04、從群體看人性里的不均衡反映到個體上就是

每個人的職業(yè)發(fā)展都是參差不齊的

必然是能力有高低，慣用雙重或多重標準

華為在人才能力發(fā)展不均衡上有一個非常到位有效地手段和安排，即三位一體的人才生命周期管理。

首先，底部管理：針對試用期員工。

在華為試用期淘汰或者調(diào)崗的人員比例不能低于20%，參照的是國際上人才招募識別率的上限是80%。如果不堅持這個基本比例，會降低企業(yè)的人力資本投資回報率，造成組織效能下降的高昂代價，因為這個時候是人才培養(yǎng)階段，人力資本投資回報率完全為負，不嚴格把關(guān)就意味著更大的損失。

其次，頂部管理：針對入職1～3年的員工。

華為認為，工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報率由負轉(zhuǎn)正的關(guān)鍵階段（華為是約2年時間）。

入職第1～3年的員工要強制的選出頂部的30%，因為1到3年是企業(yè)員工流失率最高的階段，必須努力減少頂部30%的優(yōu)質(zhì)資本流失。

通過基于價值貢獻的客觀評價方法，把頂部30%的優(yōu)質(zhì)人才篩選出來，并給予差別化的待遇和差別化的成長機會。

這里，必須敢于拉開差距，敢于給不同的人不同的機會，而不論資排輩，唯學歷論、唯資歷論。

第三，常態(tài)化：針對員工輪崗機制和退出機制。

在任何一個崗位上，華為的默認值就是任職時間不能超過三年。

經(jīng)過30年的持續(xù)演進，現(xiàn)在華為的退出機制和輪崗機制都常態(tài)制度化的運行。

因此，華為才能做到人才的能上能下、能進能出、有序輪換。

反觀其他企業(yè)的人才管理：進來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換幾乎沒有。這樣就造成了人才“板結(jié)”或稱“流動性缺失”，對企業(yè)和人才都不利。

05、結(jié)語

當然，華為在人性駕馭上還有其他不少的有效做法，不局限于上述幾大類，無非就是給錢、給權(quán)、給名，同時加強紀律制約；兩手抓，兩手都很硬。

任正非一直強調(diào)，基層員工要有饑餓感，中層員工要有危機感，高層員工要有使命感。這里面實際上就是對人性底層動機的深刻洞察。

基于人性的人才管理和運營，在國內(nèi)企業(yè)中，華為當仁不讓處于領(lǐng)先的地位。尤其是華為對人性的把握和駕馭程度，不斷超越自我，越做越好，給我們帶來很多啟發(fā)和借鑒。

作為卓越的HR，熟悉業(yè)務是必須的，駕馭人性更要排在最優(yōu)先的位置。研究人力資源，提出人才管理的解決方案，人性應該是首要的研究維度。

回看任老板，既不是技術(shù)專家，也沒有豐富的客戶關(guān)系，但是他在用人方面卻非常獨到，源自于他的一個理念：敢于分錢，比如說內(nèi)部虛擬股權(quán)，很早就在運了，因為他太懂人性了！