三、公司分析

1、認(rèn)清商業(yè)模式。分析公司就是要解決最基本的問題：這家公司提供了什么產(chǎn)品，解決了什么問題？

第一步：寫出公司的收入公式；公司的收入，往往是幾個(gè)指標(biāo)的相乘，所以一個(gè)公司的成長，也就可以拆解為這個(gè)幾關(guān)鍵指標(biāo)的增長，從財(cái)報(bào)里找數(shù)據(jù)。

第二步：找出核心指標(biāo)；大部分增長的公司，多數(shù)指標(biāo)相對靜止，有一個(gè)核心驅(qū)動(dòng)指標(biāo)在帶動(dòng)公司成長，優(yōu)秀的公司會(huì)預(yù)估指標(biāo)的天花板，如果每個(gè)指標(biāo)都面臨突破的瓶頸，就必須去尋找新業(yè)務(wù)，在原有公式里做加法或減法。

第三步：模式同質(zhì)化競爭的觀察；商業(yè)模式越好，資本越追逐，同質(zhì)化競爭越大，公司是否成功不能簡單的歸功于商業(yè)模式，要觀觀察公司的戰(zhàn)略定位。

2、找到護(hù)城河。公司有沒有價(jià)值，最重要的是看有沒有競爭對手不易模仿的要素，在巴菲特的框架里被稱為“護(hù)城河”。

第一要素：無形資產(chǎn)，最主要是品牌和專利。好的品牌能讓用戶更方便地找到你，最極致的情況是，一個(gè)品牌＝一個(gè)行業(yè)。比如可口可樂、吉列剃須刀、Google。專利則需要做為一個(gè)動(dòng)態(tài)指標(biāo)來看，它背后體現(xiàn)的是公司持續(xù)的創(chuàng)新實(shí)力。

第二要素：商業(yè)模式的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。第一種叫規(guī)模效應(yīng)，就是規(guī)模越大，效率越高，比如共享單車；第二種叫雙邊經(jīng)濟(jì)模型，比如滴滴，它有司機(jī)的需求，也有乘客的需求，更多的司機(jī)會(huì)帶來更多的乘客，更多和乘客也會(huì)帶來更多的司機(jī)；第三種叫網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，比如微信，用戶會(huì)主動(dòng)、多邊地?zé)o限傳播，用戶越多，價(jià)值也就越大。

第三要素：用戶轉(zhuǎn)換成本，即用戶選擇替代品時(shí)需要付出的成本。如果是簡單易耗品，比如牙刷，轉(zhuǎn)換成本幾乎為0，再比如蘋果手機(jī)，用戶很多數(shù)據(jù)、功能都沉淀在里面，要換的話成本就會(huì)很高。轉(zhuǎn)換成本越低的產(chǎn)品，就越需要把精力投入到渠道建設(shè)中來彌補(bǔ)不足。

第四要素：產(chǎn)品的成本。同樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，成本低一直就是競爭的最有效手段之一。

第五要素：利潤率。請注意，利潤率可不是越高越好，利潤豐厚的地方，競爭者一定很多，所以與其讓競爭者來瓜分市場，還不如主動(dòng)降低利潤率，來獲取更大的規(guī)模和影響力。小米在這點(diǎn)就做得很好，雷軍在發(fā)布會(huì)上向用戶承諾，小米硬件綜合凈利潤率永遠(yuǎn)不超5%，最關(guān)鍵是小米有廣告、有內(nèi)容分發(fā)、會(huì)員費(fèi)等，這些都有著越高的利潤率，在硬件大量用戶的基礎(chǔ)上，其他的東西可以讓它總體的盈利能力很強(qiáng)。所以說，低利潤率能形成一定的壁壘，但也需要留有“后手”，靠前端的低利潤率模式，有能力帶出后端一個(gè)賺錢的模式。

最后，護(hù)城河內(nèi)涵還遠(yuǎn)不止這些，特斯拉的創(chuàng)始人馬斯克很對護(hù)城河不屑一顧，他說競爭這么激烈，唯一的辦法就是瘋狂的創(chuàng)新，不斷的向前跑。其實(shí)，這種瘋狂向前跑也是在為公司構(gòu)造護(hù)城河。

那么如何判斷護(hù)城河呢？財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是重要論據(jù)：

護(hù)城河是品牌：則看與同類產(chǎn)品比，產(chǎn)品是不是有更高的定價(jià)和更低的銷售費(fèi)用；

護(hù)城河是規(guī)模效應(yīng)：則看收入的增速是不是快于成本的增速，利潤率是不是會(huì)隨著銷量的增加而增加；

護(hù)城河是轉(zhuǎn)換成本：則看是不是有較高的重復(fù)購買率和較低的營銷費(fèi)用；

護(hù)城河是成本優(yōu)勢：則看與競爭對手來比有更高的毛利率和更低的費(fèi)用率；

護(hù)城河是利潤率：看是不是主動(dòng)降低利潤率來獲取市場份額，在壁壘不清晰的情況下過早追求利潤，往往是一個(gè)短視的行為。