 激活組織與團(tuán)隊(duì)的全新邏輯應(yīng)當(dāng)是ME WE US，從個(gè)體夢(mèng)想出發(fā)，形成組織團(tuán)隊(duì)的整體。 作者：高松 來源：創(chuàng)課群落 2241字｜6分鐘閱讀 WE YOU 傳統(tǒng)組織管理最早起源于軍隊(duì)。 孫子兵法有云，“凡治眾如治寡，分?jǐn)?shù)是也?！?/strong>意指如果要指揮千軍萬馬如同指揮幾個(gè)人一樣，就需要分成小的建制。古代軍隊(duì)最小的建制為伍，一伍為五人，之上為卒、旅、軍。 指揮千軍萬馬需要組織分工與指揮系統(tǒng)。決策誰來確定，命令如何傳遞與執(zhí)行，均有非常明確的分工職責(zé)。 總體來說，軍隊(duì)是一個(gè)集權(quán)化組織，軍事決策由主帥與參謀部們做出，信息與資源掌握在指揮機(jī)關(guān)手中，一線軍隊(duì)只是被動(dòng)執(zhí)行決策。 軍隊(duì)文化是“一切命令聽指揮，自上而下是絕對(duì)的權(quán)威，自下而上要求絕對(duì)忠誠。” 現(xiàn)代公司誕生之后，基本上繼承了軍隊(duì)的組織管理。 亞當(dāng).斯密的《國富論》揭示了分工社會(huì)的形成。泰勒制在20世紀(jì)初期是革命性的創(chuàng)新，其思想是將分工應(yīng)用于公司內(nèi)部的管理，將整體作業(yè)分解為標(biāo)準(zhǔn)化的部分，通過分工協(xié)作大幅提升作業(yè)的效率。 于是，在公司內(nèi)部，職能型的專業(yè)化分工逐步廣泛應(yīng)用，人們只需要聚焦于各自部門與崗位的工作即可。管理工作的重點(diǎn)就成為法約爾所說的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、組織、控制。 傳統(tǒng)組織管理的根本邏輯就是WE YOU，是自上而下的，根據(jù)組織的要求，設(shè)計(jì)崗位，匹配員工，讓員工按照組織要求完成任務(wù)。 這個(gè)管理邏輯在發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)代是奏效的，而在VUCA時(shí)代卻越來越顯示出不適應(yīng)。 WE YOU管理邏輯的決策與執(zhí)行是分裂的 組織的管理層負(fù)責(zé)決策，基層團(tuán)隊(duì)與員工負(fù)責(zé)執(zhí)行。這就會(huì)造成組織反應(yīng)的遲緩。這就像前線戰(zhàn)士發(fā)現(xiàn)敵情卻不能自主調(diào)整戰(zhàn)斗方案，只能層層匯報(bào)，坐失良機(jī)。這在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中是一個(gè)致命的問題。 此外，公司管理層往往根據(jù)匯報(bào)信息做決策，而這樣的信息又是過時(shí)與被曲解的，基于這樣信息的決策質(zhì)量可想而知。 據(jù)報(bào)道，伊拉克戰(zhàn)爭期間，美軍已經(jīng)快要打到家門口了，薩達(dá)姆還被下屬蒙在鼓里，從而做出了錯(cuò)誤的判斷與決策。這種情形下，管理層就像是穿上了厚厚的棉襖，對(duì)外界的冷暖喪失了知覺。 WE YOU 邏輯會(huì)造成執(zhí)行力不強(qiáng)的問題 從心理學(xué)上看，在人們執(zhí)行一個(gè)并非出自自我意愿的決策時(shí)，很難做到全力以赴。 基層團(tuán)隊(duì)與員工在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，又不能夠及時(shí)得到管理層的反饋與解決。這就必然造成上下之間的矛盾與沖突。管理層往往就將之歸為執(zhí)行力不強(qiáng)的問題。 孫子兵法有云，上下同欲者勝，上下矛盾重重如何勝？ WE YOU 邏輯造成人的壓抑與 團(tuán)隊(duì)能量的低下 在人性的最深處，有著自我成長與自我實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)烈渴望，這是一股強(qiáng)大的精神能量。 傳統(tǒng)管理無視這一精神能量，而是將人物化成為組織機(jī)器上的一顆螺絲釘。不需要你的頭腦與智慧，只需要你的手腳與執(zhí)行。這本質(zhì)上是對(duì)人性最大的摧殘。 事實(shí)上，大規(guī)模流水線對(duì)人的物化，是富士康工人傾向于自殺的心理根源。 WE YOU邏輯下，目標(biāo)是組織的， 不是員工的 為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，就需要采用胡蘿卜加大棒的績效激勵(lì)制度。