原創(chuàng)作者：丁龍昌 周站

海爾“人單合一”的模式曾經(jīng)被管理界認(rèn)為是企業(yè)人力資源管理模式和商業(yè)模式與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新標(biāo)桿，但是在“人單合一”的推行過(guò)程中也受到了很多員工的抱怨和抵觸，“人單合一”模式到底有無(wú)長(zhǎng)久的生命力目前尚無(wú)法下定論，但是海爾運(yùn)行至今還保持著蓬勃的活力：2018年10月24日，青島海爾股份有限公司作為中歐國(guó)際交易所D股市場(chǎng)的首家發(fā)行人，正式在德國(guó)法蘭克福上市并交易。因此，海爾模式還是值得關(guān)注和研究的。

“人單合一”人力資源管理及商業(yè)模式介紹

海爾“人單合一”的本質(zhì)是：我的用戶(hù)我創(chuàng)造，我的價(jià)值我分享。筆者認(rèn)為張瑞敏可能想達(dá)到“人單合一”的目標(biāo)是：一、用戶(hù)與單子是合一的：?jiǎn)T工不只是賣(mài)出了一件產(chǎn)品，更重要的是得到了一個(gè)客戶(hù)，實(shí)現(xiàn)“人單俱得”；二、員工完成單子后，就不是跟他沒(méi)關(guān)系了，而是要對(duì)用戶(hù)保持持續(xù)的關(guān)心和服務(wù)，讓用戶(hù)滿(mǎn)意，然后通過(guò)用戶(hù)促成新的訂單；三、單子的成交與企業(yè)內(nèi)部所有人都有關(guān)系，只有所有人都把工作做好，單子才能成交，比如研發(fā)做好產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，才能做出讓用戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品，促成訂單。

也就是說(shuō)，員工有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)的變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值自己決定收入，每個(gè)員工都是自己的CEO。這種模式是海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈籼岢霾⒚囊环N商業(yè)模式，“人單合一”模式不同于一般意義上的競(jìng)爭(zhēng)方式和組織方式，也不同于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式和盈利模式的范疇，而是順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“零距離”和“去中心化”、“去中介化”的時(shí)代特征，從企業(yè)、員工和用戶(hù)三個(gè)維度進(jìn)行戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)流程和資源配置領(lǐng)域的顛覆性、系統(tǒng)性的持續(xù)動(dòng)態(tài)變革，在探索實(shí)踐過(guò)程中，不斷形成并迭代演進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新模式。

“人單合一”商業(yè)模式廣受推崇

被業(yè)界譽(yù)為“管理圣經(jīng)”的《哈佛商業(yè)評(píng)論》封面文章《科層制的終結(jié)》一文中,全球戰(zhàn)略大師加里·哈默和米歇爾·賈尼尼以海爾人單合一模式為例,剖析海爾顛覆官僚制的途徑。對(duì)于多年來(lái)作為模仿者、學(xué)習(xí)者的中國(guó)企業(yè)而言,這是中國(guó)企業(yè)管理模式文章首次登上《哈佛商業(yè)評(píng)論》的封面,見(jiàn)證了中國(guó)模式的引領(lǐng)性。

人單合一也成為了全球商學(xué)院的“寵兒”。全球排名前五名的商學(xué)院,無(wú)一例外的都調(diào)研學(xué)習(xí)了海爾人單合一模式,其中哈佛商學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、巴黎高等商學(xué)院、倫敦商學(xué)院4家商學(xué)院已經(jīng)做了人單合一的案例,斯坦福商學(xué)院關(guān)于人單合一的案例正在制作的過(guò)程中。

