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解決項(xiàng)目沖突是項(xiàng)目經(jīng)理的主要責(zé)任。一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，必須要非常重視各種突如其來(lái)的沖突，并且盡可能的主動(dòng)出擊，去挑戰(zhàn)重要的利益相關(guān)者，去討論項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)和可能出錯(cuò)的地方，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)控和控制，提前做好準(zhǔn)備。大多數(shù)情況下，沖突總是因人而起。認(rèn)識(shí)沖突的起因和來(lái)源有助于更好地解決項(xiàng)目沖突。項(xiàng)目沖突主要有以下幾種來(lái)源：項(xiàng)目組織沖突、成本費(fèi)用沖突、技術(shù)沖突、管理程序沖突（管理流程，責(zé)任定義、工作范圍…）、優(yōu)先權(quán)沖突、進(jìn)度沖突、成員個(gè)性沖突等。在項(xiàng)目進(jìn)程中，各沖突源的強(qiáng)度參考下圖：當(dāng)然，每個(gè)項(xiàng)目的情況不盡相同，有時(shí)候沖突根本不需要理由。在概念或啟動(dòng)階段，或者是在項(xiàng)目的開始準(zhǔn)備階段，項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)排序往往是常見的沖突來(lái)源。每個(gè)公司都有多個(gè)項(xiàng)目，很多時(shí)候都會(huì)遇到“公司同時(shí)承接多個(gè)項(xiàng)目，會(huì)將好的資源優(yōu)先安排給優(yōu)先級(jí)高的項(xiàng)目”的情況。站在項(xiàng)目組合管理層面來(lái)說(shuō)，組織戰(zhàn)略為項(xiàng)目管理提供指導(dǎo)和方向，單個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)要符合公司組織戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，需要公司不斷優(yōu)化項(xiàng)目組合管理，在解決沖突的同時(shí)不斷思考優(yōu)化的方案。 
但在優(yōu)先級(jí)已定的情況下，作為項(xiàng)目經(jīng)理，資源是要去爭(zhēng)取的。項(xiàng)目經(jīng)理要會(huì)“搶”資源，搶不代表不講理，而是指的一種勁頭。沒有什么是絕對(duì)不可能的，也沒有什么是一定應(yīng)該的。項(xiàng)目規(guī)劃過(guò)程的主要任務(wù)是將今后要進(jìn)行的工作盡可能地文檔化。在規(guī)劃階段，項(xiàng)目進(jìn)度沖突主要表現(xiàn)在建立項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)測(cè)其他部門優(yōu)先權(quán)和對(duì)項(xiàng)目可能帶來(lái)的影響上面。但很多項(xiàng)目經(jīng)理在做計(jì)劃的時(shí)候，只想著能盡快出成果，或者認(rèn)為計(jì)劃趕不上變化，所以會(huì)忽略計(jì)劃的重要作用，差強(qiáng)人意的給出一個(gè)大概計(jì)劃框架就進(jìn)入到項(xiàng)目實(shí)施執(zhí)行階段。這樣在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中會(huì)非常影響項(xiàng)目進(jìn)度，甚至?xí)斐身?xiàng)目延期、推翻重做的可能。項(xiàng)目經(jīng)理要牢記“慢慢計(jì)劃，快速行動(dòng)”的項(xiàng)目管理原則。3、項(xiàng)目執(zhí)行和監(jiān)督階段在項(xiàng)目執(zhí)行階段，進(jìn)度計(jì)劃沖突表現(xiàn)最突出，必須給予足夠的重視。原設(shè)計(jì)不可能確保所有技術(shù)問(wèn)題的消除，可能在可靠性與質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)、各種設(shè)計(jì)問(wèn)題和測(cè)試程序發(fā)生沖突，這些都會(huì)對(duì)項(xiàng)目帶來(lái)影響。 應(yīng)連續(xù)監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)度，及時(shí)對(duì)預(yù)見問(wèn)題考慮替代方案，盡早處理技術(shù)問(wèn)題。