而這樣的制度，激發(fā)的是人性中淺層次的物質(zhì)欲望，本質(zhì)是一種賄賂。導(dǎo)致組織與團(tuán)隊(duì)的短視、自利，不利于組織的長期健康發(fā)展。天外侍郎的“績效主義害了索尼”一文就形象的說明了這一點(diǎn)。 ME WE US 如果說傳統(tǒng)管理的WE YOU邏輯是自上而下的，有什么樣的組織，就有什么樣的團(tuán)隊(duì)，有什么樣的人。那么賦能型組織團(tuán)隊(duì)的邏輯是ME WE US，是自下而上的，先有人的夢(mèng)想，再有團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，組織的使命。它是是自下而上生發(fā)出來的。 激活組織團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)人性深處自我實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)大精神能量，并因循這一客觀能量的發(fā)展，點(diǎn)燃這股能量，并善加引導(dǎo)，順勢而為，就能夠形成團(tuán)隊(duì)與組織的強(qiáng)大自我驅(qū)動(dòng)力。 它與傳統(tǒng)績效激勵(lì)的區(qū)別在于層次與方法。 層次是指人的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的表層與底層。WE YOU邏輯下目標(biāo)是外部強(qiáng)加于員工身上的，就只能通過物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)員工； 而ME WE US邏輯下，目標(biāo)與路徑是員工自發(fā)的，激發(fā)的是員工人性深層次自我實(shí)現(xiàn)的渴望，因此是無為無不為的，不需刻意激勵(lì)員工。 激活組織與團(tuán)隊(duì)通常需要三個(gè)階段。 點(diǎn)燃ME 點(diǎn)燃每個(gè)人心中的火把。幫助每一名員工找尋自己，釋放自我實(shí)現(xiàn)的潛能。這是激活組織與團(tuán)隊(duì)的前提與基礎(chǔ)。 點(diǎn)燃的關(guān)鍵是環(huán)境與教育，一方面為員工創(chuàng)造自主發(fā)揮實(shí)現(xiàn)自我的平臺(tái)與環(huán)境，另一方面應(yīng)善加引導(dǎo)與教育，幫助員工找到真我，確定自己的人生價(jià)值與夢(mèng)想。 當(dāng)這股原始的內(nèi)在力量被點(diǎn)燃，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都會(huì)表現(xiàn)出積極向上的能量與精神狀態(tài)。 熔煉WE 讓個(gè)體產(chǎn)生鏈接形成合力。個(gè)體能量被激發(fā)之后，如果不能產(chǎn)生合力，就容易出現(xiàn)物理學(xué)中的“布朗運(yùn)動(dòng)”，每個(gè)個(gè)體都很活躍，但是無法形成合力，形成協(xié)作的力量。 因此，第二階段的任務(wù)是讓員工認(rèn)識(shí)到一個(gè)人的力量是有限的，為了實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值與使命，就需要與他人協(xié)作，共同努力。 讓個(gè)體鏈接的力量有兩個(gè)，規(guī)則與情感。因此，熔煉的關(guān)鍵任務(wù)就是讓個(gè)體遵守協(xié)作的基本規(guī)則，相互之間產(chǎn)生情感鏈接。 鑄成US 個(gè)人在使命牽引下融入整體。鑄成狀態(tài)下，看似個(gè)體消失了，個(gè)體愿意為整體做奉獻(xiàn)。但是這與WE YOU的邏輯不同，個(gè)體主動(dòng)融入組織與團(tuán)隊(duì)的整體，是因?yàn)樽晕覍?shí)現(xiàn)的夢(mèng)想已經(jīng)融入組織團(tuán)隊(duì)的使命之中。 是先有每個(gè)個(gè)體的人生夢(mèng)想，再有組織與團(tuán)隊(duì)的整體。整體形成的關(guān)鍵橋梁是使命與愿景。組織與團(tuán)隊(duì)的使命愿景需要有振奮人心的號(hào)召力，還應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)每一名員工的內(nèi)心意愿。 |
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