此外，無(wú)數(shù)頂尖的專(zhuān)家學(xué)者被海爾的人單合一模式所吸引,并將人單合一模式視為自己創(chuàng)新理論的實(shí)踐支撐。全球戰(zhàn)略大師加里·哈默認(rèn)為海爾的管理實(shí)踐已經(jīng)成為全球管理“登月計(jì)劃”的一部分。量子管理學(xué)的創(chuàng)造者丹娜·左哈爾坦言海爾已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了量子轉(zhuǎn)型,這給深陷牛頓范式的西方企業(yè)送來(lái)了管理轉(zhuǎn)型的啟示。

瑞士IMD商學(xué)院創(chuàng)新管理學(xué)教授比爾·費(fèi)舍還與翁貝托·拉戈一同寫(xiě)了《海爾再造:互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的自我顛覆》一書(shū),比爾·費(fèi)舍爾評(píng)價(jià)“海爾就是我們心目中的未來(lái)理想的組織形態(tài),不僅在中國(guó),甚至全世界的領(lǐng)袖企業(yè)標(biāo)桿?！?/p>

全球最大的品牌管理咨詢(xún)公司Interbrand品牌咨詢(xún)公司首席創(chuàng)新官克里斯托弗·努爾科評(píng)價(jià)海爾人單合一是解鎖未來(lái)價(jià)值增長(zhǎng)的關(guān)鍵。

歐洲管理思想大師查爾斯·漢迪、戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)之父邁克爾·波特、加拿大管理學(xué)大師亨利·明茨伯格、營(yíng)銷(xiāo)大師約翰·科特、現(xiàn)代人力資源之父戴維·尤里奇等管理學(xué)專(zhuān)家，先后到海爾進(jìn)行過(guò)交流,并稱(chēng)贊海爾人單合一模式。

同時(shí)也飽受內(nèi)部詬病的“人單合一”

1、戰(zhàn)略模糊，企業(yè)平臺(tái)化導(dǎo)致人員流失、內(nèi)耗嚴(yán)重

在張瑞敏的計(jì)劃中，未來(lái)的海爾只有三種人：平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。曾經(jīng)體量巨大的海爾被肢解為上千個(gè)小微團(tuán)體，主要包括三類(lèi)：創(chuàng)業(yè)小微、轉(zhuǎn)型小微和生態(tài)小微。這種模式看著美好，但是實(shí)現(xiàn)難度超乎想象的大。其中最突出的問(wèn)題就在于員工、部門(mén)、企業(yè)之間的種種矛盾。

任何的變革要發(fā)揮作用都是多方因素共同努力的結(jié)果，這其中領(lǐng)導(dǎo)人、指導(dǎo)思想、機(jī)制打造是最重要的三個(gè)方面。領(lǐng)導(dǎo)人的作用就不用講了，華為沒(méi)有任正非很難是今天的華為，阿里巴巴沒(méi)有馬云很難是今天的阿里巴巴，同樣，海爾沒(méi)有張瑞敏，海爾也發(fā)展不到今天這個(gè)規(guī)模。

從產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型平臺(tái)型企業(yè)很困難，尤其是海爾這樣大體量的企業(yè)。有道是船小好調(diào)頭，而海爾就像是航母，調(diào)頭困難，張瑞敏的想法就是把海爾這艘航母拆分成若干小船，也就是小微，然后調(diào)頭，這要求了海爾擁有反應(yīng)十分迅速精確的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和高效的管理決策層，各小微之間也要求密切的配合，不然就會(huì)導(dǎo)致混亂產(chǎn)生內(nèi)耗。

但是海爾在轉(zhuǎn)型后，管理層的思想和方法還停留在過(guò)去，沒(méi)有建立清晰的新管理思路，不根據(jù)現(xiàn)代市場(chǎng)情況進(jìn)行決策，盲目制定各項(xiàng)指標(biāo)，且朝令夕改，導(dǎo)致管理混亂。下層也不理解“人單合一”的核心內(nèi)容，只是為了完成管理層下達(dá)的指標(biāo)弄虛作假、陽(yáng)奉陰違。

