2017年底，亞馬遜斥資137億美元收購全食超市，這個罕見的舉動頓時讓亞馬遜成全球“公敵”，最先感到絲絲寒意的是那些本來就青黃不接的實體商家，最后，像空氣和水一樣滲透進民眾生活中的沃爾瑪、梅西百貨等商超巨頭也開始了裁員、關店。

但美國卻有一家每天思考如何少賺錢的奇葩公司，卻在實體店紛紛倒閉的“潮流”中逆向而行，成功地讓線下購物成為一種生活的信仰。

這家奇葩超市就是Costco，目前全世界銷量最大的連鎖會員制的倉儲批發(fā)賣場。

這家超市有一個鮮明的特征：低價。

雷布斯曾分享過一個關于Costco的案例：有一次他和傅盛逛美國當?shù)氐囊患褻ostco，傅盛買了一只超市賣150美元，但是在國內(nèi)標價9000元旅行箱，雷軍感到很震驚，決定轉型去研究costco是一個什么樣的公司。

而Costco的東西為什么會這么便宜？

這家公司有一個不成文的規(guī)定，任何一件商品的毛利只能做壽到1%到14%，如果商品的毛率超過了14%，得CEO特別批準！

所以公司的高層每天都在想，今年毛利10%？這是不對的，明天得想辦法做到9.5%！

所以多年以來，Costco的平均毛利潤一直控制在6.5%左右。

6.5%的毛利在業(yè)內(nèi)是什么概念？

沃爾瑪如今的毛利是40%-60%，Costco居然只有沃爾瑪?shù)氖种唬?/span>

當然，價格低還只是Costco的奇葩表現(xiàn)之一，這家公司還有其他一些反潮流的行為特征：

比如說，因為生意太好，這家超市收到最多的投訴是排隊太久，有時直到凌晨超市門外還在排長隊，所以老板得經(jīng)常會出來道歉。

還有，在Costco購物后，退貨從來不問原因，穿了十天半個月的衣服有一天突然覺得不舒服要退了，超市也可以照單全收，理由是這樣可以促使公司提高產(chǎn)品質(zhì)量！

不像國內(nèi)的某些企業(yè)，號稱無條件退貨，結果退個貨搞得人心力交瘁。

還有一件奇葩的事，最暢銷商品藏起來賣。

比如說，其自有品牌KS堅果曾創(chuàng)造了3天賣3噸的記錄，但Costco卻把它放在非食品區(qū)的一個不起眼的角落，理由是商品太暢銷，但是擔心自家的產(chǎn)能不夠，所以得收起來賣。

而且，Costco的會員卡還和北美政府合作，拿到了符合各國允許的證件許可權利，比如說在美國海關和加拿大海關，它的會員卡可以直接當身份證用。

而對于吃貨而言，Costco簡直就是天堂，因為這里試吃的份量比正餐的份量還足，基本上試吃一種食物就能解決一頓飯，你不吃完店員還會不開心。

還有，作為一家百貨超市，Costco的SKU長期以來只有3000多種，不及沃爾瑪?shù)氖种?，這也意味著Costco的每個細分商品只有兩到三種選擇，所以上架的基本都是爆品。

最關鍵的，作為Costco的員工，工資是真的高！一個收銀員的時薪達到21美元，是沃爾瑪?shù)?倍，基層員工的月薪近6000美元，這在美國完全可以進入中層階層。

所以，如果電商君在美國生活，也會半夜跑去Costco排隊購物！

東西賣這么便宜，怎么賺錢？

那么問題就來了：Costco的東西賣得這么便宜，還附送了那么多免費的服務，那么它是怎么賺錢的呢？

總體而言，Costco的服務分免費服務和會員服務兩種。

先說它的那些免費服務，Costco的免費服務品類繁多，一言不合就送福利，但Costco提供這些服務也是有目的的：引流。當置身事外的路人甲都過來圍觀時，Costco的目的就達到了。

再說它的會員服務，Costco會員服務更夸張，包括會員卡當護照用、免費換輪胎，免費安裝家電等，但想成為它的會員，先得交一筆60美元/年和120美元/年不等的會費。

要知道，Costco在全球有近1億會員啊，也就是說，僅靠收取會費，一年就有100億美元的營收。

去年，會費創(chuàng)造的利潤居然占到Costco全年利潤的67%。

正是因為會員可以享受各種極致服務，Costco每年的會員續(xù)簽率超過九成，這是一個非常恐怖的數(shù)據(jù)。

這樣也形成一個良性循環(huán)：正是因為Costco的續(xù)簽率如此驚人，它才敢在低價上玩得這么得心應手，也才有底氣提供那么多貼心的服務，最后，不想掙錢卻把錢給掙了。

中國為什么沒有Costco？

在國外，像Costco這樣的會員制倉儲超市非常受歡迎，所以很早之前國內(nèi)也有人看到了其中的商機，但是類似的超市在中國卻一直不溫不火。 

分析起來，大家有以下原因：

其一，消費觀念不同。

在美國，都是趁著周末一家人駕著車去購物，并且將一周的食物提前買好了。但中國人認為提前一周儲存食物是不健康的生活方式，還是習慣每天就近采購新鮮的生活用品。

其二，中國人對會員制不感冒。

因為會員制在中國早被幾個大商家給玩壞了，中國人從會員制中感受不到更多好處，Costco式的會員制也并不一定能打動中國人。

其三，國內(nèi)電商消費已成氣候。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和電商大環(huán)境的成熟，線上消費在中國已成為主流生活方式，線下實體店在民眾生活中的比重越來越低，想讓國人走過倉儲超市，非常有難度。

最后，運營成本太大。

相對中國，美國的人口偏小，國土偏大，倉儲式超市多開在郊區(qū)，成本方面更節(jié)?。欢鴽]有非常的實力，賣場式的超市在中國根本不可能開得起來。

所以，即使Costco進入中國，其前景并不一定美妙。

前段時間，經(jīng)過2年多洽談，Costco決定近期在上海浦東康橋設立中國區(qū)投資性總部，這也意味著Costco將首次進入中國大陸，擴展其在中國區(qū)的業(yè)務。

但是除了上文列舉的一些理由，Costco在中國還得面對一個更實現(xiàn)的問題：在阿里系和騰訊系基本撐控了國內(nèi)零售業(yè)的背景下，還沒有經(jīng)歷新零售的Costco想插進來并不容易。

所以，審時度勢的Costco先在天貓開了一個旗艦店，試試中國的水溫。

在這里，我們且不深入探討Costco在中國的發(fā)展未來究竟如何，但這家超市目前在零售商超方面積累的一些經(jīng)驗是足夠讓我們的一些企業(yè)學習和借鑒的。

正如雷布斯所說：小米應該像同仁堂一樣做產(chǎn)品，貨真價實，有信仰；向海底撈學用戶服務，做超預期的口碑；而 Costco給我的經(jīng)驗就是，低毛利是王道，只有低毛利，才能逼著你提高運作效率。