原則是必須培養(yǎng)所有的管理者。

2. 第二個原則是，培養(yǎng)管理者必須是動態(tài)的活動，絕不能只把目標(biāo)放在今天----取代今天的主管、他們的工作或他們的資格，而必須且是把焦點放在明天的需求上。我們需要什么樣的組織來達(dá)到明天的目標(biāo)？ 因此會需要什么樣的管理職務(wù)？為了能滿足明天的需求，管理者必須具備哪些條件？他們需要獲得哪些新的技能，擁有哪些知識和能力？

3. 我們絕對不應(yīng)該給員工一份非實際工作的工作、不要求績效的工作。

企業(yè)需要的不是對會計一知半解的工程師，而是能夠管理企業(yè)的工程師。一個人不會因為只增加幾項專能，就變成通才，只有視企業(yè)為整體，才能提升一個人的視野。

總而言之，培養(yǎng)管理者計劃必須納入企業(yè)所有管理者，把目標(biāo)放在激勵每個人成長和自我發(fā)展上，強(qiáng)調(diào)績效，而不是承諾，強(qiáng)調(diào)明天的要求，而不是今天的需要，必須是動態(tài)而重質(zhì)的，而非根據(jù)機(jī)械化的輪調(diào)制度而進(jìn)行的靜態(tài)人事更迭。培養(yǎng)明日的管理者事實上就意味著把今天的管理者培養(yǎng)成更重要、更優(yōu)秀的管理者。

如何培養(yǎng)管理者

由于培育明日管理者的工作太龐大也太重要了，我們不能把它看成特殊活動，其績效取決于管理管理者的所有要素：工作的安排、與上司和下屬的關(guān)系、組織的精神以及組織結(jié)構(gòu)。

舉例來說．在欺弱怕強(qiáng)的組織中， 在選擇管理人才時不重視品格的組織中，即使有再多特殊的培養(yǎng)管理者活動，都不足以培養(yǎng)出未來的管理者。同樣，在中央集權(quán)的組織里，再多特殊的培養(yǎng)管理者活動都不足以培養(yǎng)出未來的管理者，只會制造出未來的專家。反之，真正的分權(quán)化管理不需要額外增加任何培養(yǎng)管理者活動， 就能培養(yǎng)、訓(xùn)練并檢驗出未來的管理者。

其實真正重要的是向我發(fā)展，世上最荒謬的事情莫過于企業(yè)一肩扛下發(fā)展員工的責(zé)任。真正應(yīng)該承擔(dān)這個責(zé)任的是個人，要靠自己的能力和努力才能成為好的管理者。沒有任何企業(yè)有能力或有義務(wù)取代員工個人自我發(fā)展的努力。這么做不但是家長式的不當(dāng)干預(yù)，也展現(xiàn)了愚蠢的虛榮心理。

企業(yè)應(yīng)該特別指派管理者負(fù)責(zé)協(xié)助所有與他共事的同仁好好凝聚和運用自我發(fā)展的努力。每家公司也應(yīng)該有系統(tǒng)地提供管理者自我發(fā)展的挑戰(zhàn)。

首先，每位管理者應(yīng)該徹底思考部屬各自具備什么能力。當(dāng)然，思考這個問題時應(yīng)該以前面提過的系統(tǒng)化績效評估為基礎(chǔ)。分析完部屬的能力后，接著應(yīng)該問兩個問題：我們有沒有把這個人放在能對公司產(chǎn)生巨大貢獻(xiàn)的位子上。他還需要哪方面的學(xué)習(xí)以及克服哪些弱點，才能充分發(fā)揮長處和能力？

這兩個問題的答案決定了公司應(yīng)該采取哪些行動來激發(fā)他的潛力，可能把他調(diào)去其他工作崗位，可能讓他接受某個科目的正式教育，可能指派他解決某個具體問題，研究新政策提案或資本投資計劃。

公司不應(yīng)該因人設(shè)事。不過在小公司中，當(dāng)員工的工作范圍改變時，往往也同時滿足了個人發(fā)展的需求。而大企業(yè)經(jīng)常有職位空缺， 當(dāng)出現(xiàn)了合適的工作機(jī)會時，應(yīng)該根據(jù)針對個別管理者發(fā)展需求的分析來填補(bǔ)空缺。當(dāng)然，這是生死攸關(guān)的重要決定，因此在人事命令生效前，應(yīng)該由上級審慎評估，而且也應(yīng)該給當(dāng)事人充分參與的機(jī)會。

接下來再通過“管理者人力規(guī)劃”依照未來管理職位的要求和需求，檢討公司在培養(yǎng)管理者方面的努力是否充分。

管理者人力規(guī)劃先從分析公司未來的需求和目標(biāo)著手，也就是說，未來公司的事業(yè)將呈現(xiàn)何種面貌，因為這將決定公司未來的組織結(jié)構(gòu)、有哪些工作以及工作要求為何。短期的管理者人力規(guī)劃只看未來兩年一一其實就是升遷計劃。但是真正重要的計劃是長期規(guī)劃一一考慮的是5 年、10 年之后的管理者資源。因為在這個計劃中，無論是公司目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、主管的年齡結(jié)構(gòu)，都必須加以考慮，而公司也據(jù)此擬訂培養(yǎng)管理者的方向。

大多數(shù)高層主管都發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀人才越來越供不應(yīng)求，即使是非常成功的管理者培養(yǎng)計劃，培養(yǎng)人才的速度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上需求增加的速度。

培養(yǎng)管理者已經(jīng)變成非做不可的工作，因為現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)成為社會的基本機(jī)構(gòu)。在任何重要機(jī)構(gòu)中一一不管是教會或軍隊尋找、培育和考驗未來領(lǐng)導(dǎo)人都是非常重要的工作，最優(yōu)秀的人才必須投入全部心力在這項工作上。

期望今天的管理者培養(yǎng)明天的管理者，對于振奮他們的精神士氣，拓展他們的愿景，和提高他們的績效而言都是非常必要的。所謂教學(xué)相長， 一個人在教導(dǎo)別人時，往往自己學(xué)到的也最多， 一個人在試圖協(xié)助別人開發(fā)自我潛能時，也能充分發(fā)展自我。的確， 在努力培育別人的過程中， 管理者才能自我發(fā)展，提高對自己的要求。任何行業(yè)的頂尖人物都把自己培養(yǎng)出來的人才視為他們能留存于世的最引以為豪的紀(jì)念碑。