繁瑣的流程也損失了大批互聯(lián)網(wǎng)人才，海爾因?yàn)檗D(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的需求，高薪招聘了大批互聯(lián)網(wǎng)人才，一些曾經(jīng)在BAT供職的準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)人士也有入職海爾小微。但是很多人入職之后，因?yàn)椴贿m應(yīng)海爾各種繁瑣的流程制度而離開(kāi)。

企業(yè)小微化后，各小微都有指標(biāo)壓著，以完成指標(biāo)為第一位，所有的精力都用在完成這些指標(biāo)上，因此無(wú)暇顧及其它部門(mén)的需求。但公司是一個(gè)整體，各個(gè)部門(mén)間少不了配合，當(dāng)一個(gè)部門(mén)向另一個(gè)部門(mén)提出需求的時(shí)候，得到的回答總是“顧不上”、“沒(méi)時(shí)間”，各部門(mén)之間相互推諉、扯皮，嚴(yán)重阻礙了公司的整體發(fā)展。

據(jù)海爾前內(nèi)部員工在知乎上反映：“在這個(gè)無(wú)紙化的辦公時(shí)代，海爾內(nèi)部所有流程居然還需要打印出來(lái)全員會(huì)簽，然后再掃描上傳以圖片發(fā)送郵件，一個(gè)簡(jiǎn)單的人事變動(dòng)或者活動(dòng)安排都要好幾個(gè)人簽字，如果遇到簽字人不在，就不知道要耽擱到什么時(shí)候。新人入職要1個(gè)月才能拿到電腦，競(jìng)標(biāo)需要填的表走的流程大大小小十幾個(gè)excel，整天就是做密密麻麻的PPT匯報(bào)工作。我們小微逼迫員工每天加班到7點(diǎn)以后，有同事早一點(diǎn)下班還會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)責(zé)問(wèn)，春節(jié)過(guò)年回家也不讓提前請(qǐng)假，漏接電話(huà)還要罰錢(qián)。在這樣的企業(yè)環(huán)境下，可想而知，互聯(lián)網(wǎng)公司出來(lái)的是極難適應(yīng)的。而真正想一展拳腳的人，也因?yàn)椴块T(mén)之間互相推諉的風(fēng)氣、公司的效率低下，領(lǐng)導(dǎo)的阻擾極難進(jìn)行。”

2、考核與激勵(lì)措施或許進(jìn)入誤區(qū)

海爾實(shí)行“人單酬”制度，將所有員工的工資完全與業(yè)績(jī)掛鉤，本意是好的，就是為了讓全部員工都去關(guān)心業(yè)績(jī)、服務(wù)用戶(hù)。但是，在執(zhí)行過(guò)程中，由于各種原因?qū)е聵I(yè)績(jī)完不成，那么不管你是行政還是研發(fā)都要受到牽連，工資都要受到影響。這種唯績(jī)效主義使得部門(mén)從上到下，都在為當(dāng)月的指標(biāo)發(fā)愁，必然無(wú)心考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。事實(shí)上任何一家公司都需要做大量基礎(chǔ)鋪墊工作，例如研發(fā)、試錯(cuò)、完善用戶(hù)體驗(yàn)等，而偏偏這些工作不好用短期數(shù)字衡量。于是真正重要的基礎(chǔ)工作被刻意擱置，短期有效甚至能飲鴆止渴的策略占據(jù)上風(fēng)。即使看到用戶(hù)流失，拘于體制，積重難返。

如何客觀看待海爾的“人單合一”模式？

筆者認(rèn)為海爾的“人單合一”有利也有弊：

“人單合一”的最大好處就是克服企業(yè)在管理過(guò)程中因過(guò)度分工導(dǎo)致各自為政形成官僚制的大企業(yè)病，最大化的激發(fā)員工創(chuàng)造性和潛能，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造多個(gè)利潤(rùn)中心，從而最大程度的提升企業(yè)效益，增加競(jìng)爭(zhēng)力。但筆者認(rèn)為此模式更加適合產(chǎn)品高度同質(zhì)化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，以市場(chǎng)銷(xiāo)售為導(dǎo)向的行業(yè)或企業(yè)，特別是競(jìng)爭(zhēng)激烈的家電行業(yè)更是如此。但是基于人普遍好逸惡勞的本性，一味的加壓只會(huì)造成反彈。如果能做到如下幾點(diǎn)會(huì)更好：

