人才供應(yīng)鏈管理是以高績效畫像為基礎(chǔ)，鏈接企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，打造企業(yè)內(nèi)外部人才供應(yīng)鏈，實現(xiàn)快速、穩(wěn)定的人才供應(yīng)。人才供應(yīng)鏈的全流程工作本質(zhì)上都是圍繞著人才的生產(chǎn)、供給、配置來實現(xiàn)的。

在不確定性愈發(fā)明顯的大環(huán)境下，這種動態(tài)的人才管理顯得尤其重要。在多變的環(huán)境下，市場需求更新迭代更快，人員跳槽頻率更高，企業(yè)在人才管理過程中，也許會遇到這些問題：

• 招聘時沒有系統(tǒng)的人才需求計劃，導(dǎo)致招來的人不適應(yīng)企業(yè)長期發(fā)展要求；

• 公司為員工開展培訓(xùn)，見不著效果還浪費人力物力；

• 業(yè)務(wù)迅速轉(zhuǎn)型原有的人員架構(gòu)顯得捉襟見肘，大量浪費人力資源；

• 多年的老員工突然請辭無人替補，嚴重影響了業(yè)務(wù)的順延……

而借助人才供應(yīng)鏈管理四大支柱：動態(tài)短期的人才規(guī)劃、靈活標準的人才盤點、無時差的人才補給、ROI最大化的人才培養(yǎng)，能顛覆傳統(tǒng)人才管理中的常規(guī)思維模式，幫助企業(yè)打造和動態(tài)業(yè)務(wù)相匹配的動態(tài)人才管理模式。快速預(yù)見人才需求的變化，未雨綢繆地做好人才供應(yīng)鏈的儲備，在急需用人時，企業(yè)再也不用焦頭爛額地四處尋求幫助。

人才供應(yīng)鏈不是趕時髦，也不是憑空產(chǎn)生的口號，企業(yè)要打造成功的人才供應(yīng)鏈管理不是一朝一夕的事情。首先，人才供應(yīng)鏈管理需要有牢固的根基，才能建立保障機制，才能從長遠穩(wěn)固的角度去實現(xiàn)人才的管理。而人才供應(yīng)鏈的根基，就是我們常說的“三圖一表”！

通過戰(zhàn)略地圖的梳理，我們可以看到組織需要什么樣的人才（人才地圖）、在哪些能力上是有問題的或者缺失的（技能矩陣），并且具有針對性地去加強、補足（學(xué)習(xí)地圖）。企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，需要人才地圖、學(xué)習(xí)地圖、技能矩陣作為支撐。

戰(zhàn)略地圖由平衡計分卡的創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出，在對實行平衡計分卡的企業(yè)進行長期的指導(dǎo)和研究的過程中，兩位大師發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡只建立了一個戰(zhàn)略框架，企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰(zhàn)略無法達成共識。

因此，戰(zhàn)略地圖作為一個管理績效落地、達成共識的工具營運而生，它的作用在于指出企業(yè)的工作重心和聚焦方向，闡述了包括財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面等層面的因果關(guān)系，并且主張通過員工的努力集合在一起，從而實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。

（來源：2018年度中國企業(yè)人才供應(yīng)鏈管理成熟度TMI?白皮書）

“2020年，公司實現(xiàn)年銷售收入達到20億元，成功實現(xiàn)上市目標，并從銷售廠商成功轉(zhuǎn)型成為多元化集團企業(yè)?！边@是某家企業(yè)的戰(zhàn)略維度的目標，而戰(zhàn)略維度目標的達成，需要分解成客戶層面、內(nèi)部運營層面、學(xué)習(xí)與成長層面等更小的目標。

“營銷渠道下沉，深挖大客戶渠道?！薄把邪l(fā)體系整改，提高產(chǎn)品研發(fā)能力。”這是戰(zhàn)略目標下分解出來的更小的目標。

無論何種目標，最終都要落實到組織的能力和業(yè)績上，歸根結(jié)底就是員工的成長與學(xué)習(xí)。一家企業(yè)宏大而長期的目標，要是沒有組織員工能力的配套支撐，也只是一個空中樓閣。員工的能力可以幫助組織的業(yè)務(wù)流程發(fā)展得更好，進而促進運營指標的提升，最終反映在財務(wù)指標和公司戰(zhàn)略目標上。