重視早期的技術(shù)測(cè)試，及早對(duì)項(xiàng)目技術(shù)方案達(dá)成共識(shí)。 除了技術(shù)本身的問(wèn)題外，項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)人力資源沖突給予關(guān)注，協(xié)調(diào)合理安排人員配置，滿足項(xiàng)目要求。對(duì)職能經(jīng)理，要日常多聯(lián)系、多溝通、時(shí)常聽取他的意見，使其感受到你對(duì)他的重視和在項(xiàng)目中的存在感。 在項(xiàng)目結(jié)尾階段，仍要把解決進(jìn)度計(jì)劃沖突放在首位。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該更加重視對(duì)項(xiàng)目實(shí)施階段的進(jìn)度計(jì)劃沖突的處理，以減少對(duì)項(xiàng)目結(jié)束階段的負(fù)面?zhèn)鲗?dǎo)作用，考慮向可能出現(xiàn)進(jìn)度誤差的關(guān)鍵項(xiàng)目調(diào)配人員，及時(shí)解決可能影響項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量的技術(shù)問(wèn)題。在項(xiàng)目的沖突環(huán)境中，項(xiàng)目經(jīng)理不僅要清楚沖突的可能來(lái)源，更要把握沖突的強(qiáng)度和性質(zhì)，預(yù)見它們?cè)陧?xiàng)目各階段最可能發(fā)生的時(shí)段，及時(shí)處理，減少項(xiàng)目沖突的累積效應(yīng)，避免項(xiàng)目沖突對(duì)項(xiàng)目的不利沖擊。1.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突原因作為項(xiàng)目經(jīng)理，會(huì)經(jīng)常需要處理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突，大多數(shù)項(xiàng)目?jī)?nèi)部的沖突根源在于團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理把這些找出來(lái)，會(huì)大大減少團(tuán)隊(duì)中沖突發(fā)生的可能性： 缺乏角色定位的清晰度 性格不合 太過(guò)于自我 缺少尊重 行為古怪
2.項(xiàng)目管理導(dǎo)致沖突原因 項(xiàng)目管理過(guò)程本身也可能存在沖突，最大的問(wèn)題是缺乏戰(zhàn)略方向和領(lǐng)導(dǎo)力，然后是團(tuán)隊(duì)中的誤解，最后是預(yù)算和不斷變更導(dǎo)致的沖突。還有一些其他類型的沖突，包括： 學(xué)過(guò)PMP（項(xiàng)目管理）的人都知道，解決沖突有五種常用的方法： 撤退/回避 緩和/包容 強(qiáng)迫/命令
妥協(xié)/調(diào)解
合作/解決
第一種（1，1）方式——回避：管理者保持中立態(tài)度，用回避方式舒緩沖突矛盾，但沖突的基本根源問(wèn)題仍然未解決。 第二種（1，9）方式——緩和：管理者通過(guò)緩和緊張氣氛，或者維持表面的和諧關(guān)系使沖突雙方和平共存。但其根源問(wèn)題仍未徹底解決。 第三種（9，1）方式——強(qiáng)迫：管理者認(rèn)為沖突可以通過(guò)權(quán)力迫使沖突雙方服從。 第四種（5，5）方式——妥協(xié)：管理者希望沖突雙方作出妥協(xié)或談判。結(jié)果是沒有輸贏。在大多數(shù)情況下，這種方式雖不能說(shuō)是最理想的解決方式，但仍可視為較為切實(shí)可行的方式。 第五種（9，9）方式——合作：管理者認(rèn)為可以通過(guò)積極面對(duì)的方式來(lái)解決沖突問(wèn)題。
作為有責(zé)無(wú)權(quán)的項(xiàng)目經(jīng)理，在面對(duì)客戶、職能部門經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部專家的時(shí)候，往往無(wú)法行使足夠的正式權(quán)力，而眾多慘痛的經(jīng)歷證明，逃避往往會(huì)帶來(lái)更大的問(wèn)題。因此，直接面對(duì)沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑。項(xiàng)目經(jīng)理在處理項(xiàng)目沖突過(guò)程中，應(yīng)直接面對(duì)沖突，不回避。
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