一、任何組織在推行新的管理措施時(shí)，都要求員工充分理解認(rèn)可新的管理理念，如果理解不到位的話(huà)，那么執(zhí)行力越強(qiáng)，與初衷的偏差就越大，就如海爾在施行“人單合一”模式后，管理層沒(méi)有及時(shí)的讓員工充分的理解“人單合一”，致使員工對(duì)該模式的不認(rèn)可，導(dǎo)致施行效果大打折扣，員工也產(chǎn)生了很多抱怨。

二、海爾推行“人單合一”是為了消除企業(yè)在在管理過(guò)程中，過(guò)度分工導(dǎo)致各自為政形成官僚制的大企業(yè)病，同時(shí)在每一位員工頭上懸了一把業(yè)績(jī)的利劍，從而讓所有員工都能參與進(jìn)來(lái)，但是海爾采取的是一刀切的方法，把所有員工的工資都與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤，這樣做有些本末倒置，比如：讓財(cái)務(wù)、研發(fā)都把主要精力放在市場(chǎng)業(yè)績(jī)，那他們的本職工作該怎么辦？

所以不同性質(zhì)的部門(mén)要區(qū)別對(duì)待，“人單合一”應(yīng)該以銷(xiāo)售部門(mén)為主，職能部門(mén)為輔助，職能部門(mén)更重要的是做好自己的本職工作，可以讓其部分收入與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤，但是考核比例要適度，最好是在原有工資待遇的基礎(chǔ)上增加真正的“績(jī)效獎(jiǎng)”，在保證他們獲得額外收入的同時(shí)也能更加積極主動(dòng)的去了解產(chǎn)品、市場(chǎng)。

三、鼓勵(lì)將“人單合一”模式與業(yè)績(jī)做得好的員工，激發(fā)員工熱情；

可以借鑒微商的做法，讓那些有本事的人能者多勞，通過(guò)“人單合一”能夠賺到更多的錢(qián)、名利雙收；讓那些想賺錢(qián)、快速實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的人真正認(rèn)識(shí)到“人單合一”能夠?yàn)樗麄兲峁┮粋€(gè)更大的舞臺(tái)，但要避免一些微商虛假夸大獎(jiǎng)金及宣傳方式。

四、“人單合一”的本質(zhì)是讓員工成為能夠獨(dú)立決策能力、獨(dú)立作戰(zhàn)能力的老板，因此要給到員工充分的自主性。但是海爾現(xiàn)有的管理流程十分的復(fù)雜繁瑣，比如：海爾內(nèi)部所有流程還需要打印出來(lái)全員會(huì)簽，然后再掃描上傳以圖片發(fā)送郵件，一個(gè)簡(jiǎn)單的人事變動(dòng)或者活動(dòng)安排都要好幾個(gè)人簽字，競(jìng)標(biāo)需要填的表走的流程大大小小十幾個(gè)excel等。那么就應(yīng)該在風(fēng)險(xiǎn)得以控制的情況下，最大程度的簡(jiǎn)化流程，讓員工得到充分授權(quán)，增加辦事效率，使員工真正成為一名創(chuàng)客；

五、習(xí)慣拿穩(wěn)定工資、喜歡早九晚五等這種一味追求穩(wěn)定、舒服的人并不適合來(lái)到海爾，人力資源部門(mén)招聘環(huán)節(jié)要招到敢想敢干、敢沖敢闖，對(duì)業(yè)績(jī)和成功有強(qiáng)烈欲望的的員工，這樣才能為“人單合一”的推行提供適用的人才。