這些目標是一環(huán)扣一環(huán)的，是一個完整的系統(tǒng)。就好比在生產(chǎn)供應(yīng)鏈領(lǐng)域，持續(xù)的供應(yīng)鏈是從原材料、半成品、成品，逐步拆分到零部件，從而實現(xiàn)供給的無時差和零庫存。要打造成功的人才供應(yīng)鏈管理，就需要實現(xiàn)能力配置的無時差和無冗余，這就需要我們對每一員工的能力細項、輸入輸出都要有清晰的把握。

02

實際上，我們招聘和培養(yǎng)人才，本質(zhì)上是招聘和培養(yǎng)附著在這個人身上的能力，無論是顯性的還是隱性的，企業(yè)需要的都是能力。人才地圖就是告訴我們，企業(yè)需要的能力是什么，需要的人才在什么地方。

而很多企業(yè)一遇到缺人就慌了，因為沒有思考過其本身需要的能力在哪里、人在哪里。在這種情況下，通常就是求助于獵頭從外部挖人來，但是有可能找來的人，在面試過程中就覺得不合適。最終耗費了極大精力和金錢，招到的人也可能與企業(yè)價值觀不匹配，即使他可以幫助到組織，也是非常有限的……這對企業(yè)而言，無疑是一個災(zāi)難。很大程度上，這就是人才地圖沒有描繪清楚而盲目招人的結(jié)果。

因此，我們需要了解清楚，企業(yè)所稀缺的能力項以及需重點培養(yǎng)和發(fā)展的能力項分別是什么，以及這些能力所附著的崗位，而針對這些崗位，企業(yè)可以從哪些地方找到相對應(yīng)的人。

只有明確了方向，才能有的放矢地去挖人和做人才儲備。舉個例子，某公司需要找區(qū)域總經(jīng)理，那么根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求，該崗位需要的能力是業(yè)務(wù)的拓展，還是需要做好財務(wù)以及運營指標的維持？同時，滿足這樣要求的人，可以從哪家企業(yè)、什么崗位上找到，崗位的畫像再進行細化是怎樣的？這就是人才地圖需要解決的問題。

03

從一名助理發(fā)展成為經(jīng)理的后備，再發(fā)展成為經(jīng)理、總監(jiān)和副總的后備，在這一系列的過程，這名助理需要學(xué)什么，應(yīng)該如何成長起來？這就是學(xué)習(xí)地圖告訴我們的信息。

（來源：2018年度中國企業(yè)人才供應(yīng)鏈管理成熟度TMI?白皮書）

企業(yè)在招聘選拔和培養(yǎng)發(fā)展的過程中，主要看的是員工的任職資格、任職條件，工作經(jīng)歷等，而從儲備期到新任期到勝任期，再到下一個儲備期，這個人才發(fā)展的螺旋上升的過程里面，員工需要學(xué)習(xí)的東西是不一樣的。我們都知道，在一個崗位上工作了三年、工作經(jīng)驗相當豐富的主管經(jīng)理，和一個剛剛晉升到這個崗位上的主管經(jīng)理，他們要學(xué)的東西是不一樣。

所以，學(xué)習(xí)地圖告訴我們，每個員工在其職業(yè)發(fā)展道路上、在不同的崗位上、在不同的時期，應(yīng)該有怎樣的歷練和學(xué)習(xí)的重點。因此學(xué)習(xí)地圖，還有一種說法，就是學(xué)習(xí)路徑圖。它也是確定我們在員工的發(fā)展重點上，以及整個公司的內(nèi)部資源、內(nèi)部供應(yīng)鏈的打造的一個路徑。

04

技能矩陣表，是能力的組合表和矩陣表，本質(zhì)上是幫助我們對現(xiàn)有人員的能力進行盤點的表格。比如說，我們公司有100名核心員工，那么這些核心員工在公司所要求的能適應(yīng)未來的能力上，包括戰(zhàn)略思考、溝通協(xié)調(diào)、談判能力、資源整合等方面，員工的能力是強還是弱，在哪些方面正在發(fā)展、改善和提高，我們需要做一個盤點。